CAPITULO 4 - LIDERAZGO

Juan Fuentes - 1151487

Boris Andres Muriel Albadan - 1151378
 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

El liderazgo se basa en mantener y ejecutar ciertos principios, a saber, las nociones de

confianza, visión, seguridad y claridad

El liderazgo requiere cumplir con la pirámide de la confianza, la visión, la seguridad y la

claridad

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 ESTABLECER CONFIANZA

El liderazgo es una habilidad aprendida. Algunas personas tienen una tendencia natural a
liderar, mientras que para otros es una lucha. El liderazgo se basa en la confianza. La
confianza está en los ejemplos que damos a los demás y la integridad encarnada en nuestras
acciones (! haz lo que yo digo, y yo digo lo que hago).

Al tener confianza su habilidad para influenciar y comenzar

a liderar a otros sube dramáticamente.
Por el contrario, si destruyes la confianza invalidando los
cimientos sobre los que se estableció la confianza,
tu habilidad para liderar a otros se reducirá dramáticamente.

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 ESTABLECER UNA VISIÓN COMÚN

El liderazgo consiste en establecer una visión que tenga el contexto adecuado para cada
individuo. En muchos sentidos, se trata de ventas, de ayudar a la gente a entender cuál es el
valor de la visión para ellos y permitirles decidir si es ahí donde quieren ir.

Desde el punto de vista organizativo, lo mismo es cierto. Por

esta razón, debes conocer cómo trabaja cada persona
involucrada en el proyecto y comprender el punto de vista
y las preocupaciones individuales para el proyecto.

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 ESTABLECER ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS

Su éxito como arquitecto está a menudo determinado por su capacidad para establecer
asociaciones estratégicas. Como arquitecto, debe comprender plenamente la visión
empresarial de un producto, y usted es el responsable último de convertirla en una realidad
técnica. Para lograr este objetivo, debe ser capaz de comunicar la visión en de tal manera que
el equipo del proyecto pueda entenderlo y dirigirlo hacia él.

También necesitas establecer asociaciones estratégicas con aquellas personas que pueden
actuar como asesores de confianza, su aportación le ayudará a formular en su mente el
enfoque organizativo que tal vez deba adoptar para asegurar la vitalidad de la visión

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 COMA SU PROPIO ALIMENTO PARA PERROS

En cualquier proyecto, esperas que los miembros de un equipo sigan ciertos principios. Por
ejemplo, si esperas que el equipo actúe de forma transparente hacia ti, debes actuar de
forma transparente hacia ellos, así como hacia tus superiores y sus superiores

Sigue estas pautas para dar seguridad a lo que dices:

• Sé transparente.
• Sé quién dices que eres
• Sé abierto y honesto
• Actúa con integridad

Necesitas comer tu propio alimento para perros, puedes descubrir que lo que le estás
pidiendo a los demás que hagan no es tan fácil como parecía al principio. Si no estás
dispuesto a hacer lo que le pides a los demás, no lo pidas.

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 PERCEPCIÓN DEL RIESGO

Al percibir riesgos tienes que hacerte las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se pudo evitar esta situación?
• ¿Faltaba algún tipo de entrenamiento?
• ¿Se difundió mala información?
• ¿No llegó alguna información a las partes que la necesitaban?

Encontrar las causas de este tipo de problemas le

ayudará a prepararse mejor para el próximo proyecto
(o tal vez sólo la próxima semana). Aprende todo lo
que puedas de los errores y fracasos. No dejes que la
historia negativa se repita.

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 TRATAR CON EL RIESGO DE FORMA ADECUADA

Cuando se evalúa el riesgo de lo que está sucediendo en un proyecto en particular, siempre

hay un equilibrio entre intervenir y mantener la distancia (permitiendo a los equipos del
proyecto ser verdaderamente dueños de las áreas del proyecto).
Si el impacto es pequeño o moderado, el equipo del proyecto puede estar mejor luchando un
poco y aprendiendo las habilidades de resolución de problemas necesarias para recuperarse
por sí mismo.
Si el impacto del riesgo es significativo -por ejemplo, si el proyecto fracasará o será impactado
dramáticamente- usted necesita intervenir y ayudar de la manera que mejor resuelva el
problema.

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ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

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 LIDERAR MANTENIENDO LAS COSAS ENFOCADAS

Los líderes necesitan saber cómo mantenerse en el punto. Siempre habrá una nube de
distracciones que afloran durante el curso de un proyecto. Discriminar esas distracciones que
realmente requieren acción de las que pueden ser ignoradas es crítico para poder mantener
el impulso hacia adelante.
Considere las siguientes preguntas:
• - ¿Afectará la distracción a la fecha de entrega?
• - ¿Afectará al costo del proyecto?
• - ¿Afectará a uno de los principios básicos de la visión?
• - ¿Puede ser tratado más tarde?
• - ¿Necesita ser tratado en absoluto?

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 LA NAVAJA DE OCCAM

Elegir qué cambios

incluir en el alcance,
basado en aquellas
sugerencias que se dan

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 PRESENTAR VISUALIZACIONES DE INFORMACIÓN
Una imagen brinda el contexto necesario para la construcción en cualquier situación

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 VENDER SEGÚN EL CONTEXTO
Cuando está vendiendo y trabajando para que otros compren en una dirección, debe
proporcionar información que sea relevante para el contexto de cada persona.

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 SEGUIR A LA MULTITUD (BUSCANDO OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR)

Revisar situaciones problemáticas por las que ha pasado la organización para así
llegar a una solución mas asequible y con menos riesgos

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 ENFOCAR A LOS EJECUTIVOS EN LA VISIÓN, NO EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Obtener el favor de los ejecutivos para que nos ayuden a estrechar la visión de las
estrategias organizacionales

15
TIEMPO PARA APLICAR EL LIDERAZGO

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 CAPITALIZAR EL IMPULSO ORGANIZACIONAL

Utilizar la base arquitectónica de la organización en la resolución de problemas ya

que puede chocar con la visión de los arquitectos empresariales

17
 APRENDA CUÁNDO RESCATAR

Rescatar un proyecto cuando el daño potencial supera el aprendizaje oportunidad.

18
 PERMITIR QUE OTROS APRENDAN

la experiencia siempre es un buen maestro. El proceso les permite a los miembros del equipo
crecer y aprender a ser más autosuficientes

19
 SABER CUÁNDO ESTAR SOLO

A veces, el liderazgo requiere que el visionario esté solo

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 PIDE PERDÓN O PIDE PERMISO
pedir perdón más adelante por la decisión que está a punto de tomar o pedir permiso y
arriesgar la posibilidad de que la respuesta sea no

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LIDERANDO A OTROS

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 PERMITIR QUE OTROS CONTRIBUYAN (NO EXIGIR)

Un líder no es un líder de culto que está tratando de adoctrinar a otros, sino más bien un guía
turístico en un viaje compartido

23
 INVOLUCRAR A OTROS A TRAVÉS DE LA INFLUENCIA

La cualidad esencial de un líder es la capacidad de involucrar a otros para viajar

voluntariamente hacia una visión

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 PERMITIR QUE OTROS TENGAN PROPIEDAD
No le diga a la gente cómo hacer las cosas; diles que hacer y déjalos sorprenderte
con sus resultados. —George S. Patton

25
 HACER FRENTE AL CONFLICTO
Los líderes deben poder lidiar con los conflictos

26
 GRACIAS

Saturday, Decembe 27
r 04, 2021