CAPA BPG: BUSINESS

PROCESS GOVERNANCE
Integrantes:
 Ricardo Vargas Vargas
 Florisa Gabriela Barraza Escobar
 Mario Paul Ferro Guerreros
 Luis Miguel Cajaleon Ortiz
 INTRODUCCIÓN
⬡ La capa de BGP cubre 2 ámbitos importantes en el marco de los conceptos de implementación:
 Gestión estratégica de BPM
 Gestión operacional de BPM
⬡ La gestión estratégica de BPM debe de definir y entregar un modelo BPM. El modelo definido de BPM Governance
se debe de institucionalizar por lo que es necesario de instalar una unidad organizacional en la capa de dirección de
la empresa .
⬡ La herramienta que se utiliza para la documentar los procesos de documentación y alineamiento para estos
propósitos es Enterprise Architure Tool (EA-Tool).
⬡ BPM Governance es un modelo de gestión corporativo por lo que debe de institucionalizarse a nivel de la dirección
general como un Staff.
⬡ Dentro de una estructura organizacional se distinguen entre 2 unidades:
 Unidades de línea: Responsable de la estructura de control y mando
 Unidades de Staff: Especialistas que apoyan y asesoran a la dirección general y unidades de línea.

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El modelo definido de gestión operacional de BPM también se debe de institucionalizar
y se debe de crear una unidad organizacional, usualmente a estos se denominan
Gerencia de procesos ó en administración publica Dirección de procesos.
La diferencia entre dueño de procesos y gerencia de procesos, es que gerencia de
procesos se encarga de dar servicio de soporte metodológicos y tecnológicos por otra
parte dueño de procesos es el responsable del negocio, de la ejecución y de la medición
del desempeño de los procesos.

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UN CONCEPTO DE
IMPLEMENTACIÓN PARA BPM
GOVERNANCE
 SUPUESTOS Y ENTENDIMIENTOS DE LOS
OBJETIVOS
⬡ Una empresa requiere consolidarse como una organización moderna orientada a la
gestión de procesos para el beneficio de mejora en sus servicios, adaptación dinámica
al cambio y reducción del ciclo de innovación del negocio (time to market).

⬡ El proceso de implementación de BPM Governance debe de realizarse en forma

ordenada, coordinada, definiéndose a los estándares, prioridades y alineados con la
planificación estrategica con los objetivos estratégicos de la organización.

⬡ Esto ayudará a garantizar la escalabilidad, reutilización de las soluciones informáticas

implementadas y la interoperabilidad entre sistemas internos y externos

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 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
Y METODOLÓGICOS
⬡ La propuesta se apoya de conceptos y metodologías maduras y probadas a nivel internacional. Estos conceptos se
basan principalmente en las practicas desarrolladas por la consultora alemana IDS Scheer y su concepto ARIS.

⬡ El concepto considera el análisis y validación de los aspectos estratégicos, procesos, tecnología y personas
relacionadas con los futuros modelos operacionales de la compañía.

⬡ Para implementar un modelo de BPM Governance propuesto se requiere definir un proyecto que considere las
siguientes actividades y productos:
 Revisión de la planificación estratégica en el contexto del desarrollo organizacional orientado a
introducir gestión por procesos de negocio.
 Diseño y configuración de una plataforma de arquitectura empresarial.
 Definición de los modelos de la arquitectura empresarial de la organización incluyendo las vistas
principales que la conforman. Estos vienen a ser los modelos de procesos a nivel a nivel descriptivo,
modelo de objetivos, de productos y servicios, estructura organizacional, sistemas e infraestructura TI. 6
 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
Y METODOLÓGICOS
 Definición de la integración de las vistas por medio de diagramas del tipo Allocation Diagramas y editor
de matrices.

 Elaboración de un portafolio de proyectos que considere:

a) La estrategia y los objetivos de negocio.
b) La situación actual de la empresa.
c) Los recursos disponibles.
d) Los factores críticos del negocio y los procesos.
e) El alineamiento de las capas de estrategia, negocio, integración con TI.
f) Aumentar los niveles de eficiencia de acuerdo a un modelo de madurez adaptado a la empresa.

