Clase 2.1

CONTROL Y
PROGRAMACIÓN DE OBRA
Ing. Raisha Guevara D.

OBJETIVO GENERAL
Ofrecer un panorama completo y
comprensible de Primavera Project
Planner para Windows con el fin de
utilizar esta herramienta en la
planeación, programación, control y
análisis de proyectos.
–
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar este curso, los estudiantes tendrán los conocimiento básicos
utilizados en la programación y control de proyectos y serán capaces
de:
•Definir estructuras de codificación

•Desarrollar la red de actividades con relaciones lógicas
•Asignar calendarios y restricciones al programa
•Calcular un programa
•Configurar los layouts del proyecto
•Organizar los datos de las actividades
•Asignar recursos y costos al proyecto
•Crear el programa objetivo “Target”
•Nivelar recursos
•Actualizar el programa con los datos de avance de las actividades.
1. FUNDAMENTOS DE LA
PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
• Es un proceso por medio del cual se diseña y se ejecuta una estrategia

• Una tarea de cierta envergadura, que se ejecuta una sola vez, dentro de un
período de tiempo limitado, con objetivos específicos, que requiere la
utilización de variados recursos y habilidades
• Aplicación de una solución inteligente y eficaz al planteamiento de un
problema relacionado con satisfacer una necesidad humana, teniendo en
cuenta que el hombre dispone de recursos y medios escasos de uso
múltiple y operativo por medio de los cuales puede lograr la satisfacción
de sus necesidades.
• Es una unidad de trabajo definida con el compromiso de diseñar,
producir y poner en operación, una solución con soporte tecnológico
informático blando y duro, bajo limites y condiciones claramente
especificado
–
DEFINICIÓN DE PROYECTO PARA EL
ICONTEC-NTC 10006
“Proceso único que consta de un conjunto

de actividades coordinadas y controladas,
con fechas de comienzo y terminación, que
se emprenden para suministrar un
producto que cumpla requisitos específicos,
dentro de tiempo, costo y recursos”.
DEFINICIÓN DE PROYECTO PARA EL
CONTROL
“ Proyectoes un esfuerzo
temporal emprendido para crear
un producto, servicio o resultado
único.”
CARACTERÍSTICAS DE PROYECTO
1. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y

una terminación definidos.
El final del proyecto se alcanza cuando se logren los objetivos del

proyecto o cuando se defina que éstos no podrán ser
encontrados o cuando exista la necesidad que el proyecto no se
prolongue
El proyecto no tiene esfuerzos de tipo

permanente
–
2. Único: El proyecto crea entregables únicos, los cuales pueden

ser productos, servicios o resultados.
Único quiere decir que el producto, servicio o resultado es

diferente de alguna manera distintiva de todos los otros
productos, servicios o resultados. El entregable de un proyecto
es diferente al de otros proyectos porque tiene: o un dueño
diferente, o un diseño diferente, o una localización diferente o
un contratista diferente, etc.
La presencia de elementos repetitivos entre varios proyectos no

cambia el fundamento de único de cada proyecto
3. Elaboración progresiva quiere decir que se desarrolla en pasos y

constantemente continuado por incrementos.
Elaboración significa que el trabajo se hace con cuidado y

detalle, completamente desarrollado.
Elaboración progresiva no debe

confundirse con ampliación del alcance
–
CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
• Tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado.
• Evento único. Solo sucede una vez. No se ha hecho antes
• Limitado en tiempo. Son finitos. Tiene un marco de tiempo específico
• Tiene una fecha de inicio y de fin
• Tiene entregables definidos
• Es un grupo de actividades interrelacionadas e interdependientes
• Necesita de recursos.
• Costo presupuestado
• Tiene un patrocinador o cliente
• Incluye un grado de incertidumbre.
• Precisan de requisitos gerenciales propios
TIPOS DE NECESIDADES QUE
MOTIVAN LA EJECUCIÓN DE UN
PROYECTO
Un requerimiento legal
Un avance tecnológico
Una demanda del
mercado Una necesidad
de negocio Una necesidad
social
TIPOS DE PROYECTOS
DE INVESTIGACIÓN:
DE INFRAESTRUCTURA:
•Científicos
• Edificación
•Tecnológicos
• Urbanización
• Caminos •Económicos y Sociales
• Puentes DE INFORMÁTICA:
• Túneles • Sistemas de
Informació
• Comunicaciones
n
• Puertos •Sistemas de
• Aeropuertos Control
• Represas •Creación de Software
DE PRODUCTOS:
•Consumo masivo
¿Qué realmente constituye un proyecto
exitoso?
El éxito de un proyecto incluye el logro de

