NEGOCIACIÓN

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ACTIVIDAD DIFERENCIADA
 NEGOCIACION Manera en la cual un ser humano
involucra a otros en alcanzar objetivos
que no puede lograr solo.

Vinculación entre dos o más

actores interdependientes que
enfrentan divergencias y que,
en vez de evadir el problema o
llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda
conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo
Proceso de intercambio de ideas y de
desarrollo de nuevas posibilidades,
mediante el cual es posible influir a
otro y que las ideas y los puntos de
vista particulares pueden enriquecerse
y quizás modificarse por medio de ella.

Crear y captar valor en una red de

relaciones

El negociar en equipo, es la tendencia actual,

pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante debe asumir distintos roles y
deben fijarse pautas organizacionales o grupales.
NEGOCIADOR/AUTORIDAD

El mandato de hacer que el cambio se produzca,

tiene que construirse con mucho esfuerzo y
mantenerse mediante la creación de una red de
acuerdos con otros jugadores importantes.

LOS LIDERES EFECTIVOS NEGOCIAN SU CAMINO

HACIA EL ÉXITO

•.Conseguir la alineación con el jefe

•Reestructurar y sacar el máximo partido del
equipo
•Crear coaliciones para respaldar las iniciativas
ganadoras
•Tratar con clientes y proveedores 4
Fundamentos paradigmáticos de los procesos
modernos de negociación

•ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES

•CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE

•ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

•ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA

•PRESTELE ATENCION AL PROCESO

 ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES
Posturas de negociación,
poder de coerción,
derechos legales.

MOTIVACIONES, ASPIRACIONES, PREOCUPACIONES

el POR QUÉ y el PARA QUÉ detrás de las peticiones de las

partes permite buscar e inventar maneras efectivas.

La orientación inicial hacia la satisfacción de las partes y no

hacia quien tiene el poder o la razón, permite desarrollar el
valor agregado basado en la cooperación de las partes
CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA
CONTRAPARTE

ORIENTACION HACIA TRATAR DE ENTENDER A LA

CONTRAPARTE

Para poder influir en sus esfuerzos o disuadir sobre sus

posiciones.

Una de las mejores maneras de lograr satisfacer mis

intereses es, en muchos casos, ayudar a mi contraparte a
satisfacer los suyos.
ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUALES
Lo más importante es
ponerse de acuerdo.

Lo que se busca son SOLUCIONES QUE TENGAN LA

POSIBILIDAD DE ENFRENTAR VERDADERAMENTE LOS
CONFLICTOS Y SUS RAICES

Se debe hacer una búsqueda conjunta de soluciones como

un proceso de toma de decisiones, en el que se debe elegir
entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado

La colaboración y la solución conjunta de problemas no son

un fin en sí, sino una manera de lograr lo que queremos,
que es SOLUCIONAR EL PROBLEMA o MANEJAR
NUESTRAS DIFERENCIAS DE MODO CONSTRUCTIVO
 ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN
DESATENDER LA SUSTANCIA
Para lograr un buen
resultado en la negociación
se deben sacrificar las
relaciones interpersonales
con la contraparte

Las buenas relaciones y los resultados creativos, no son

excluyentes.
Cuanto mejor es la relación, más fácil se vuelve la
exploración conjunta de los respectivos intereses y de las
opciones creativas para satisfacerlos.
Se debe separar la relación de la sustancia y atender ambas
de manera independiente.

Se requiere realizar ACCIONES BUENAS para la sustancia

y además realizar OTRAS BUENAS para las relaciones,
aunque no haya reciprocidad.

SE DEBE SER FIABLE

SE DEBE EQUILIBRAR LAS PROPIAS EMOCIONES CON
RACIONALIDAD
 PRESTELE ATENCION AL PROCESO

El proceso se da por sí
solo

El proceso de negociación para implementarlo, hay que

planificarlo y capacitarse sobre CÓMO desarrollar los temas
sujetos de negociación, en plena interacción con las partes
respectivas.

Todo proceso de negociación depende de suposiciones

claves y cuestionamientos continuos, a efecto de diseñarse
procesos creativos, tanto para las situaciones que se
prevean como para las que surjan inesperadamente:

•ES ESTE ES UN JUEGO DE SUMA CERO?

•SI NUESTRA PERCEPCION ES VALIDA, TIENE QUE SER

ERRONEA LA DE LA CONTRAPARTE

•COMO SE DEBEN TOMAR LAS DECISIONES?

•SE TIENE QUE ESCOGER ENTRE EL AMOR Y LA GUERRA?

•CUAL ES EL MARCO RELEVANTE DE TIEMPO PARA LOS

ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS?
 UN NUEVO PARADIGMA PARA EFECTUAR EL CAMBIO

Negociación: CONFRONTACION

GANAR: Derrotar al competidor cueste lo

que cueste

En pleno siglo XXI CÓMO LOGRAREMOS

SUPERAR LOS DESAFÍOS SI TENEMOS UN
MUNDO...

