Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín

Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Administración y Contaduría Pública
Cátedra Análisis de Costos
Prof. MSc. Tamaiba Luzardo

UNIDAD III
TÉCNICA Y HERRAMIENTA EN LA TOMA
DE DECISIONES A CORTO PLAZO
 Evaluación de Desempeño y Toma de Decisiones a Corto Plazo

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los
términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos de
alternativas de acción.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

•Detección e identificación del problema: Tiene que diseñar y operacionalizar

un sistema de información y control apto para detectar e identificar problemas, un
informe de análisis de variación por Unidad Estándar, de Utilidad bruta, y un
informe de control de calidad estadístico, pero un sistema de información y control
ideal debe tomar en cuenta a la vez el entorno social y externo de la Compañía y
alertara al contador sobre un problema lo más pronto posible para solucionarlo
más fácil y rápido.
Búsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un
nuevo modelo: Una vez ya identificado el problema, se buscan
los modelos (Órdenes de compra y de Orden especial)que son los más apropiados,
y si no se hará uno nuevo y será aprobado por el contador gerencial, pero este debe
ser hecho según la naturaleza del problema y puede no ser reutilizable en el futuro.
Exhaustiva definición de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo
escogido Exhaustiva definición de cursos alternativos a la luz del problema y el
modelo escogido: Debe determinar una lista de todos los modelos posibles, el cual
cada uno será integrado en el modelo escogido y probado, donde la falta de un
curso tendría un resultado negativo al de la toma óptima decisión.

Determinación de datos Cuantitativos y Cualitativos que son relevantes en el

problema y un análisis de datos relativos para el curso de acción alternativo:
Es la orientación que hace la persona, el cual tiene a varias de estas a su mando para
orientar sus funciones y actividades a realizar.
Selección e Instrumentación de una solución óptima que sea consistente con
las metas de la Gerencia: Este prepara un informe con la información de las
cuatro etapas anteriores agrupadas y resumida para facilitar la selección de la
gerencia e implementación de una solución óptima.

Evaluación de la postdecisión a través de retroalimentación para proveer la

Gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de acción
escogida en la solución del problema: Debe brindar un proceso de evaluación
posterior a la decisión.
 Ejemplo. Decisión de una Orden Especial

Snowshose, S.A.., fabricante de equipo para patinar, se le solicitó que venda exactamente
2.000 pares de patines para una tienda de descuento de artículos deportivos localizada en
Maine, a Bs. 100 el par. Snowshose, no pondría su nombre en esta orden especial, y el
distribuidor, por tanto vendería los patines por debajo de su precio minorista normal. La
capacidad total de Snowshose, es de 25.000 pares al año. El Pronostico de ventas de la
compañía para este año, excluyendo la orden especial, es de 20.000 pares a un precio de
venta de Bs. 143.75 por unidad. El estado de ingresos presupuestado de Snowshose es:

BASE POR UNIDAD BASE TOTAL EN BOLIVARES

Ingreso por concepto de ventas (20,000 pares) Bs. 143.75 Bs. 2.875.000
Costos de los Artículos vendidos:
Materiales Directos Bs. 37.50 Bs. 750.000
Mano de Obra Directa 31.10 622.000
Costos Indirectos de Fabricación (40% variables)* 34.45 689.000
Costo Total de los artículos Vendidos Bs. 103.05 Bs. 2.061.000
Utilidad Bruta Bs. 40.70 Bs. 814.000
Gastos Administrativos y de Venta Bs. 27.50 Bs. 550.000
Utilidad Neta Bs. 13.20 Bs. 264.000

La única porción variable de los gastos administrativos y de venta es una comisión del 12%
sobre las ventas, que no sería pagada en la orden especial. ¿Debería Snowshose, aceptar la
orden especial a Bs. 100 el par, aun cuando el costo promedio a producir y vender un par de
patines es de Bs. 130.55 (Bs. 103.05 + Bs. 25.50)
Solución:

a) Análisis del Costo diferencial de la orden especial (Base por Unidad)

Ingreso Incremental……………………………………………….. Bs. 100.00
Costos Incrementales:
Materiales Directos…………………………………………. …. Bs. 37.50
Mano de Obra Directa………………………………………….. 31.10
Costos Indirectos de Fabricación Variables (40% x Bs. 34.45*)…. 13.78
Total de Costos Incrementales……………………………....... 83.38
Utilidad Incremental………………………………………… Bs. 17.62
* Calculo tomado del Estado de Ingresos Presupuestados

Snowshose, incrementaría sus utilidades globales en Bs. 35.240 (2.000 unidades x Bs. 17.62
por unidad), si acepta la orden especial. Por tanto sería ventajoso hacerlo.
Como alternativa, la solución con base en el valor total en Bolívares sería como sigue:

b) Análisis del Costo diferencial de la orden especial (Base Total en Bolívares)

Ingreso Incremental (2.000 x Bs. 100)…………………………….. …. …… Bs. 200.000

Costos Incrementales:
Materiales Directos (2.000 x Bs. 37.50)..……………………. …. ………. Bs. 75.000
Mano de Obra Directa (2.000 x Bs. 31.10).………………….….. ………. 62.200
Costos Indirectos de Fabricación Variables (2.000 x 40% x Bs. 34.45*)…. 27. 560
Total de Costos Incrementales……………………………....... 164.760
Utilidad Incremental………………………………………… Bs. 35.240
* Calculo tomado del Estado de Ingresos Presupuestados
En esta solución de la decisión de la Orden Especial de Snowshose, se ignoró un problema
Bastante común: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total
es igual a 25.000 pares de patines, las ventas pronosticadas fueron iguales a sólo 20.000,
pares de patines, de manera que la orden especial de 2.000 patines fácilmente podría
ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

Éxitos…!!