 Elaboración de programas de gestión del cambio cultural

 Programas de capacitación a los nuevos equipos de proceso y gerentes de área.

7
Descripción del concepto
de implementación de
BPM Governance

8
⬡ Las herramientas de arquitectura empresarial (AE) con repositorio integrado, ofrecen a las compañías la garantía
de que el enfoque adoptado en términos de diseño y desarrollo informático se aproxime a los principales
objetivos de negocio.

⬡ La metodología propuesta es pasar de una visión estática como es la arquitectura empresarial a una gestión de
arquitectura empresarial (dinámica), este enfoque es conocido como Enterprise Architecture Management
(EAM) y que se apoya completamente a un modelo BPM Governance.

⬡ EAM permite alinear la planificación estrategica con el portafolio de proyectos para implementar a través de los
procesos integrados de la empresa gestión orientada a procesos (BPM), esto sigue el principio de que los
procesos siguen a la estrategia y la tecnología a los procesos.

⬡ Por otra parte, la plataforma BPA en un conjunto con una metodóloga de procedimientos como EAM, permite a
los usuarios planificar, visualizar y evaluar procesos, aplicaciones, tecnologías, datos y organizaciones; todo a
partir de un repositorio centralizado. Al integrar de un modo coherente la totalidad de la información de los
modelos, los requerimientos y las soluciones.
9
LAS TRES GRANDES CAPAS DEL MODELO DE
ARQUITECTURA EMPRESERIAL

10
Modelo estructural de BPM
Governance

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⬡ El marco estructural de la arquitectura propuesta para BPM Governance como modelo de referencia. (Cabe recalcar que los modelos de referencia siempre se
tienen que adecuar a la realidad organizacional especifica)
1. Definición del marco metodológico
a) Definición de la arquitectura y los objetivos de los modelos
b) Definición del metamodelo
c) Definición de los objetos de los modelos
d) Definición de los atributos de los objetos
e) Definición de las relaciones entre lo objetos
f) Reglas de modelamiento
2. Implementación de un centro de excelencia para BPM
a) Procesos de gestión BPM
b) Procesos de soporte BPM
c) Procesos principales BPM
d) Procesos complementarios
e) Tecnologías BPM
3. Modelo de Objetivos
a) Misión
b) Objetivos funcionales
c) Objetivos de negocio
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4. Modelo de productos y servicios
a) Modelo de productos
b) Modelo de servicios
5. Modelo de negocio
a) Representación de modelo operacional
b) Mapa de procesos de negocio de acuerdo a la configuración de valor
c) Descomposición del mapa de procesos en dos o tres niveles
6. Estructuras organizacionales orientadas a procesos
a) Organigramas de la estructura organizacional (Situación actual)
b) Estructura organizacional orientada a procesos (situación futura)
a) Coordinación de procesos
b) Organización matricial
c) Organización procedural
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7. Modelo de integración (SOA)
a) Situación actual
b) Transición hacia una SOA Suite
c) Definición de la arquitectura SOA Suite Corporativa
a) Aplicaciones de negocio
b) Enterprise Service Bus
c) Definición de servicios
d) Capa de componentes (integración de servicios)
e) Capa de orquestación de procesos
f) Capa de presentación de usuarios
8. Modelo de sistemas e infraestructura TI
a) Modelos referenciales corporativos
b) Sistemas existentes
c) Modelo de infraestructura TI
9. Modelo de portafolio de proyectos
a) Proyectos en la capa de negocio
b) Proyectos en la capa de integración
c) Proyectos en la capa de sistemas
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10. Modelo de integración de capas
a) Identificación de factores críticos
b) Preguntas esenciales del negocio
c) Matrices de dominios y niveles
d) Cadenas de causa y efecto
11. Modelo de gestión sobre la arquitectura empresarial (EAM)
a) Procesos de análisis
b) Procesos de alineamientos
c) Análisis de impacto
d) Control de calidad y completitud de modelos
e) Planificación de portafolios de proyectos
f) Control de cambio de requerimientos (change management)
g) Control de versiones

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DEFINICIÓN DE UN MARCO
METODOLÓGICO

