DIRECCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Tema 2. Estrategia de
Operaciones
 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE
LA PRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés

Planificación estratégica o a largo plazo de la producción

“Strategos” = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y

control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
 Tema 2. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES.
Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.
– La finalidad o razón de ser de la organización.
– Determinar los límites y el enfoque de la organización.
– Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”
– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la
sociedad.
• Jerarquía de metas

• Estrategia: cómo llegar a la meta.

– Plan diseñado para alcanzar la meta.
– Muestra cómo se alcanzará la meta.
– Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
– Cada área funcional tiene su estrategia.
 Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?
 Misión de la
Organización

ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO Planificación estratégica (II) INTERNO
ESTRATÉGICO

Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR para tratar cumplir el objetivo
ESTRATÉGICA

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)

PROCESO IMPLANTACIÓN DEL PLAN

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y CONTROL
 De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

De la planificación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA estratégica
CORPORATIVA corporativa a la de
operaciones

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 DE LA UNIDAD NEGOCIO 3

PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES DE MARKETING FINANCIERA DE OTRAS ÁREAS

¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir

Dirección ¿cómo alcanzar posición

administrativa competitiva en este negocio?

Director Funcional ¿Qué hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?
 Funciones - Banco

Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
Funciones - Compañía aérea

Compañía aérea

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)
 Funciones - Fabricación

Fabricación

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

La jerarquía de planes de
producción Horizonte de Unidad de
planificación planificación
Planificación de
Capacidad
Líneas de productos a largo plazo
Varios años

De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada

Varias semanas Modelos específicos Planificación

o pocos meses del producto Maestra de la
Producción

Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
El entorno competitivo actual

Características del entorno actual

Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa (libro)

Crecimiento continuo del sector servicios El entorno

competitivo
actual (I)

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

 El entorno competitivo

El entorno competitivo actual actual (II)

País de Valor de mercado País de Valor de mercado

EMPRESA EMPRESA
orígen (miles de $) orígen (miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3 26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4

2 Microsoft EE.UU. 326,639.4 27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9

3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4 28 Toyota Motor Japón 106,367.4

4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5 29 Bank of America EE.UU. 104,820.2

5 Citigroup EE.UU. 255,299.4 30 Nokia Finlandia 102,241.7

6 Pfizer EE.UU. 249,020.7 31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2

7 Intel EE.UU. 203,838.2 32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9

8 BP Reino Unido 200,794.0 33 Pepsico EE.UU. 90,869.4

9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2 34 Nestle SA Suiza 88,112.0

10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1 35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8

11 American International Group EE.UU. 188,464.2 36 Wyeth EE.UU. 86,905.2

12 IBM EE.UU. 179,212.8 37 Viacom EE.UU. 85,808.0

13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3 38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7

14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6 39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2

15 Merck EE.UU. 130,767.1 40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8

16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2 41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9

17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6 42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4

18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6 43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1

19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9 44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9

20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1 45 Roche Suiza 70,409.7

21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3 46 Oracle EE.UU. 70,363.9

22 Novartis Suiza 114,056.4 47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6

23 Home Depot EE.UU. 113,909.6 48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8

24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4 49 Tyco International EE.UU. 64,522.3

25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 50 UBS Suiza 64,083.1

Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil
Ranking 2004 Facturación-FORBES 500
Fortalezas y debilidades de la organización

ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y

debilidades de la
organización
FORTALEZAS DEBILIDADES

Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economías de escala
Innovación tecnológica
Buena imagen corporativa
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovación
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENZAS

Nuevos mercados Regulaciones

Posibilidad de crecimiento Cambio en la demanda
Escasa rivalidad competitiva Entrada de nuevos
Innovaciones tecnológicas competidores
Nuevas regulaciones Mala situación económica
ambientales internacional
Cambio en las necesidades Presión sindical
de los consumidores
Proceso del análisis FODA

• Análisis del entorno

• Determinar la meta empresarial

• Elaborar una estrategia

Análisis FODA para desarrollar
una estrategia

Meta

Fortalezas O portunidades
internas externas
Estrategia

D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
 Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del producto Control financiero
(imagen, funciones) Líneas de crédito

Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
 Objetivos de la Dirección de Operaciones

Objetivos de la
Dirección de
PRODUCTIVIDAD Operaciones (I)

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción

y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial Productividad global

COSTE

TIEMPO
CALIDAD
Objetivos de la Dirección de Operaciones

Objetivos de
la Dirección
COSTE de
Operaciones
(II)

Análisis coste poste relieve aportación valor

Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Clave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
Objetivos de la Dirección de Operaciones

Objetivos de
la Dirección
TIEMPO de
Operaciones
(II)

Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo

Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)

Implicaciones estratégicas.

