- Bautista García, Jesús

- Ortiz Ferrel, Rodrigo Leonardo

- Quispe Garcia, Antony
- Rosales Villanueva, Carol
- Rosales Chujandama, Raul Augusto
CASO: Brunswick Distribution, Inc
GRUPO : 3 - Valiente Carrera, Juan
PROFESOR: Ing. LEONIDAS BENITO ZARATE OTAROLA

INTEGRANTES:
 1) ANTECEDENTES
 James Brunswick era director de logística de una compañía grande de transporte de carga, que tenía su
sede en Chicago y operaba en siete estados del Medio Oeste de Estados Unidos.
 Luego de trabajar 5 años en la compañía de transporte de carga, renunció para iniciar su propio negocio
de distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales y una pequeña línea de crédito que le
otorgó el banco local.
 Con la ayuda de dos de sus amigos de universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó Brunswick
Distribution, Inc., como una compañía de distribución pequeña, pero rentable. 
 BDI se fundó como un simple distribuidor de productos de fabricantes locales, que revendía a clientes
pequeños dentro y en las cercanías de la ciudad de Moline, Illinois.
 A medida que la empresa creció, BDI se trasladó del cobertizo a un local más grande en las afueras de
la ciudad. La compañía se mudó a una instalación alquilada de 10,000 pies cuadrados.
 En 1997, BDI empezó a distribuir aparatos electrodomésticos de lujo.
 Para complementar sus productos de margen bajo, BDI celebró un contrato con KitchenHelper Corp.,
un fabricante de aparatos de cocina caros, situado a unos 56 km de Moline, para distribuir los aparatos
de KitchenHelper entre clientes de la región. 
 1) ANTECEDENTES
 En 2007, Brunswick cubría un área con un radio de 322 km alrededor de la instalación principal de la compañía, BDI
compró la instalación alquilada y construyó ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies cuadrados.
 La desaparición de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes detallistas y
algunas líneas nuevas de productos.
 Tradicionalmente, los pedidos en la cadena detallista-distribuidor-fabricante se hacían por fax o por teléfono.
 Frank Pulaski, vicepresidente de operaciones, dice que desde que Associated Business Distribution Corporation dejó
de operar hace 4 años, BDI ha recibido innumerables llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico de
posibles clientes de la región del Medio Oeste que buscan una alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD.
 Mercado
 La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores
más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para seguir siendo competitivos.
 Operaciones
 La rotación del inventario también presentó problemas en los últimos cinco años. Sin embargo, en los últimos dos, se
registró una baja significativa en la rotación. No parece probable que esta tendencia continúe
 2) ANÁLISIS DEL CASO
Información sobre Brunswick Distribution,Inc.
1. Mercado
 Los comerciantes detallistas quieren tener entregas confiables para respaldar las promociones de venta y los
compromisos adquiridos con los clientes.
 Los comerciantes detallistas quieren libertad para realizar promociones de venta en cualquier momento, según lo
impongan las condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca anticipación a los distribuidores.
 También quieren la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos electrodomésticos.
 Muchos pedidos se ganan con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.
2. Operaciones
 Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes se aproximan al fin de las obras de construcción o
renovación.
 A pesar de que la información histórica proporcionó un buen parámetro de referencia para las ventas futuras, el
mercado cambiante redujo la fiabilidad de la información, éstos afectan los pedidos de BDI.
 En ocasiones, se imponen multas cuando BDI cambia un pedido después de haberlo colocado con el fabricante.
 2) ANÁLISIS DEL CASO

