MATERIA:

ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

CATEDRATICO:
ING. PEÑA ANDRADE MARIA DEL CARMEN
CARRERA:
INTEGRANTES: INGENIERIA CIVIL
DIAZ GOMEZ JUAN CARLOS
GUTIERREZ VERDUGO JOSE ZABDIEL
JUAN BALANZAR ROGELIO RAFAEL SEMESTRE
ORTIZ SANCHEZ DIEGO ARMANDO “7°”
TEMA:
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TAPACHULA, CHIAPAS A 04 DE NOVIEMBRE DE 2019

PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos
que se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de
los problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y
otros factores que en conjunto permiten la optimización.
Es un concepto implementado en las empresas que procura mejorar los
procesos, productos y servicios. Se basa en el cambio de la actitud
general de la organización en procura de una estabilidad del proceso
productivo que contemple las posibilidades de mejora.
 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
 Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.
 La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de
calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes.
Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo
(algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que
sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance
en materia de calidad, como de costos y productividad.
Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el
entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo
organizacional.

OTRA EMPRESA:
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio
deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años
cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora
continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes
guerreras.
la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de
mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez
de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la
ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar
la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.
JUSTIFICACION
Identificar cuáles son los facilitadores relevantes en cada etapa de desarrollo de
la mejora continua.
 Analizar el impacto que estos tienen como impulsores de la evolución del
programa de mejora continua a través de las distintas etapas de implementación
del mismo.
 Integrar la actuación de estos facilitadores en el modelo de implementación de
Bessant et al. (2001), que admite el carácter evolutivo del proceso, es decir, su
desarrollo a través de etapas
6.2 FILOSOFIAS Y VALORES PERSONALES DE LA EMPRESA
FILOSOFIAS
 La filosofía se encuentra orientada hacia la eliminación de residuos o desperdicios, los cuales
son eliminados de forma sistemática mediante la ejecución continua de mejoras.
Kaizen no solamente aplicable a nivel organizacional, sino que puede ser aplicado sobre
todos los aspectos de la vida.
 Una de las frases que identifican a Kaizen es: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”.
 La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón de ser del
Kaizen. Otra de las consignas que identifican a Kaizen: “Cuanto más simple y sencillo mejor”.
VALORES
Las empresas con valores firmes son más sólidas, cohesionadas y, sobre todo, logran algo
que resulta fundamental para su buen funcionamiento.
Cuando el trabajo, la mejora continua, la excelencia personal, el diálogo, el aprendizaje
o la proactividad forman parte del día a día de la empresa, los niveles de productividad
serán más altos y el rendimiento de los equipos más eficaces. En este punto radica la
importancia de fomentar los valores adecuados y de hacer de ellos algo permanente.

Traducirlos a pensamientos, ideas y prácticas

Reconocer a quienes practiquen estos valores
Incluirlos en el plan de comunicación
6.3 CICLO DE MEJORA CONTINA
Es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua
cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos
fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se
deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas
cíclicas de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta forma las actividades son
revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. 
ETAPAS DEL CICLO PDCA ( O CIRCULO DE DEMING)
1. PLANIFICAR
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades
susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para
conseguir los objetivos establecidos.

2. HACER/ EJECUTAR
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar
el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. COMPROBAR / VERIFICAR
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las
metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de
control.
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.

4. ACTUAR
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es
el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los
puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias
adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de
procesos son los siguientes:
TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.
 6.4 SISTEMA PARA LA SOLICIÓN DE UN PROBLEMA
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución
de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los
hechos y no en las opiniones.

Disciplina 1: Construir el equipo

Disciplina 2: Describir el problema
Disciplina 3: Implementar una solución provisoria
Disciplina 4: Eliminar la causa raíz
Disciplina 5: Verificar la acción correctiva
Disciplina 6: Implemente una solución permanente
Disciplina 7: Evitar que el problema se repita
Disciplina 8: Celebrar el éxito
La mejora continua por cualquiera de los métodos identificados
debería implicar lo siguiente:
 Razón para la mejora: Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar un área
para la mejora así como la razón para trabajar en ella.
 Situación actual: Debería evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Se
deberían recoger y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más
frecuentemente.
 Análisis: Se deberían identificar y verificar las causas raíz del problema.
 Identificación de soluciones posibles: Se deberían explorar alternativas para las soluciones.
Se debería seleccionar e implementar la mejor solución.
Evaluación de los efectos: Se debería confirmar que el problema y sus causas
raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha
trabajado, y que se ha logrado la meta de mejora.
Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberían
reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que
vuelva a suceder el problema o sus causas raíz.
Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la acción de
mejora: Se debería evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se
debería considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar
de la organización.
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la
satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada

integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con
el fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes
interesadas
Beneficios clave:
 Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

 Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa
establecida.

 Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

6.5 PROCEDIMIENTOS DE MEJORA CONTINUA EN LA ADMINISTRACION DE UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA EN EL PERSONAL Y EN OBRAS DE INGENIERÍA CIVIL
La aplicación del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la
mejora continua en todos los aspectos, satisfacción de empleados, obreros y
clientes, reducción de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de
entrega, reducción en los índices de accidentes, y reducción del plazo de diseño y
planificación de obras.
Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la calidad,
entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los
clientes y consumidores, la calidad de vida de trabajo por parte del personal de la
empresa y éstos directivos o empleados.
 Se describe una serie de factores o condicionantes que determinan bajos niveles de
productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de
entrega en la industria de la construcción latinoamericana.

 Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados
convenios laborales.
 Ausencia de métodos de mejora continua. Con el objetivo de la mejora tanto de los
procesos, como de los productos o servicios.
 En la industria de la viviendas la ausencia de "marca" como sí ocurre para el caso de la
industria automotriz, despierta un menor interés en la calidad.
 Alto nivel de dependencia de factores climatológicos.
 Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación.
 Administración mediante gestión de Control, en lugar de una gestión Participativa.
Es fundamental la aplicación de las 5 S, la estandarización y la eliminación de mudas.

Seleccionar: Separar lo necesario de lo innecesario.

Ordenar: Los elementos o materiales necesarios deberán ordenarse
metódicamente.
Limpiar: Proceder a la limpieza del espacio físico y de las herramientas y
maquinarias.
Estandarizar: Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su
seguridad, y evitar enfermedades.
Mantener: Sistematicidad mediante la aplicación metódica de los anteriores
pasos.
La estandarización implica registrar y aplicar sistemáticamente los
mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y
actividades.
Eliminación de las mudas esto hace referencia a cualquier actividad
que no agregue valor.  La eliminación de las siete mudas clásicas que son:
Mudas de movimientos. Son origen de baja productividad por exceso de movimientos físicos por parte de
los operarios.
Mudas de transporte. Constituidos por los desperdicios debidos tanto a la falta de planeamiento en el
traslado de materiales, como a los métodos a usar.
Mudas de inventarios. La contratación de proveedores especiales por línea de materiales en función al coste
total, lo cual implica los tiempos de entrega más la calidad de la misma.
Mudas de sobreproducción. Producir más allá de la cantidad demandada por el mercado para una
característica especial de inmuebles origina fuertes costes financieros y de control y mantenimiento de obra.
Mudas de procesos. Los errores en materia de diseño tanto de obra como de los procesos para su
construcción originan fuertes costos producto del desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual
provoca múltiples despilfarros y desperdicios tanto de material, como de horas hombre.
Mudas de espera o tiempo. La falta de coordinación, la falta de materiales, la ausencia de materiales en
condiciones de ser usada, los tiempos excesivos de preparación, la ausencia de obreros o de supervisores,
debido a factores climáticos, y la rotura o falta de máquinas y/o herramientas genera desperdicios por
espera.
Mudas por fallas o correcciones (defectos). No sólo cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino
también durante el proceso. Es esencial lograr la calidad a la primera evitando procesos correctivos que lleva
a la pérdida de materiales y horas hombre
Incentivos por rendimientos
Lograr una plena participación de la
totalidad del personal, tanto de
técnicos como de obreros, requiere de
incentivos que motiven en ellos tanto el
cuidado de los materiales, como de la
energía, el cumplimiento de los plazos
establecidos, el resguardo y cuidado de
las herramientas y máquinas, como así
también el enfoque a la calidad de las
obras.