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 El marco metodológico se describe por medio de metamodelos. Un metamodelo es una abstracción de un
modelo, siendo estos abstracciones de la realidad, que describen sus componentes y las relaciones entre
ellos.
 El objetivo es lograr la formación de estructuras que se rigen por un mismo esquema, los modelos
recomendados se describen por esta forma:
 Objetivos del modelo: cada modelo cumple con cierto objetivo analítico en el contexto del marco
metodológico como pueden ser identificar, describir y representar jerárquicamente los objetivos del
negocio.
 Metamodelo:
a) objeto de los modelos, estos representan los elementos estructurales del modelo como objetivos
que se van a describir con los elementos estructurales: visión, misión, objetivo funcional,
objetivo de negocio y factores críticos.
b) Atributos, describen en forma estructurada los objetos.
c) Relaciones entre los objetos (reglas estructurales), muestran las relaciones entre los objetos.
d) Reglas de modelamiento, nos indican como se debe de llevar a cabo el proceso de a análisis para
todos los analistas a partir de un mismo grado de conocimiento del negocio logren un diseño
similar, correcto y completo.

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 IMPLEMENTACIÓN DE UN
CENTRO DE EXCELENCIA DE
BPM

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 Este modelo bien logrado puede servir como modelo de referencia para implementar en una organización una
unidad de servicios de arquitectura empresarial y procesos. El modelo de referencia presentado, conocido como
Framework for a BPM Center of Excellence, se divide en cinco áreas:
1. Procesos de gestión (Management Processes): Conjunto de procesos relacionados con la gestión
interna del centro de excelencia. Entre ellos se encuentra:
a) Plasmar la estrategia corporativa con los procesos de negocios
b) Identificación de la demanda BPM
c) Planificación de servicios de BPM
d) Monitoreo de servicios de BPM
e) Evaluación de los resultados de los servicios de BPM
f) Diseminación de una cultura de BPM
2. Procesos de soporte (Support Processes): Conjunto de procesos que da soporte a la operación del
centro de excelencia. Los procesos relacionados con el área de soporte son:
a) Administración de los modelos de la arquitectura empresarial
b) Administración de roles y responsabilidades en BPM
c) Administración del portafolio de servicios de BPM
d) Administración de recursos humanos en BPM
e) Administración del presupuesto BPM
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3. Procesos principales (Main Services): Los procesos que se consideran como los servicios principales de un centro de excelencia de procesos
para una organización son:
a) Administración de los mapas de procesos
b) Soporte metodológico para el modelamiento de procesos (as is)
c) Soporte metodológico para la aplicación de técnicas de análisis de mejora (to be)
d) Documentación de procesos
e) Gestión de cambio
f) Soporte para la medición de desempeño
g) Capacitación
h) Cumplimiento de regulaciones
i) Gestión de la madurez de procesos
j) Benchmarking e innovación

4. Procesos complementarios (Complementary Services): Están relacionados con la disciplina BPM , sus metodologías y

herramientas. Algunos de los procesos relacionados con el área de procesos son:

a) Auditoria de procesos
b) Gestión de riesgo
c) Gestión de competencias
d) Gestión de costos de los procesos
e) Gestión de reglas de negocio
f) Especificación de sistemas
g) Automatización de procesos 20
5. Tecnologías de BPM (BPM Technologies): Conjunto de herramientas que permiten implementar los
conceptos de BPM:

a) Plataformas de workflow y BPMS

b) Plataformas EA y BPA

c) Herramientas analíticas como Process Mining y Simulación

d) Gestion documental

e) Herramientas BRMS

f) Herramientas Business Intelligence (BI) y monitoreo de procesos (BAM)

g) Plataformas de SOA

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MODELO DE SERVICIOS BPM

22
 MODELO DE OBJETIVOS
⬡ Por lo general un tipo de objetivo es un estado o condición que debe alcanzar un negocio como consecuencia de sus actividades. El
modelo busca IDENTIFICAR, DESCRIBIR y REPRESENTAR jerárquicamente los objetivos de negocio, de acuerdo a la misión y

visión establecidos.