3. Aspectos estratégicos
BDI necesitaría estructurarse apropiadamente para hacer frente a la recesión y la
realidad del mercado actual, para ello debía evaluar diversas alternativas:
 Incluir la expansión de los sistemas actuales y, si es necesario, desarrollar nuevos
sistemas para interactuar con proveedores, clientes y recursos de transporte
comercial para adquirir visibilidad total de los activos.
 Antes de invertir, evaluar todas las necesidades de nuevo capital, y la
contribución esperada a los resultados de la compañía y su participación de
mercado, que cualquiera de las opciones pudiera ofrecer.
 2) ANÁLISIS DEL CASO
Inversión en nueva infraestructura
 Según Frank Pulaski, vicepresidente de operaciones: 
 Hay consultas de posibles clientes que buscan una alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD no sólo llegan de los ex
clientes de ABD, sino también de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con BDI en el pasado.
 BDI no puede atender este mercado con su actual almacén, los clientes no quieren esperar entregas que tardan mucho.
Actualmente BDI atiende a algunos clientes de Medio Oeste; sin embargo, no cree que pueda conservarlos mucho tiempo.
 Propone construir un nuevo almacén para complementar sus recursos, que de por sí están estirando al máximo.  
 Los detiene una infraestructura insuficiente, pequeña . Sólo cuentan con el almacén de Moline.
 La adición de nuevas instalaciones brindaría a BDI, la oportunidad de tener mayor penetración en mercados industriales clave en
la región alta del Medio Oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada.
 BDI ha alcanzado su límite de crédito con su principal banco, pero no descarta la posibilidad de conseguir financiamiento
adicional en bancos grandes de Chicago, aunque esto sería caro.
 Esto costaría 2 millones de dólares por adquisición de inmuebles y 10 millones de dólares más para maquinaria y equipo. Las
instalaciones adicionales se depreciarían en 20 años. El préstamo a 20 años se pagaría con un solo pago global al final del plazo
del préstamo.
 Con infraestructura adicional, BDI podría aumentar sus ventas anuales en $4,426,000. Los tiempos de espera para las entregas
de los clientes de la región se reducirían de 5 a 2 días, lo cual sería muy competitivo.
 Debido a la mayor capacidad de almacenamiento, BDI también podría incrementar el número de marcas y modelos de aparatos
para atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que piden más variedad.
 Los costos totales de envío, que incluyen las entregas de los proveedores al almacén, así como entregas a clientes, aumentarían
en $955,000.
 2) ANÁLISIS DEL CASO
Modernización del sistema de surtido de pedidos 
Según Lew Jackson, vicepresidente de Logísticas:
 Hay una oportunidad de capitalizar el vacío que dejaron los competidores que cerraron, si utilizan un sistema de
distribución rentable.
 No necesitan nuevas instalaciones; pueden seguir atendiendo a clientes del Medio Oeste, pero sí un sistema de
distribución eficiente. Mantienen una cantidad considerable de productos que no se han movido por ese sistema de
inventario ineficiente.
 Prioridad de trabajar diligentemente con el departamento de control de inventarios para conservar lo que necesitan y
deshacerse de lo que no. Para usar el espacio recuperado con la eliminación de los artículos innecesarios para instalar
equipo automatizado de almacenamiento que será más eficiente.
 Todo lo que hacen y todo el dinero que gastan afecta a sus clientes, es necesario que sus precios sigan siendo
competitivos.
 Meta: Permitir a clientes gastar sus recursos en preparación y herramientas de su negocio, no en logística. Esto no
ayuda mucho con la variedad de productos o la rapidez en la entrega; pero mejorará el desempeño en puntualidad en la
entrega y dará mayor flexibilidad para responder a cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus programas
de ventas.
 Opción de tener un centro integrado, compuesto por sistemas complejos de automatización, equipo avanzado para
manejo de materiales y tecnología informática desarrollada especialmente, daría a BDI tanto la versatilidad como
capacidad para ofrecer mejores productos y servicios a los clientes.
 2) ANÁLISIS DEL CASO
Modernización del sistema de surtido de pedidos 
Hay 2 versiones del sistema, y cualquiera podría instalarse en las instalaciones de almacenamiento:
 SISTEMA “BÁSICO”: Apoyaría los pedidos en tiempo real, la planeación y programación de la logística y el servicio
después de la venta. Al recibir un pedido por medio del centro de atención telefónica situado en oficinas de Moline, se
enviaría a un centro de logística para su procesamiento. Al cliente se le daría una fecha de entrega con base en la
disponibilidad de los camiones.
Los pedidos se agruparían por destino para que los camiones pudieran cargarse con eficiencia para maximizar su capacidad,
se programaría para entrega y se informaría al cliente de la llegada estimada. Mejoraría la fiabilidad de BDI con respecto a la
entrega de los productos en la fecha prometida. Costos de capital serían $4.7 millones.
 SISTEMA “COMPLETAMENTE INTEGRADO” tiene todo el sistema básico, más un sistema automático de
almacenamiento y recuperación de datos (AS/RS: automatic storage and retrieval system). El AS/RS selecciona el pedido de
un cliente y lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camión que se dirige al cliente. Costos de capital de este sistema
ascenderían a $7 millones.
Independientemente del sistema elegido, los costos se depreciarían en 10 años. Los costos de operación, que incluyen
capacitación, serían de $0.5 millones cada año en cualquiera de los sistemas. Estos se considerarían gastos fijos de Brunswick.
El sistema mejorado reportaría muy buenos ahorros en costos. El Sistema Básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10%
de ahorro en gastos de mano de obra. El Sistema Completamente Integrado hasta 16% en cada uno de estos rubros. BDI podría
financiar esta opción con un préstamo a 10 años a una tasa de interés de 10%.
 2) ANÁLISIS DEL CASO
 El préstamo se pagaría con un pago global al final del plazo del préstamo.
 Estos ahorros se generarían por el manejo más eficiente de los pedidos de los clientes en el centro de
atención telefónica, una mejor planeación y programación de los embarques y mejor comunicación con
el almacén y los clientes, produciría una reducción radical de los costos de embarque en la cadena de
suministro.
 Otros ahorros por la reducción de costos de personal; se necesitarían menos operarios, lo que reduciría
los pasivos a corto plazo. BDI podría mantener su nivel actual de servicio con cualquiera de estas dos
opciones y, al mismo tiempo, llegar a ser más eficiente.
 La decisión
J. Brunswick sopesó las dos opciones planteadas por Frank y Lew:
 La opción propuesta por Frank permitía a la empresa aumentar sus ingresos porque ésta
podría atender a más clientes; pero el desembolso de capital era alto.
 La opción de Lew se centraba en atender con mayor eficiencia a los clientes actuales de la
empresa. El valor de esa opción era la reducción radical de los costos; pero no era seguro que
BDI pudiera conservar a los clientes que tenía actualmente en la región alta del Medio Oeste.
3) PROBLEMA CENTRAL
 4) ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