 Incrementos en la productividad
 Incremento en los precios
 Reducción riesgo
 Incremento cuota mercado
Objetivos de la Dirección de Operaciones

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos

Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos

Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos

(cambios menores)

Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)

Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
 Selección prioridades competitivas

Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,

Schoenberger, 1986).

¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Concepto de captadores y calificadores de pedidos

CALIFICADOR DE PEDIDOS CAPTADOR DE PEDIDOS

(ORDER QUALIFIERS) (ORDER WINNERS)

Elementos o Elementos o
características características
mínimas que una específicas ofrecidos
empresa o sus por muy pocas
productos debe tener empresas (alta
para ser considerada calidad,
proveedor potencial personalización o
servicio fuera de lo
normal.
10 decisiones estratégicas de DO

• Planificación de bienes y servicios (diseño)

• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.
 Contribución de DO a la estrategia
Decisiones
sobre operaciones Estrategia específica Ventaja
Ejemplos empleada competitiva

Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del (más rápida)
Compras de Motorola Conformidad coste (más
Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Inventario
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales SERVICIO POSTVENTA
Programación
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Mantenimiento

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones

Estrategia y ciclo de vida Estrategia de

Operaciones

Ventas
Fax
Discos de 3 1/2

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Lotes de producción Lotes de producción Lotes de producción grandes Lotes de producción muy
muy pequeños pequeños Productos estandarizados grandes
Elevados costes Comienza la estanda- Capacidad óptima de producción Productos altamente
Cambios frecuentes en rización del producto Reducción de costes y mejoras estandarizados
producto y proceso Aumento de la capacidad continuas del producto Exceso de capacidad
Atención a la calidad Atención a la distribución Líneas de producción Eliminación de productos
Productos no poco rentables
estandarizados
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Mejor periodo
parapara Buen momento para MalMal
momento
momento para cambiar la la Es vitalcontrolar
controlar el
/ cuestiones

Mejor periodo aumentar Buen momento para para cambiar Es vital

aumentar la cuota de cambiar
la cuota de mercado. cambiar el precio o lao la
el precio imagen,
imagen,elelprecio
precio oolalacalidad.
calidad. el coste.
coste
/ cuestiones

mercado. imagen
Es vital planear la I+D imagen dedecalidad.
calidad.
LosLos
costes
costescompetitivos
competitivos son son
Es vital planear la I + D. Fortalecer ahora muy
ahora muyimportantes.
importantes.
Fortalecer el el segmento
segmento
demercado.
mercado. Defender
Defenderlalaposición
posición enenelel
del
compañía

mercado.
mercado. Faxes
delalacompañía

Faxes.
Discos
Discos blandos
CD-ROM Restaurantes para blandos 3
Restaurantes para de 3 1/2”
comer en el coche. 1/2”
Ventas comer en el coche
Internet Furgoneta
Estrategia de

Impresoras de
a color Internet Furgoneta
Estrategia

Impresoras
color
DVD

La planificacióny ydesarrollo
desarrollo Muy
Muy importante
importantelalaprevisión. Standardization
Estandarización. Little product
Poca differentiation
singularización del
/ cuestiones

La planificación del
del producto son vitales. previsión.
Fiabilidad del producto y producto.
OM/ cuestiones

producto son vitales. Less rapidde

Cambios product changes
producto -
menos Cost minimization
Cambios frecuentes en proceso.
Fiabilidad del producto y more minor
rápidos; changes
menos cambios Minimización de costes.
Cambios frecuentes
planificación en planificación
del producto y proceso. anuales de modelo. Overcapacity in the
del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del Optimum capacity
proceso. Posibilidades y mejoras del
producto competitivas. Sobrecapacidad
industry en la
Capacidad óptima.
Lotes producto competitivas. Increasing stability of industria.
Lotes de
deproducción pequeños.
deOM

producción Aumento de la capacidad. Estabilidad creciente del

pequeños. Aumento de la capacidad. process Prune line to eliminate
proceso de producción. Eliminación de productos
Estrategiade