sus resultados
□ A satisfacción del cliente.
□ A tiempo.
□ Dentro del presupuesto.
□ Al nivel apropiado de especificación.
□ Sin causar disturbios con el flujo de
trabajo principal de la organización
□ Mejorando la cultura de la organización
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO:
IDENTIFICACIÓ
N SELECCIÓN
1. FORMULACIÓN
EVALUACIÓN
PREINVERSIÓN
INICIACIÓN
ADMINISTRACIÓN PLANEACIÓN
2. DE LA
EJECUCIÓN
CONTROL
INVERSIÓN EJECUCIÓN CIERRE
PLANEACIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIÓN
3. DE LA OPERACIÓN CONTROL
REVISIÓN
OPERACIÓN
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN PERMANENTE
Políticas de Identificación de Concepción Productos en
Ejecución Cierre
necesidades del servicio
Planeación Proyecto
C ICLO DE VIDA DE UN PRODU CTO
Factibilidad Adquisición
Operación Descarte
Concepto Desarrollo Implementación Terminación
Alcance Planeación Definiciones Operación

Ejecución
/ Compras
Dibujos y Puesta en
Iniciación Ing. Básica Esp. Marcha
Construcción
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
¿QUÉ ES LA GERENCIA DE PROYECTOS?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas para las actividades
del proyecto con el fin de conseguir los
requerimientos del mismo.
¿QUÉ ES LA GERENCIA DE PROYECTOS?
Aplicación de habilidades, herramientas y

técnicas para planear, supervisar y controlar
un proyecto con el propósito de alcanzar los
objetivos del proyecto.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
O GERENCIA DE PROYECTOS
Orientar la utilización adecuada de los escasos
recursos buscando siempre el cumplimiento del
proyecto en el tiempo, dentro del presupuesto y de
acuerdo con las especificaciones
ADMINISTRAR UN PROYECTO
INCLUYE
•Identificación de requerimientos
•Definición de objetivos claros
y alcanzables
•Equilibrar demandas
competitivas relacionadas con
el tiempo, los costos y la calidad
•Adaptación de las especificaciones, planes y
aprovechamiento de los diferentes intereses y
expectativas de los involucrados
ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL
PROYECTOS
1. Administración de la integración del proyecto
2. Administración del alcance del proyecto
3. Administración del tiempo del proyecto
4. Administración del los costos del proyecto
5. Administración del la calidad del proyecto
6. Administración del los recursos humanos del
proyecto
7. Administración de las comunicaciones del
proyecto
8. Administración de los riesgos del proyecto
FUN C I O N E FUND A M E N T A L E
S S
GERENCIA DEL GERENCIA DE LA GERENCIA DEL GERENCIA DEL
ALCANCE CALIDAD TIEMPO COSTO
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS-INTEGRACIÓN
PLANEAR PROYECTO
Y CICLO DE VIDA DEL
SATISFACCIÓN DELCLIENTE
PROYECTO
O PROPIETARIO EXITOSO
EJECUTA
R
GERENCIA DE LAS GERENCIA DE

GERENCIA DEL GERENCIA DEL
COMUNICACIONE CONTRATOS
RECURSO HUMANO RIESGO
S E INFORMES Y
ADQUISICIONES
FUN C I O N E FA C I L I T A D O R A
S S
ETAPAS DE LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO
• Iniciación
• Planeació
n
• Ejecución
• Control
• Cierre
ELEMENTOS CLAVES DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TIEMP
ALCANCE O
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
CALIDAD COSTOS
INICIACIÓN
Proceso de formalizar la autorización de un
nuevo proyecto o que un proyecto existente
debe continuar en su siguiente fase:
El documento que formaliza la autorización
del proyecto es conocido como PROJECT
CHARTER (Título del proyecto o el
contrato)
PLANEACIÓ
N
Es el conjunto de actividades agrupadas en
procedimientos o planes de trabajo, que
determinan el Qué, el Cómo, el Cuándo y el
Cuánto:
La planeación determina el
curso de las acciones a
seguir.
El Plan De
Ejecución
Herramienta guía para la ejecución del proyecto. Deberá ser
permanentemente consultada y actualizada, y se expresa en
términos de:
Asignación de recursos humanos