 Inversión en nueva infraestructura.

 Modernización del sistema de surtido de pedidos con un sistema
básico.
 Modernización del sistema de surtido de pedidos con un sistema
completamente integrado.
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
Evaluación cualitativa: ALTERNATIVA A
 Tendrá mayor introducción en mercados industriales en la región alta
del Medio Oeste, donde no ha tenido mucha presencia.
 El posible aumento sus ventas anuales en $4,426,000.
 Reducción de los tiempos de entrega a los clientes de la región de 5 a
solo 2 días.
 El incremento del número de marcas y modelos de aparatos para
atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que piden más
variedad.
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
Desventajas
 La posibilidad para contar con los recursos financieros necesarios para implementar
esta alternativa.
 Las elevadas tasas de interés que se tendría que pagar si se consigue el financiamiento
por parte de un banco.
 Los costos totales de envío, que incluyen las entregas de los proveedores al almacén, así
como las entregas a los clientes, aumentarían en $955,000.
 Los costos de materiales (por los inventarios adicionales) y los costos de mano de obra
aumentarían en 6% cada uno.
 Las cuentas por cobrar aumentarían en $1,500,000.
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
ALTERNATIVA B
Ventajas
 La mejoraría de la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los productos en la
fecha prometida.
 El sistema básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10% de ahorro en gastos de
mano de obra.
 El manejo más eficiente de los pedidos de los clientes en el centro de atención telefónica.
 Una mejor planeación y programación de los embarques y mejor comunicación con el
almacén y los clientes, lo que produciría una reducción radical de los costos de embarque
en la cadena de suministro .
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
Desventajas
 Los costos de capital de este sistema serían de $4.7 millones.
 Los costos de capital de este sistema ascenderían a $7
millones. Independientemente del sistema elegido, estos costos
se depreciarían a lo largo de un periodo de 10 años.
 Los costos de operación, que incluyen la capacitación, serían
de $0.5 millones cada año.
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
ALTERNATIVA C
Ventajas
 La mejoraría de la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los productos
en la fecha prometida.
 El sistema básico produciría 16% de ahorro en embarques y 16% de ahorro en
gastos de mano de obra.
 Un sistema automático de almacenamiento y recuperación de datos.
 Selección del pedido de un cliente y el traslade a una plataforma para ser
cargado en un camión que se dirigirá al lugar donde se localiza el cliente.
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
Desventajas
 Los costos de capital de este sistema serían de $4.7 millones.
 Los costos de capital de este sistema ascenderían a $7 millones.
Independientemente del sistema elegido, estos costos se depreciarían
a lo largo de un periodo de 10 años.
 Los costos de operación, que incluyen la capacitación, serían de $0.5
millones cada año.
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