•Con conflictos locales, con raíces en diferencias

étnicas que amenazan la paz y el bienestar de todos
•Con crisis de confianza en nuestros sistemas de
orden público y de justicia

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D •Con condiciones ambientales degradadas debido al

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Coersión
En el sector empresarial:
Modelos prevalecientes: organizaciones virtuales y alianzas
estratégicas. La capacidad de colaboración es la fuente principal
de ventaja competitiva.

En el sector laboral:
Mejores relaciones laborales son la clave para mejorar el
desempeño y las condiciones de trabajo

En el área civil:
Métodos como la mediación y la negociación significativa, están
produciendo mejores resultados en cuanto a tiempo, costos y
calidad de los resultados

En el mundo de la política :
La influencia es cada vez más legítima: la persuasión, la
creatividad y la proactividad

LO IMPORTANTE NO ES SI EXISTEN LAS DIFERENCIAS,

ES COMO SE MANEJAN LAS DIFERENCIAS
 FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA DE
MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS

La negociación no es una herramienta para

convencer a otros de que hagan lo que
nosotros queremos.
Es un proceso de búsqueda conjunta de
soluciones a problemas u oportunidades
compartidas; el resultado puede ser diferente
del que uno hubiese descubierto solo.
La aceptación de responsabilidad por lograr
Para lograr la satisfacción de los nuestro objetivos, por los resultados que
intereses particulares, es necesario a producimos, por un cambio responsable.

menudo ayudar a la contraparte a

satisfacer los suyos. Si insistimos en
lograr nuestros objetivos como Ofrece la clave para el manejo efectivo
condición para apoyar a la contraparte del conflicto y permite un tránsito fluido
en la satisfacción de sus intereses, entre causa y efecto, sin caer víctima de
debemos suponer sin duda, que ellos la arrogancia.
insistirán en lo mismo para ayudarnos a
lograr nuestros objetivos.

•No somos dueños exclusivos de nuestro futuro

•Implica cierta falta de control unilateral;
•Se necesita ceder parte de nuestra libertad de
actuar independientemente
FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA
DE MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS

INTERDEPENDENCIA ACTITUD PROACTIVA

Acciones que conducen a cada

una de las partes a trabajar por el
beneficio de cada una y de ambas.
 y.1 EJERCICIO – NEGOCIAR CONSIGO MISMO
Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.
Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.

En estos momentos usted está sentándose a la mesa de la mejor

parrilla de la ciudad, con cinco buenos amigos.

¿ Qué factores va a tener en cuenta en el momento de pedirle al

camarero lo que quiere?
 REFLEXION

Cada uno de nosotros es un persona a medias…..

La autoestima comienza a desarrollarse cuando otra gente nos

quiere y valora: no depende de lo que piense cada uno sobre sí
mismo…

CONOCERNOS A NOSOSTROS MISMOS

ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS

CONOCER Y ACEPTAR NUESTRAS IMPERFECCIONES

IDENTIFICAR NUESTROS PUNTOS FUERTES

 y.2 EJERCICIO - INTERESES

Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.

Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.

Cuando dos personas piensan en casarse, aparecen sentimientos, proyectos y

afinidades, pero normalmente no se tienen en cuenta, sino hasta después.
Existen intereses diferentes y prioridades distintas.

Para comprender el concepto de intereses y la conveniencia de priorizarlos, se

necesita identificar:

1.- Los intereses que puede tener una joven enamorada cuando piensa en
casarse
2.- Los intereses que puede tener un joven enamorado cuando piensa en
casarse
OBJETIVOS FUNDAMENTALES Crear valor
Que se deben tratar de
conseguir en toda
NEGOCIACION

Captar
Realzar la valor
credibilidad creado

Conseguir y
mantener relaciones
importantes
 y.3 EJERCICIO - SITUACION COMPLICADA

Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.

Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.

Cómo hace para que un viejo proveedor de la empresa en la que trabajo, acepte
nuevas condiciones….

1.- ¿Qué opciones tiene Ud. En estas circunstancias?

2.- ¿Cuál elige? explique
 1 Partes y Temas
¿QUIEN PARTICIPA?
¿CUALES SON LOS TEMAS?
¿QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE?

2 Alternativas y eventos que fuerzan la

acción ¿COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES?
ELEMENTOS PARA ¿QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES?
¿COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS?
ANALISIS DE LA ¿HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA
MARCHA DEL PROCESO?
ESTRUCTURA 3 Intereses/Deseos/Acuerdos
DE LA NEGOCIACIÓN ¿QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES
¿A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR

4 Información e Incertidumbre
¿QUIEN SABE QUE?
¿COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA?
¿CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA
DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION?