Altos costes de producción. Cambio itemsnonotproporcionan

returning goodun
Altos costes de producción. Cambiode detendencia
tendencia para
para Long production runs que
Estrategia

Número de modelos limitado. centrarse

centrarseen
enelelproducto.
producto. Grandes lotes de producción. margin aceptable.
margen
Número de modelos limitado. Atención aalaladistribución. Product del
Mejora improvement
producto and
y
Atención a la calidad. Atención distribución. cost cuttingde costes. Reduce capacity
Reducción de capacidad.
Atención a la calidad. reducción
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Introducción
Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
cuestiones
de la La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y
empresa proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Estrategia y Número de modelos limitado.
cuestiones Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la
de DO planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o
Estrategia y la imagen de calidad.
cuestiones de Fortalecer el segmento de mercado.
la empresa
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Estrategia y Posibilidades y mejoras del producto
cuestiones de competitivas.
DO Cambio de tendencia para centrarse en
el producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la de la organización y de la distribución.
empresa
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estrategia y Estabilidad creciente del proceso de producción.
cuestiones Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
de DO Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
DO Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reducción de capacidad.

FIN
 Competencia globalizada, ¿por
qué?
• Descenso costes comunicación y
transporte.
• Disminución barreras entrada
(tecnológicas y comerciales),
liberalización.
• Interdependencia.
 Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente
productivos. a aeropuertos
Ventaja competitiva: secundarios.
bajo coste
Aprovechamiento Vuelos regulares
del avión al máximo. frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

Menores gastos de
Viajes de corto recorrido,
embarque en aeropuertos sin escalas, normalmente
secundarios. a aeropuertos
secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos. frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
 Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y los
planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento del
avión al máximo 20 minutos de carga y descarga.
 Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Propiedad de gran cantidad de
Pocos empleados, acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
 Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos empleados, Viajes de corto recorrido, sin
pero productivos. escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al máximo. frecuentes y fiables.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
 Productividad
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
Productividad = Unidades producidas
Inputs empleados

• Un aumento en la productividad puede

mejorar el nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de
Estados Unidos aumentó a una tasa anual
del 2,5 por ciento.
 Variables de la productividad

Productividad =

Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
 Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la
cantidad de inputs y outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de
productividad.
• Pueden faltar unidades de medida
precisas.
 Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano
de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el acceso
al trabajo.
• Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se expanden
rápidamente.
 Crecimiento de la productividad
1971- 1992
5 Trabajo
4,5
4
3,5
% anual

3 Estados Unidos
2,5 Alemania Federal
2 Japón
1,5
1
0,5
0

Toda la economía Sector manufacturero

 Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
6
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)

EE.UU.
4 Reino Unido
Alemania
Francia
2 Japón
1964-84
1979-84
0
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
 Comparación de la
productividad de Estados
Unidos, Japón y Alemania
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder

Francia* 100 Estados Unidos 100

Japón* 80 a
urope 80
E
Italia ni ón
U
Gran 60 60
Bretaña* 1960 - 1973 ón
Jap
Alemania 1973 - 1995 40 40
*
1973 - 1994
Canadá †1973 - 1995
Estados 20 20
Unidos
0 2 4 6 8 0 0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

 Inversión y productividad en
países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
8
Aumento del porcentaje de la
productividad (fabricación)

Canadá
6 Italia
Bélgica
4 Francia
Holanda
2 Japón
Mejor posición
0
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
• Con frecuencia procesado individualmente.
• A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.
 Productividad

• Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0

• Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
• Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
• fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad

global de la empresa será:

P 0  p1P1  p 2 P 2  ...  pnPn / f 1F 1  f 2 P 2  ...  fmPm

Índice de productividad global o IPG = P 1/P0

Tasa de productividad global o TPG = variación de

productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P 1-P0/P0
 Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que
fabrica:
AÑO 2001 AÑO 2002
Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)
Factores
productivos
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000

Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000

En cuanto a la producción se sabe que:
AÑO 2001 AÑO 2002
Euros Unidades Euros Unidades
Producción
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000

Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de

variación de la misma.