EVALUACIÓN CUANTITATIVA: Matriz de Confrontación de Factores

Los factores principales determinados para evaluar las alternativas de
solución son las siguientes:
 Calidad
 Tecnología
 Durabilidad
 Costo
5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
MATRIZ DE CONFRONTACIÓN DE FACTORES

  Costo Tecnología Calidad Durabilidad Ponderación

Costo 0 0 1 0,333

Tecnología 1 0 1 0,667

Calidad 1 1 0 0,667

Durabilidad 0 0 1 0,333
 5) EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN
Calculando resultados para cada alternativa:

Alternativa Alternativa Valoración de

  Ponderación Alternativa C
A B factores
Costo 0,333 2 4 3 1.-Pésimo
Tecnología 0,667 4 4 5 2.-Malo
3.-Regular
Calidad 0,667 4 4 4
4.-Bueno
Durabilidad 0,333 4 4 4 5.-Excelente

Alternativa A: 2*0.333 + 4*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 7.334

Alternativa B: 4*0.333 + 4*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 8.000
Alternativa C: 3*0.333 + 5*0.667 + 4*0.667 + 4*0.333 = 8.334
 6) SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
Luego de realizar la evaluación de las tres
alternativas, notamos que la alternativa de
modernizar el sistema de surtido de pedidos
con un Sistema Completamente Integrado
(Alternativa “C”), es la que mejor
puntuación obtiene. Por lo tanto
“BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.”
debe elegir esta alternativa.
 7) ESTRATEGIAS CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

1.- ESTRATEGIA A CORTO PLAZO PARA “BRUNSWICK DISTRIBUTION,

INC.”
 Revisar el registro de inventarios de su almacén, diariamente, de tal forma que la
empresa pueda identificar aquellos artículos que se están estancando y aquellos que
están por agotarse.
 Mantener en su almacén un rango de inventarios para cada uno de los artículos.
Con el fin de realizar los pedidos cuando se tiene artículos por debajo del mínimo y
limitar las cantidades con un máximo.
 Almacenar los embarques de entrada (proveedores) de tal forma que se ahorre
tiempo en el momento que se tenga que preparar los embarques de salida (clientes).
 Emplear el método matemático de la Ruta más Corta, en la ciudad de Moline
(ILLINOIS), para poder asignar los recorridos menos costosos al momento de
2.- ESTRATEGIA A MEDIANO PLAZO PARA “BRUNSWICK
DISTRIBUTION, INC.”
 Acordar periodos de pago más cortos, con los clientes, a cambio de atender sus
pedidos atípicos como en el caso de las promociones o la variedad de artículos.
Objetivo:
 Reducir los periodos de pago en un 40%, de un promedio de 55 días a uno de 33 días.
 Mejorar nuestra disponibilidad de efectivo (liquidez), mensual, en un 20%.
 Reducir la deuda financiera en un 45%.

 Acordar periodos de pago mayores, con los fabricantes, a cambio de comprarles otras
variedades de artículos.
Objetivo:
 Aumentar los periodos de pago en 5 días, de un promedio de 38 a uno de 43 días.
3.- ESTRATEGIA A LARGO PLAZO PARA “BRUNSWICK
DISTRIBUTION, INC.”
 Implementar un sistema donde “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” pueda
manejar información sobre los inventarios actualizados de cada uno de sus
clientes.
Objetivo:
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” maneje proyecciones de compra
de artículos más confiables, en tiempos de 60 a 120 días.
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” llegue a conocer mejor las
necesidades de sus clientes.
 Que “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” mantenga niveles de inventario
adecuados, que le permitan abastecer mejor a sus clientes y al mismo tiempo
reducir sus costos.
 Inversión el nueva Modernizar el Modernizar el

8) PREGUNTAS infraestructura
(almacén)
sistema de pedidos
con un Sistema
Básico
sistema de pedidos
con un Sistema
Completamente
Integrado
1.- ¿Cómo afectará cada opción las
razones financieras y el valor neto o Las ventas anuales se o Ahorro del 10% del o Ahorro del 16% del
de la empresa, los cuales son incrementarán en costo de embarques. costo de embarques.
$4,426,000. o Ahorro del 10% en o Ahorro del 16% en
observados con mucha atención por o Los costos totales de envío gastos de mano de obra. gastos de mano de
los inversionistas? aumentaran en $955,000. o Se tendrían costos de obra.
o Los costos de materiales y operación de 0.5 o Se tendrían costos de
de mano de obra millones de dólares. operación de 0.5
aumentarán en 6%. o Los pasivos se millones de dólares.
o Los pasivos aumentarían incrementarían en 0.47 o Los pasivos se
debido al pago de intereses millones de dólares incrementarían en 0.7
sobre el nuevo préstamo. (10% del préstamo) millones de dólares
 se comprarían inmuebles durante 10 años. (10% del préstamo)
por 2 millones de dólares.  El capital de la empresa durante 10 años.
 Se compraría maquinaria aumentaría en 4.7  El capital de la
y equipo por valor de 10 millones de dólares, por empresa aumentaría en
millones de dólares. el sistema. 7 millones de dólares,
por el sistema.
2.- ¿Cuál sería mejor para la compañía?
 La mejor opción para la empresa es la de invertir en la modernización del
sistema de pedidos con un Sistema Completamente Integrado. Ya esta opción
no solo le va a permitir a la empresa poder cubrir mejor los requerimientos de
sus clientes en Moline (ILLINOIS) y en el Medio Oeste; sino que también le
permitirá tener ahorros considerables en los costos, con lo cual adquirirá una
ventaja competitiva.
 9) CONCLUSIONES:
 Actualmente Bill’s Hardware “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” no puede
aprovechar el mercado que están dejando las distribuidoras que desaparecen, ni
hacerles frente a las nuevas necesidades en variedad de productos y entregas
confiables que llegan por parte de los clientes.

 El sistema logístico, actual, de “BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” no le

permite satisfacer a plenitud con los requerimientos de los clientes que se
encuentran en la región alta del Medio Oeste.

 En base a la evaluación de las alternativas de solución se concluye que

“BRUNSWICK DISTRIBUTION, INC.” debe tomar la decisión modernizar su
sistema de surtido de pedidos con un Sistema Completamente Integrado. Ya que
no solo le permitirá satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, sino que
tendrá la posibilidad de ampliar su mercado.
 RECOMENDACIONES

 Según lo evaluado en el ítem 5) y 6) recomendamos modernizar el sistema de surtido de

pedidos con un Sistema Completamente Integrado.

 Además de que deben revisar el registro de inventarios de su almacén, diariamente, para

que se pueda identificar aquellos artículos que se están estancando y aquellos que están por
agotarse.

 Recomendamos también emplear el método matemático de la Ruta más Corta, en la ciudad

de Moline (ILLINOIS), para poder asignar los recorridos menos costosos al realizar la
entrega de los pedidos