⬡ La misión: es la expresión general del fin genérico de una organización y sus ideales concuerdan con los valores y expectativas de
los principales stake-holders.
- Se encarga de establecer el alcance y las fronteras de la organización.
- El alcance de la misión mayormente es de mediano plazo.
- La misión debe contemplar los siguientes campos:

 Componentes.
 Clientes.
 Productos.
 Mercados (cobertura territorial).
 Preocupación por la imagen publica stakeholders.
 Calidad inspiradora.
 Ejemplo: HOTELERIA
Caso descrito: “ofrecer servicio de hotelería integrales a
organizaciones y personas privadas como centro de convenciones,
completándose con otros servicios como gastronomía, recreación y
deportes. Nos comprometemos a ofrecer servicios con máximo
cuidado en el detalle consistente y eficientes para nuestro cada vez mas
exigentes clientes, accionistas, socios y empleados.”
Respecto al enunciado podemos nombrar si las componentes
nombradas están contenidas en la expresión.
 Mercados: centro de convenciones.
 Preocupación por la imagen publica: no contenida.
 Stakeholders : clientes, accionistas, socios y empleados.
 Calidad inspiradora: servicio con el máximo cuidado en el
detalle.
⬡ Para cada una de estas componentes se deben formular los
objetivos de negocio específicos.
- Para esto se debe considerar que ningún objeto o
modelo puede quedar aislado, cada tipo de objeto
tiene una relación de negocio con otro.
- En estos diferenciaremos entre objetivos de negocio y
objetivos funcionales.
⬡ Dentro de objetivo funcional podemos denotar:
- Las reservas en el sistema habitaciones de hoteles, no
debe sobrepasar el 10% de su capacidad.
⬡ Dentro de objetivo de negocio podemos denotar:
- Aumento de un 15% de las ventas de alojamiento para
el próximo año comparado con el año anterior.
 Modelos de productos y servicios
⬡ Un producto o servicio es el resultado de la
ejecución de un proceso de creación de valor
de un acto humano o un procedimiento
técnico. Puede ser un servicio intangible o
un producto
 Desde el punto de vista de BPM es importante
identificar y relacionar los productos y servicios
que crean valor para el clientes con otras
componentes del modelo de arquitectura del
modelo de arquitectura con la finalidad de
controlar si para cada producto o servicio existe un
proceso que lo atienda directamente y de medir el
grado de cumplimiento con los objetivos de
negocio.
 Modelo de negocios
⬡ La idea principal de este concepto es identificar primero
el tipo de modelo de procesos o configuración que tiene
la empresa. Cada uno de estos modelos de negocio
determina un diferente grado de estandarización y grado
de integración que necesita en los procesos para lograr
un diseño de alta eficiencia operacional en los procesos
de negocio.
⬡ Modelo de negocios BPM
 El modelado de procesos BPM es un conjunto
de actividades que deben seguirse a fin de
permitir la creación de uno o más modelos para
la representación, comunicación, análisis,
diseño, síntesis, toma de decisiones y control de
un negocio.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORIENTADAS A
PROCESOS
 Uno de los factores críticos de éxito de implementar BPM en una organización es el cambio de una típica estructura funcional a
una orientada a procesos. Pero ¿en que se diferencia una estructura jerárquica y funcional a una orientada a procesos?

 Estructura jerárquica y funcional:  Estructura orientada a procesos :

se basa en la forma como las empresas se encuentran es muy beneficioso para las empresas porque dirige la atención
organizadas, dando prioridad a su propio funcionamiento. de la misma hacia el cliente, tanto interno como externo
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORIENTADA A PROCESOS:

⬡ Desde el punto de vista estructural existen básicamente tres

tipos de estructuras organizacionales orientadas a procesos
como son:
 Coordinación de procesos.
 Organización matricial.
 Organización procedural.
 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORIENTADA A PROCESOS:

Coordinación de procesos Organización matricial Organización matricial

 En este tipo de estructura se crea ⬡ Es la organización orientada a procesos mas puro que
⬡ Proceso que consiste en integrar
un nuevo cargo como gestor o existe todas las áreas de negocio se declaran “áreas de
las actividades de departamentos dueño de proceso que asume la soporte” igual que las unidades como recursos
independientes a efectos de responsabilidad total(transversal) humanos y administración y finanzas.
del desempeño del proceso.
perseguir las metas de ⬡ El dueño de los procesos tiene la única y total
 Variantes de configurar una responsabilidad del desempeño de sus procesos a cargo
la organización con eficacia. organización matricial: y se caracteriza por:
Donde cada vez que surge un 1. El gestor que tiene a su 1. Por cada proceso de negocio se define un plan de
cargo todos los usuarios del negocio anual y entra en el ciclo presupuestario de
problema o se quiere introducer proceso. la empresa.
un cambio hay que conformar un 2. El gestor que tiene a su 2. El dueño de proceso puede recurrir a proveedores
cargo solo a los usuarios en y servicios externos si es que las áreas que prestan
comite compuesto por los contacto con el cliente.
soporte no pueden a los requerimientos del dueño.
responsables de las areas 3. El gestor que tiene a su 3. El dueño de procesos reporta directamente a la
cargo un equipo que
dirección general de la empresa.
comprometidas luego de realizada monitorea el desempeño de
los procesos. ⬡ Este tipo de organización no es aplicable a todos los
la reunion se disuelve el comite
 No se sabe cual de ellas es la rubros o tipos de negocios, pero desde el punto de vista
mejor todo depende del rubro, el teórico para BPM-Governance es la estructura ideal.
tipo de negocio y el tipo de
 Modelos de sistemas
El modelo de sistemas comprende:

 Modelos referenciales corporativos  Sistemas existentes

Modelos referenciales
corporativos
⬡ Un modelo referencial corporativo se
desarrolla para cumplir fundamental dos
objetivos:
1. Obtener un modelo de referencia del
negocio.
2. Reducción de complejidad para
planificación de proyectos
requeridos.
 Modelos referenciales
corporativos
Para captar la importancia de contar con un modelo corporativo es necesario entender los problemas de las
organizaciones que se ven en la necesidad de mantener y desarrollar sistemas sin contar con un modelo
corporativo:
 Problemas de definición de nuevos proyectos e integración de sistemas al no contar con un modelo
de referencia.
 Aumento del costo de estudios precios para la planificación de proyectos al no contar con un mapa
de los procesos y una documentación adecuada.
 Problemas de comunicación al no contar con una nomenclatura de términos estandarizados.
 El modelo corporativo puede estar compuesto por un modelo de datos de procesos de sistemas y de
servicios.
 El modelo corporativo representa una descripción genérica e integral sobre la lógica de los procesos
y los datos requeridos en una organización. De esta forma se reduce la complejidad de la descripción
a niveles de áreas temáticas.
 Modelos referenciales
corporativos
⬡ Sistemas existentes o Modelo de infraestructura TI
Este tiene por objetico levantar la lógica de los
⬡ El contexto de una arquitectura empresarial no es objetivo de
sistemas actuales, para que estos puedan ser administrar el modelo de infraestructura TI con todos sus
comparados con los sistemas referenciales que
detalles técnicos, este representa las principales finalidades de
resulten del modelo de negocio.
relacionar los componentes con las aplicaciones.
De esta forma se obtiene una ponderación sobre los
sistemas actuales, que cubre todos los aspectos que ⬡ En el siguiente ejemplo vemos servidores conectados a través
necesitan para tomar decisiones estratégicas: de fibras ópticas a balanceadores, aplicaciones, bases de datos
1. Ponderación respecto al grado de dificultad que se ejecutan en servidores de maquinas en los que corren
2. Ponderación en cuanto a los costos de los servidores
mantenimiento
3. Ponderación en cuanto a los costos de
mantenimiento
4. Ponderación en cuanto al grado de cobertura
con el modelo corporativo referencial.
 Modelo de portafolio de
proyectos
⬡ Hoy en dia es común en las organizaciones desarrollar portafolios de proyectos para usarlos
como medio de evaluación. La disponibilidad de los diferentes modelos, constituyen una
base solida para el proceso de planificación. El riesgo de la toma de decisiones equivocadas
disminuye y se logra un cambio en el ámbito de las discusiones directicas, desde los
problemas.

⬡ La planificación estratégica de proyectos BPM (P-BPM) responde a la pregunta como

introducir BPM en organizaciones a través de la formulación de proyectos coherentes entre
si y considerando el aporte al cumplimiento de las diferentes metas de negocio.
 Modelo de portafolio de proyectos
“Planificación estratégica de proyectos
BPM (P-BPM) ”
 Modelo de integración de
capas
⬡ Lo que se busca en el modelo integración es crear una cadena casual que atraviese todas las
capas y permita realizar un análisis de impacto.
⬡ La integración de capas en los modelos de la artquitectura empresarial es uno de los desafíos
mas complejos pero mas importantes en un concepto de BPM Governace. Integrar significa
relacionar objetos de modelos de una coa con objetos de modeles de otra capa.
 Modelo de integración de
capas
⬡ Las preguntas que se dan el contexto de BPM Governance son:
⬡ ¿Cuáles son los objetos de la AE que permiten alinear las capas de negocio,
integración y tecnología?
⬡ ¿Cuáles son los niveles de descomposición de cada capa que se deben integrar?
⬡ ¿Qué tipo de relaciones se deben usar para la integración?
 Modelo de integración de capas
⬡ Antes de desarrollar un modelo
integrado los participantes deben Matriz de dominios y niveles
formular las preguntas que deben
formular las preguntas que deben
responder los modelos integrados
sobre los dominios de la
arquitectura empresarial. Los
autores presentan los siguientes
dominios para ejemplificar el
procedimiento
 Modelo de gestión sobre la arquitectura
empresaria
⬡ Si una organización construye un modelo integrado de su propia arquitectura empresarial,
como descrito en la sección anterior se abre posibilidad de pasar de una administración
estática de los modelos, a una administración dinámica de estos por que están integrados con
sus principales relaciones de negocio. Así una herramienta BPM/AE apoya los procesos de
gestión en las diferentes ares de gestión , apoya principalmente:
 Los procesos de alineamiento
 Análisis de impacto
 Control de calidad y completitud de modelos
 Planificación de portafolio de proyectos
 Control de cambio de requerimientos
 Control de versiones
 Resumen

⬡ La metodología permitirá obtener con el tiempo un mapa de las organización siempre

actualizado y un portafolio de proyectos coherentes entre si, que al estar integrados y alineados ,
entrega la definición de proyectos que consideran estas dependencias, limitaciones de recursos
y también sus diferentes estados.

⬡ Definir una arquitectura empresarial implica integrar los procesos de negocio los sistemas de
información y las estrategia organizacional. Posteriormente el tener una visión de todo esto se
puede aplicar la metodología propuesta, la que permite introducir a través de un modelo de
madurez BPM en una organización.
GESTIÓN OPERACIONAL
EN BPM

41
Implementación del ciclo BPM

42
 Uno de los principales objetivos que se persigue al implementar el ciclo de BPM es la estandarización de normas y convenciones,
aplicación de metodologías y herramientas que las sustentan. Es bastante normal encontrarse en las organizaciones con un
desorden en cuanto a como proceden las áreas para levantar, documentar y realizar sus proyectos de BPM.
 Algunos utilizan Visio, otros Bizagi para modelar sus procesos. La diagramación de flujo se realiza en forma intuitiva y pocas
veces se recurre a una capacitación para el equipo del proyecto. Empresas externas documentan a su manera y utilizan sus propias
herramientas. Otra de las faltas graves que se observa en la practica es de contratar recursos baratos, como estudiantes en practica
o incluso mas fatal aun delegar el modelamiento y la documentación a personal recién contratada que no conocen la cultura
organizacional imperante. la consecuencia de un actuar improvisado, sin la preparación metodológica, sin convenciones y sin las
competencias requeridas es evidente. la calidad de los modelos es deficiente y no apoyan ni al cumplimiento de los objetivos de
negocio como tampoco como una especificación para una implementación.
 La única forma de implementar el ciclo BPM es que se tiene que insertarse en el ciclo de negocio y constituirse como un
instrumento de planificación, análisis, diseño, ejecución y control de gestión. Para lograr esta integración es necesario relacionar
el ciclo de BPM con la estructura el ciclo de control y mando (Ciclo de gestión) de una organización. La siguiente figura muestra
el típico ciclo de control de una organización. La dirección se entiende con operaciones, operaciones con tecnología y control de
gestión mide y evalúa si se cumple los planes de negocio, reportando la dirección. De esta forma se cierra el ciclo de gestión.

43
Ciclo de control y mando con BPM

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 La gran diferencia se da al instalar un centro de BPM que se preocupe que cada unidad de este ciclo
de control actúe dentro del ciclo de BPM. El Centro de BPM le asigna a cada unidad la etapa del
ciclo de BPM que le corresponde y debe procurar dar los servicios metodológicos y tecnológicos que
son necesarios para lograr la estandarización y la integración.
 El centro de BPM se convierte en un intermediario y se encarga al comienzo de la documentación de
los modelos, bajo las nuevas convenciones, se puede bajar bastante las resistencia al cambio, porque
las unidades no tienen la presión de cambiar en forma radical sus formas de trabajo.
 La transición es mas natural y mas lenta. Expertos en desarrollo organizacional saben, que todo
cambio que impacta sobre la forma tradicional de trabajo y las costumbres pasa por un ciclo de
negación y adaptación como lo muestra la siguiente figura.

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Ciclo de adaptación al cambio
organizacional

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 Al principio del ciclo se vende la idea y se generan expectativas que no se pueden cumplir si la adaptación no es inmediata y

como no lo puede ser, al ciclo le sigue una etapa de enojo de los afectados. Entonces comienza una nueva etapa de negociación la

cual se caracteriza por lo general en que se trazan compromisos como requerimientos menos exigentes y adaptación mas lenta.

 En esta fase vuelve a impactar con fuerza sobre el proyecto de cambio la <<Cultura organizacional>> que podríamos describirlo

como el conjunto de hábitos, tradiciones, y relaciones sociales típicos de cada organización.

 El proyecto entra en una fase <<depresión>> por la resistencia al cambio. Para superar la fase de depresión es importante contar

con un líder en la alta dirección que este capacitado y cuente con un alto grado de aceptación en todo la organización. El líder

esta presente en todas las fases de intervención y negociación y procura que sea entendido el mensaje de que la cultura no es

estática, va cambiando con las nuevas tendencias que se van imponiendo de a poco en los mercados. Si el líder sabe manejar

estas fases criticas del cambio cultural, pueden haber algunos nuevos ciclos menores de negociación, pero las tendencias con el

tiempo se imponen, situación que apoya al equipo de desarrollo organizacional para lograr el estado de superación y aceptación

al cambio.
Planificación de un Proyecto de diseño de procesos
La estructura presentada a continuación, puede servir como referencia para la planificación de un proyecto de levantamiento y

diseño de procesos de negocio. La estructura debe de aplicarse para cada proceso de negocio por separado:

 Fase de levantamiento del procesos:

 Reuniones con usuarios y participantes.
 Modelamiento y documentación.
 Proceso de validación:
o Reunión interna con analistas de procesos

o Presentación al cliente

o Proceso de revisión en detalle por parte del cliente

o Reunión con el cliente para aclarar correcciones.

o Rediseño y documentación de las correcciones.

o Presentación final del levantamiento

o Elaboración de informe

o Versionamiento del modelo <<as is>> valido

 Termino fase de levantamiento

 ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA
 FASE DE PLANIFICACION DE PROYECTO DE
 Selección de la técnica de análisis
IMPLEMENTACION
 Análisis interno, primera iteración
 Elaboración de un modelo de colaboración
 Análisis interno segunda iteración
o Cuales actividades seguirán realizándose
 Documentación de la propuesta, primera versión
en forma manual
 Presentación de la propuesta al cliente:
o Cueles actividades serán automatizadas
o Análisis con el cliente

o Procesos de revisión en detalle por parte del cliente.  Levantamiento de indicadores

o Reunión de entendimiento con el cliente.  Planificación de los recursos del proyecto (carta

 Documentación de la propuesta, segunda versión gantt)

 Presentación final y validación  Fase de traspaso al modelo técnico

 Elaboración del informe

 Versiona miento del modelo <<to be>> validado

 Termino fase propuesta de mejora

 Selección de herramientas BPA
Las herramientas BPA son un instrumento para la dirección de la empresa y para todas las áreas de negocio como operaciones, calidad, riesgo, tecnología que
deben integrarse con los modelos de negocio y los objetivos de la organización. Representar la organización de acuerdo a la arquitectura empresarial escogida
Repositorio común:
 Repositorio de metamodelos configurables
 Repositorio de modelos
 Administración de atributos configurables
 Administración de dominios
 Administración de versiones (Versionamiento - Recuperación - Comparación)
 Administración de usuarios, grupos y perfiles
 Multilenguaje

Mecanismos de alineamiento
 Representación de modelos, objetos, atributos y relaciones
 Representación de reglas sintácticas

Adicionalmente a esas funcionalidades técnicas enumeradas mas arriba es importante considerar criterios comerciales de la región en donde se encuentre la
organización que pretende adquirir una plataforma de BPA, porque de nada sirve que un proveedor sea líder en los mercados globales pero no tenga ninguna
presencia en el país donde se quiera utilizar la herramienta. También ha de tenerse cuidado con proveedores globales que tienen presencia en el país, pero no
tienen competencias sobre algunos productos que se ofrecen en la casa matriz.
 Caso real: Introducción de BPM en Lufthansa Cargo AG
Lufthansa Cargo AG (LC) con una nomina de 4700 empleados, es 100% una empresa del Holding Lufthansa AG, Alemania. Con un volumen de ventas de 2,8

Bn de Euros y transporte de 1,76 millones de toneladas es una de las líneas aéreas de transporte mas grande del mundo. La red de transporte aéreo llega a mas

de 500 puntos de destino en el mundo. LC se caracterizaba por tener una estructura organizacional del tipo funcional con varios niveles de jerarquía por área. A

mediados del año 2003 LC estaba perdiendo su liderazgo en el rubro, reportando perdidas de clientes y estados de resultados negativos. El grado de

satisfacción de clientes y los indicadores de calidad mostraban una tendencia negativa. Muchos proyectos puntuales tendientes a mejorar la situación fracasaron

y los resultados operacionales estaban lejos de cumplir los objetivos estratégicos acordados con su casa matriz(holding). En esta situación el director de la

empresa decidido introducir como modelo de gestión "Gestión por procesos de Negocio" a través de un proyecto llamado "GRIPS" (Growth & Results by

Improving Process & Servicios). Los principales objetivos del proyecto eran:

 Mejorar el grado de satisfacción con los clientes

 Reducción de los tiempo de redacción con los clientes

 Aumento de la calidad de los procesos

 Reducción de los costos unitarios.

El marco del gran proyecto GRIPS se definieron varios subproyectos de levantamiento de los procesos de la situación actual, de modelamiento de los procesos

de referencia, luego una reestructuración de la estructura funcional hacia una orientada a los procesos de negocio a través de un proyecto de desarrollo

organizacional. Adicionalmente se redescribieron todos los cargos, roles y funciones orientadas a cumplir con los objetivos corporativos a través de los

procesos.
Como metodología de gestión se escogió CPM (Continuos Process Management), metodología
complementaria a ISO 9001:2000, que para los procesos operativos también fue introducida en LC. El
proyecto GRIPS se divide en tres grades etapas:
1. Levantamiento, definición y diseño de todos los proceso de la organización.
2. Redefinición de la estructura organizacional con nueva descripción de cargos y responsabilidades
orientadas a los procesos y designa dueños de procesos como máximas responsabilidades.
3. Desarrollo e implementación del concepto de Gestión por procesos de negocio(en este caso con la
metodología CPM)

La focalización de la gestión hacia los procesos revelo los reales problemas y sus causas que existían
anteriormente en BPM:
4. Interfaces claves no definidas en la cadena de valor
5. Líneas de reporte que no aportaban a los objetivos estratégicos
6. Falta de apoyo de TI en los procesos críticos.
GRACIAS
53