5 Posiciones y Paquetes
¿QUIEN PIDE QUE?
¿POR QUE LO PIDEN?
¿SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR
TEMAS O POR PAQUETES?
6 Creación y Captación de Valor
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR
CONJUNTO?
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA
PARTE DE ESE VALOR?
 Partes y Temas Alternativas y eventos que
fuerzan la acción
MAPA DE LAS PARTES MAPA DE OPCIONES

ACEPTAR OFERTA
P
Alt. 1

S V
P Alt. 2 CONTRAOFERTAR
JUNTA
G DIRECTIVA
P ESPERAR
A G Alt. 3
L V
EMPRESA NO ACEPTAR
D Alt. 4
L T
RETIRO
INSTITUCION
Alt. 6
 Intereses/Deseos/Acuerdos

MAPA DE ÍNTERESES/DESEOS

PARTES TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3- TEMA 4-

-MONTO -CALIDAD MANTENIMIENTO ADMINISTRACION QUIERO MAS
EMPRESA QUIERO MENOS

MAS FUERZA
INSTITUCION
MENOS FUERZA

DIRECTIVA
 1 Marcos de referencia y detalles
¿En qué fase de actividad se encuentran las
negociaciones en este momento?

2 Pequeños pasos y grandes cambios

CÓMO SE ¿Están los negociadores llegando a pequeños
CONSTRUYEN LOS acuerdo o a grandes acuerdos?

PROCESOS 3 Obtener información e influir

¿Cómo están tratando de obtener información las
DE NEGOCIACION partes y de influir respectivamente unas en otras?

4 Añadir y¿Están
eliminar
las partes tratando de ampliar o de
contraer a las partes implicadas y cuál es la agenda?

5 Aglutinar y fragmentar
¿Están los negociadores tratando de aglutinar
temas o de fragmentarlos?
¿Qué ayudaría a llegar a cuerdos, aglutinar o
fragmentar?

6 Secuenciación y sincronización
¿Están las partes tratando de hacer cosas en
serie o en paralelo?
 Marcos de referencia y detalles
Decidir poner las cosas sobre la mesa,
Fase en función de los alcances potenciales
EXPLORATORIA que se pueden conseguir

Definir parámetros básicos, quienes

Fase
participarán, temas de agenda, reglas del
ARQUITECTURA juego

Definir formula básica del acuerdo y

Fase MARCO DE acuerdos más importantes en temas
REFERENCIA que les pueden llevar a crear valor.
Definir principios indicativos de los que
podrían ser acuerdos aceptables

Fase Ofertas y contraofertas específicas.

DETALLES Las partes pueden trabajar los detalles de
IMPASE un solo tema o del paquete que cubra
varios temas

FASES PARA LA CARACTERIZACION DE LA EVOLUCION GLOBAL DE LA NEGOCIACION

 Pequeños pasos y grandes cambios

Se debe evaluar el grado de ambición de las partes en

términos de sus aspiraciones, para definir el riesgo-
recompensa de una negociación determinada.

¿Están tratando de conseguir beneficios modestos,

beneficios incrementales o bien condiciones más
ambiciosas y más amplias?

Obtener información de los demás e influir en ellos

Cuando no se está seguro de los intereses y resultados de los

demás, las posiciones que intercambian no son nada más que
“señales” de lo que están dispuestos a aceptar y no.
•Cada parte trata de averiguar cuál es la posición de la otra y
los argumentos que ofrecen para respaldarla.
•Cada parte trata de influir en la otra tomando posiciones y
estableciendo argumentos propios.
•Con las ofertas y contraofertas iniciales, se definen las
percepciones de los negociadores
 Añadir y eliminar

Se debe examinar cómo se crea y se

altera la estructura de la negociación. 1 Partes y Temas
2 Alternativas y eventos que
fuerzan la acción
3 Intereses/Deseos/Acuerdos

Al inicio, se debe hacer todo lo posible por 4 Información e Incertidumbre

buscar o aceptar socios o participantes 5 Posiciones y Paquetes
“buenos”
6 Creación y Captación de Valor

Al inicio, se debe identificar si la “agenda” Crear valor

está muy limitada o muy extensa y por lo
tanto se dificultará llegar a acuerdos
mutuamente beneficiosos. Captar una
Realzar la parte
credibilidad apropiada
personal del valor
creado
Conseguir y
mantener
relaciones
importantes
 Aglutinar y fragmentar

Cuanto más grande sea la

En algunas ocasiones
suma de las partes y temas,
resulta beneficioso
mayor probabilidad de llegar a
aglutinar negociaciones
un mayor acuerdo mutuamente
que están separadas
beneficioso

Si existe estancamiento,
probablemente sea
mejor descomponerlas
en subnegociaciones
más tratables. Secuenciación y Sincronización

Cuando se negocia con más de dos partes, se debe definir si

es mejor negociar con cada una de ellas por separado y en qué
momento es mejor negociar con las partes juntas –orden y
secuencia.

Cuando son varios temas, se debe definir la secuencia de su

abordaje o de sincronización
 y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y
PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN

Con el objetivo de que puedan realizar un análisis y una evaluación de la

ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociación, a efecto de darse cuenta
de cómo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las
ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociación a las que tengan
que enfrentarse: