Gestión de Proyecto y su

Contexto (MGP7111E)
MGP UNAPEC-UQO
Alain Albert (UQO)
19-27 Marzo, 2012

1
 Presentaciones

● Profesor

● Estudiantes

● Plan y organización del curso

2
 Estudiantes

- Su formación académica
- Su organización y sus
responsabilidades
- Su experiencia y envolvimiento (o
interés) en los proyectos
- Sus expectativas para este curso

3
Plan y organización del curso
- Objetivos
- Pedagogía
- Calendario
- Trabajos y exámenes
- Simulación en gestión de proyectos
- Documentos de referencia

- Preguntas
4
 Idea básica del curso
(para el trabajo final)
Ustedes trabajan (como consultores externos o
como compañeros de trabajo) para un equipo
de proyecto que debe diseñar y planificar un
proyecto dentro de una organización. La Alta
Dirección de la organización les pidió analizar
el entorno interno (organizacional) y el entorno
externo del proyecto y escribir un informe para
ayudar el equipo de proyecto en su trabajo de
diseño y planificación
5
 Las 5 partes del curso

• Parte 1: Introducción a la gestión

• Parte 2: Enfoque sistémico y lógica de proyecto
• Parte 3 : Entorno externo: estrategias
organizacionales
• Parte 4 : Entorno interno: procesos de gestión y
estructuras organizacionales
• Parte 5 : Simulación en gestión de proyecto.

6
 Parte 1
Introducción a la gestión y
a la gestión de proyectos

• Introducción a la gestión
• Proyectos y gestión de proyecto
• El Project Management Institute (PMI)

7
 La gestión como proceso
(Gestionar)
• Gestionar es optimizar el uso de todos los
recursos disponibles para apoyar (y
lograr) los objetivos de la organización.
• Gestionar implica tomar en cuenta las
interacciones entre el entorno, las
estructuras, el proceso y los
productos/servicios que se deseen
obtener.

8
 La gestión como disciplina

Cuerpo acumulado de conocimientos con

principios, conceptos y teorías.

9
 Teorías de gestión (TG)

• Teoría científica y teoría clásica

• Teorías de las relaciones humanas

y del comportamiento humano

• Teoría de la burocracia

10
 Cinco variables básicas de la TG

Tareas

Personas
Estructuras

Organización

Entorno Tecnología

11
 Gestión Científica
(Taylor)

• Objetivo : eliminar el desperdicio en el

sistema productivo de la organización.
• Énfasis : las tareas (Aplicación del
método científico para mejorar los
métodos de producción principalmente
a través de estudios de tiempos y
movimientos).
12
 Gestión Científica

• Para Taylor, la gestión debe estudiarse

científicamente (observación y medición) y no
empíricamente.
• Los 4 principios de Taylor :
1. Estudiar científicamente cada tarea
2. Seleccionar trabajadores adiestrados.
3. Crear un buen sistema de control de los
trabajadores
4. Dividir el trabajo y las responsabilidades entre
los trabajadores y los administradores
13
 Principales aportaciones de la gestión
científica

1. Concepto de gestión como ciencia

2. Concepto de eficiencia
3. Estudio de tiempos y movimientos
4. Producción en serie
5. División del trabajo y especialización
6. Pago mediante incentivos y premios
7. Estandarización
8. Supervisión de funciones

14
 Principales debilidades de este
enfoque

1. Mecanicismo (trabajador visto como

parte de la máquina).
2. Especialización excesiva del trabajo:
estrés, aburrimiento y desmotivación.
3. Organización considerada como un
sistema cerrado

15
 El proceso de gestión (PODC)
• Planeación: Incluye la selección de
misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos; requiere tomar decisiones
constantemente.
• Organización: Implica establecer una
estructura organizacional de los papeles
que deben desempeñar las personas en
una organización.

16
 El proceso de gestión (PODC)
• Dirección: Consiste en influir sobre las
personas que contribuyan a la obtención
de las metas de la organización y el
grupo.
• Control: implica medir, corregir el
desempeño individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a
los planes (planes y metas).

17
Teoría Clásica de la Administración
Aportaciones de Fayol

• Fayol aplica principios que se relacionan

más con la administración superior que
con el taller.
• Su escuela es la del “proceso
administrativo” (conjunto de actividades
que hace un administrador – PODC-).

18
 Teoría Clásica de la Gestión:
Aportaciones de Fayol

• Describió algunos principios generales de la labor

de los gerentes (los catorce principios).

• Estableció el “perfil” de un gerente(Cualidades

físicas intelectuales y morales, conocimientos
específicos y experiencia)

• Puso énfasis en la estructura que la organización

debería tener para ser eficiente (las seis funciones
19
básicas de la organización).
 Críticas a la Teoría Clásica

• Poco científica (no experimentación y

comprobación de sus hipótesis).

• Toma poco en cuenta el elemento humano

en el contexto de la organización
(considerada como un sistema cerrado).

20
 Aportes de la Teoría Clásica
1. Proceso administrativo.
2. Funciones organizacionales.
3. Conceptos de organización formal
e informal.
4. Principios de administración
5. Concepto de línea y staff.

21
Resumen

22
 Teoría de las relaciones humanas
y del comportamiento

• Mayo (Experiencia de Hawthorne)

• Maslow (Pirámide de necesidades)

• Mac Gregor (Teoría X y Teoría Y)

23
Teoría de las relaciones humanas

• Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en

la Western Electric de Chicago.
• Nace de la necesidad de corregir la
fuerte tendencia a la deshumanización
del trabajo:
– Aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
24
 Teoría de las relaciones humanas
• Enfasis está en las personas (con sus
necesidades, deseos, motivaciones y
problemas) y no en las actividades ni en la
estructura de la organización.
• Para Mayo las variables que influyen la
productividad del trabajo son:
– Las relaciones interpersonales,
– La cohesión del grupo de trabajo y
– la existencia de grupos informales.
25
 ¿Qué es la experiencia de
Hawthorne?
• Buscaba determinar el efecto de la
iluminación en la productividad de los
trabajadores.
• La iluminación fue incrementada
paulatinamente con un aumento paralelo de
la productividad.
• Cuando los trabajadores fueron devueltos a
sus condiciones físicas de trabajo iniciales
la productividad no cayó.
26
 Conclusiones de la experiencia de
Hawthorne
• La motivación de los trabajadores tiene múltiples dimensiones y, en
particular, los factores socio-psicológicos parecen más importantes que la
motivación basada en la racionalidad económica .

• El trabajo no es una actividad estrictamente individual y cualquier cambio

que afecta a la cohesión del grupo frustra los sentimientos de pertenencia
y de reconocimiento del individuo.

• La especialización del trabajo conduce a la monotonía, baja la contribución

intelectual (creatividad) del trabajador y, a largo plazo, su productividad

• El papel esencial del gerente es de promover los intercambios entre las

personas del grupo para garantizar un buen clima laboral y una mejor
productividad

27
 Aportaciones de la Teoría de las
relaciones humanas
• Empresa como sistema social formado por
personas que deben cooperar (relaciones
interpersonales ) para lograr los fines
proyectados.
• Introduce el concepto de motivación (no siempre
es el dinero el elemento motivante).
• Surge el concepto de liderazgo y las primeras
teorías al respecto sobre la comunicación grupal
y las dinámicas de desarrollo de los grupos.

28
 Aportaciones de la Teoría de las
relaciones humanas
• Se plantea la importancia de la moral y la
actitud positiva:
– Se señalan como puntos clave para la
obtención de resultados en el trabajo y como
conglomeradores de los grupos.
• Surge el concepto de liderazgo y las
primeras teorías al respecto.
– Además estudios formales sobre la
comunicación grupal y las dinámicas de
desarrollo de los grupos.
29
 Limitaciones de la Teoría de las
relaciones humanas
• Se dice que la experiencia de Hawthorne,
consideró aspectos superficiales y sacó
conclusiones imprecisas.
• Para algunos es una teoría básicamente
manipuladora:
– Esto en tanto que era una “estrategia sutil
para engañar a los operarios y hacerlos
trabajar más y exigir menos”.

30
 Teoría del comportamiento

• Centrada en el comportamiento del ser

humano organizacional
• El gerente necesita conocer las necesidades
humanas (Jerarquía de Maslow) para
comprender mejor el comportamiento
humano y utilizar la motivación como medio
para mejorar la calidad de vida en las
organizaciones.

31
 Jerarquía de necesidades
(Maslow)
● Las necesidades son universales, pero jerárquicas

• Fisiológicas
• Seguridad
• Sociales
• Estima
• Autorrealización

● Las necesidades de una capa inferior deben ser

satisfechas por que los dela capa superior puedan ser
consideradas

32
Jerarquía de necesidades
Auto- realización
(Autodesarrollo,
autosatisfacción)

Estima (orgullo, reconocimiento,

apreciación, admiración...)

Sociales (Auto-respeto, confianza, status)

Seguridad (Protección contra peligro,

incertidumbre, desempleo)
Fisiológicas (Alimento, reposo,
33
abrigo)
 Teoria del liderazgo de
McGregor
• La
Lateoría
teoríaYX
• Al• empleado
El empleadole gusta trabajar y si la organización le ofrece oportunidades,
es naturalmente
es ambicioso
perezoso y poco ambicioso
• El• empleado
El empleadodisfruta
niegadelas
su trabajo y le encantan los desafíos
• En un contexto favorable
responsabilidades el empleado desea nuevas responsabilidades
y prefiere
• ------------------------------------------
ser dirigido
• Para
• Los obtener resultados:
empleados resisten a los
• Hay cambios
que dar responsabilidades al empleado y ofrecerle el apoyo necesario
• -------------------------------------------
• Para obtener resultados:
Debemos usar un sistema de
recompensas y castigos,
y establecer un control estricto

34
 Ventajas de la Teoría X

• Aumento ( a corto plazo) de la eficiencia de la

organización
 
• Trabajadores son muy sustituibles debido a la
simplicidad de las tareas realizadas

• Facilita el control y la predicción de la producción.

 

35
 Desventajas de la Teoría X

• Basada en convicciones pesimistas sobre la naturaleza humana

• Concepción de la gestión que refleja un estilo autocrático:

– Considera a las personas como simples recursos o medios de

producción.
– Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares (creatividad encarcelada).

• Se toman en cuenta solo los objetivos de la organización.

 
 

36
 Ventajas de la Teoría Y
• Basada en una concepción moderna de la gestión que:
– Desarrolla un estilo abierto y participativo.
– Libera potencialidades y remueve obstáculos.
– Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientación
hacia los objetivos.

• Basada en ideas y premisas actuales con respecto a

las personas:
– Se esfuerzan, les gusta tener que hacer.
– El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o
descansar.
– Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
– Pueden automotivarse y autodirigirse.
37
 Desventajas de la Teoría Y

• Algunos de los supuestos de la teoría Y no son

muy realísticos

• Riesgos de rigidez en el mercado laboral interno

• Muy democrático, con el riesgo de establecer una

anarquía dentro de la organización.

38
 Burocracia
Max Weber

• Forma de organización humana:

- concentrando la administración en la cima de la jerarquía
- utilizando reglas racionales e impersonales
- para obtener la máxima eficiencia en el logro de sus
objetivos

• Ejemplos: Estado moderno, Iglesia, Universidad,

Ejército, (Grandes) empresas

39
 Caracteristicas principales de la
burocracia

• 1. Normas preestablecidas por escrito.

• 2. Comunicaciones establecidas formalmente.
• 3. División sistemática del trabajo.
• 4. Impersonalidad de las relaciones (cargos).
• 5. Jerarquía de autoridad.
• 6. Rutinas y procedimientos estandarizados
• 7. Competencia técnica y meritos en elección.
• 8. Especialización de los administradores.
• 9. Profesionalización de los participantes.
• 10. Completa previsión del funcionamiento.
40
Proyectos y gestión de proyecto

- ¿Qué es un proyecto?

-  Ciclo de vida del proyecto

- ¿Qué es la GP?

- Contexto del proyecto: enfoque sistémico

41
 Proyecto: Definición
• Un proyecto es un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una
finalización definida, que utiliza recursos
limitados para lograr un objetivo deseado.

• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único (PMI)
42
 Proyecto: Definición
• Un proyecto es un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una
finalización definida, que utiliza recursos
limitados para lograr un objetivo deseado.

• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único (PMI)
43
Triangulo tiempo-costo-alcance

44
 Ejemplos de proyectos
• Implementación de un nuevo sistema de
software
• Diseño de un nuevo producto o servicio
• Modificación de la estructura organizativa de la
empresa
• Proyectos públicos (salud, educación,
carreteras)
• Proyectos individuales (remodelación de su
casa)
• Etc.

45
 Tipología de proyectos

• Proyectos estratégicos (desarrollar un

nuevo producto o un nuevo mercado)
• Proyectos “must do” (ajustar las
actividades de la organización a una
nueva ley ambiental)
• Proyectos operacionales (implementar un
nuevo sistema de software)
46
 ¿Qué es un sistema? 

• Un sistema es un conjunto de
componentes relacionados entre sí que
contribuyen a un determinado objetivo. Un
sistema se caracteriza habitualmente a
través de sus entradas y salidas, y su
resultado se ve afectado por las
condiciones externas al sistema, y por
parámetros internos del mismo.
47
 Enfoque sistémico y
enfoque clásico (mecanicista – cartesiano)

48
Ejemplo de sistema: DSS
(Decision Support System)

49
Ejemplo de sistema:
El sistema economico

50
 Visión sistémica del proyecto
Entorno externo
Entorno interno
ORGANIZACION
Estrategia

Estructura

Recursos
Proyecto Resultados

Nota: Muy a menudo, los procesos no son lineales (ejemplo:

retroalimentación de resultados hacia recursos) y las 51
51
interacciones no son siempre unidireccionales
 Operaciones
• Actividades estables y
continuas
• Centradas en la calidad y la
excelencia técnica
• Actividades
repetitivas, estandarizadas, rec
urrentes y programables.
• Creatividad es marginal y
bajo grado de libertad de los
actores
• Efectos futuros se pueden
estimar [Experiencia]
• El gerente tiene un
poder formal
• Presupuesto de
funcionamiento
Proyectos
• Actividades que respondan a un
objetivo específico por un
período determinado
• Prioridades varían en función
del equilibrio calendario-
alcance-coste-del proyecto
• Actividades no
repetitivas, únicas e a menudo
innovadoras
• Gran creatividad y alto grado de
libertad al comienzo del
proyecto
• Los efectos futuros son difíciles
de predecir (+ riesgos)
• El gerente a menudo tiene
poco poder formal
• Presupuesto de inversiones
52
 Programa

Grupo de proyectos relacionados

entre sí y gestionados de forma
coordinada para lograr un objetivo
común y garantizar un control
efectivo de la totalidad (sinergia).

53
 Portafolio de Proyectos

Conjunto de proyectos, programas y

otras actividades el cual es agrupado
para facilitar el manejo efectivo de las
metas estratégicas de la organización

54
Portafolio de Proyectos

55
 Proyectos, Programas et Portafolios
Conjunto de proyectos, programas y otras
Grupo de proyectos relacionados
actividades el cual es agrupado para facilitar
entre sí y gestionados de forma
el manejo efectivo de las metas estratégicas
coordinada para lograr un objetivo
de la organización
común y garantizar un control
Portafolio efectivo de la totalidad (sinergia).

Portafolios Proyectos Programas

Otras
Programas Proyectos Programas Proyectos
actividades

Proyectos Proyectos Proyectos

The Standard for Portfolio Management 2006

56
 Ciclo de vida del proyecto

• Conjunto de fases por las que pasa un

proyecto desde su inicio hasta su cierre
• Cada fase está formada por
– Una entrada
– Un conjunto de tareas
– Una salida o resultado

57
Características del ciclo de vida genérico

• Niveles de costo bajos al inicio, alcanzan punto

máximo y caen cerca del cierre
• Influencia de los interesados, riesgos y incertidumbre
mayores al inicio. Estos factores disminuyen durante
la vida del proyecto.
• Costos de los cambios y de corregir errores
aumentan según el proyecto se acerca a su fin.

58
Ciclo de vida genérico del proyecto

59
 El Project Management Institute
(PMI)

• Fundado en 1969
• 157 países/250 regional secciones
• Acreditaciones de universidades (Red UQ)
• Individual acreditaciones (PMP) y
organizacional acreditaciones (OPM3)
• Publicaciones (Metodología del PMBOK),
conferencias…
• www.pmi.org
60
 Project Management Institute: Membership Growth Curve

265,000+
项目管理协会成员

2008

年份 61
 Gestión de proyecto

La gestión de proyectos es la aplicación

de los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de diseño,
planificación, seguimiento y evaluación a
fin de lograr los objetivos del proyecto
(cantidad y calidad) a dentro de
limitaciones (costo, tiempo, alcance)
predefinidas..
62
 Conocimientos generales
• Gestión financiera y contabilidad
• Adquisiciones y subcontratación
• Ventas y marketing
• Contratación de personal
• Producción y distribución
• Logística y cadena de suministros
• Planificación estratégica, táctica y operacional
• Estructura organizacional y administración de personal
• Seguridad y medioambiente
• Tecnologías de la información

63
 Habilidades en Gestion de
Proyecto
• Comunicación
• Capacidad de influenciar en la
Organización
• Liderazgo
• Motivación
• Negociación y gestión de conflictos
• Resolución de problemas

64
 Herramientas y técnicas

• Diseño (Marco Lógico, Cuadro de mando

integral, Análisis de riesgos…)
• Planificación (Estructura de desglose de
tareas, Gantt, Camino critico)
• Seguimiento (Valor ganado)
• Evaluación (métodos experimentales y no
experimentales)
65
Project Management Body of Knowledge
（ PMBOK ）
El Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) es un término inclusivo que describe la
suma de conocimientos dentro de la profesión
de gestión de proyectos.

66
Modelo de gestión de proyectos
(PMBOK)

67
 La metodología PMBOK (1)
• La metodología PMBOK es un estándar
genérico:
– Estándar: Conjunto de directrices. Indica
qué hay que hacer, pero no cómo
implementarlo.
– Genérico: Es válido para cualquier tipo de
proyecto
68
 La metodología PMBOK (2)
• La metodología PMBOK consta de varios
procesos, que se pueden agrupar por:
– Grupos de procesos : Iniciación,
Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
– Áreas de conocimiento (agrupación
temática): Integración, Alcance, Tiempo, Coste,
Calidad, Recursos Humanos, Comunicación,
Riesgo y Adquisición.

69
Grupos de procesos del PMBOK (1)

• Iniciación. Definir un nuevo proyecto (nueva

fase) y obtener a autorización para comenzar

• Planificación. Establecer el alcance, refinar los

objetivos y definir el curso de acción necesario
para alcanzar los objetivos

70
Grupos de procesos del PMBOK (2)
• Ejecución. Completar el trabajo definido en el
plan a fin de cumplir con las especificaciones
• Seguimiento y Control. Seguir, analizar y
regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar y iniciar los cambios
requeridos
• Cierre. Finalizar las actividades a través de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto (o la fase)
71
Áreas de conocimiento del PMBOK

72
Grupos de procesos y áreas de conocimientos
del PMBOK
(4ta ed.)

73
Procesos y áreas de conocimientos
(PMBOK 4ta ed.)

74
Estandares del PMI

Buenas prácticas de gestión

de proyectos, programas o
portafolios
75
 Organizaciones internacionales

PMAJ-Japan
PMAJ-Japan

Royaume Uni

Australian Institute of Project Management

76
 Sitios Web en GP
• www.pmi.org
• www.afitep.fr
• www.afnor.fr
• www.smp.ch
• www.ipma.ch
• www.irnop.org
• www.projectmanagement.com
• www.4pm.com
http://blog.pucp.edu.pe/blog/gestio
npucp
77
(Español)