Requerimientos de recursos materiales
Programa de ejecución
Presupuesto
Flujo de fondos
El plan del proyecto es la fuente básica de información

para el control del proyecto
PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN
• Todo el trabajo identificado (alcance)
• Programar actividades
• Identificar riesgos
• Obtener compromisos
• Tiempo para pruebas y
documentación
• Staff disponible
CON EL PLAN SE
•
DEFINE
Cómo se desarrollará el proyecto ?
• Qué recursos se necesitarán
• Cómo se utilizarán dichos recursos ?
• Disponer de equipos y herramientas a
tiempo
• Disponer de personal a tiempo
• Provisión de planes de contingencia
• Responsabilidades dentro del equipo
REALIZACIÓN DEL PROGRAMA
• Desglosar el alcance del proyecto. Crear una estructura del desglose del
trabajo .Definir los paquetes de trabajo
• Definición de actividades: Desglosar cada paquete de trabajo en
actividades. Clasificar las actividades.
• Relacionar las actividades entre si, mediante relaciones de precedencia y
dibujar una red que muestre gráficamente estas relaciones
• Estimar la duración de cada actividad,
• Asignar recursos a cada actividad.
• Desarrollar el programa: Calcular las fechas más tempranas y más tardías,
análisis de las secuencias, duraciones y recursos requeridos de las
actividades y determinar el camino crítico (Duración del proyecto)
• Control del programa: Controlar los cambios del programa del proyecto
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT
LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO - EDT
LA ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL TRABAJO – EAT
LA ESTRUCTURA DE SEPARACIÓN DEL TRABAJO –

EST
WORK BREAKDOWN STRUCTURE –
WBS
“AGRUPAMIENTO ORIENTADO A LOS ENTREGABLES DE LOS
ELEMENTOS DEL PROYECTO, QUE ORGANIZA Y DEFINE EL
ALCANCE TOTAL DE LOS TRABAJOS PROYECTO. CADA NIVEL
DESCENDENTE REPRESENTA UNA DESCRIPCIÓN MÁS
DETALLADA DEL TRABAJO DEL PROYECTO.”
ES UNA DIVISIÓN EN FORMA DE “ARBOL DE FAMILIA” O

ESQUEMA DE NUMERACIÓN QUE ORGANIZA Y COMPONE EL
ALCANCE DEL PROYECTO.
WBS
EL WBS ES LA HERRAMIENTA MÁS

IMPORTANTE PARA LA
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
WBS
Ejemplo
CAMARA
CINEMATOGRAFICA
SISTEMA SISTEMA CAJA

ELECTRICO MECANICO
PARTE MECANISMO ARRASTRE VISOR

OPTICA DE LA PELICULA
BRAZO GUIA DEL DISPARADOR

TRANSPORTADOR
CARRETE
WBS
Ejemplo
W.B.S.
EDIFICIO
MODERNO PARK
Estructura Instalaciones Acabados Exteriores
Inst. Subterraneas Hidrosanitarias Eléctricas Especiales

WBS
• Direcciona todos los esfuerzos del proyecto
• Usa el enfoque de divide y vencerás
• Produce tareas de bajo nivel
• Incluye
– Tareas de desarrollo
– Tareas gerenciales y administrativas
– Tareas de soporte
¿POR QUÉ USAR UN
WBS?
EL WBS ES EL INSUMO (INPUT) DE CUATRO PROCESOS
BÁSICOS Y DE UN PROCESO FACILITADOR:
1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
2. PLANEACIÓN DE RECURSOS
3. ESTIMACIÓN DE COSTOS
4. PRESUPUESTO COSTOS
5. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
EL PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO SE ELABORA

SOBRE LA BASE DE ESTOS CINCO PROCESOS
WBS NIVELES DEL WBS:
EL TÍPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES
NIVEL DESCRIPCIÓN
1 Programa Total
2 Proyecto
WBS 3 Lotes de Control
4 Paquetes de Trabajo
5 Actividades
6 Tareas
PREPARANDO EL WBS
LOS SIGUIENTES PASOS DESCRIBEN EL
PROCESO GENERAL PARA
DESARROLLAR UN WBS:
•PRIMER PASO: Identificar el producto final del
proyecto.
•SEGUNDO PASO: Identificar los entregables principales para
obtener el producto final.
•TERCER PASO: Incorporar niveles adicionales de trabajo
detallado y apropiado para el entendimiento de la administración
y control integrado.
•CUARTO PASO: Revisar y redefinir el WBS hasta que los
participantes (stakeholders) del proyecto acuerden que la planeación
ha terminado y que la administración, monitoreo y control
producirá los resultados deseados.
WBS
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DEL WBS:
• EL WBS DEBE PERMITIR LA PLANEACIÓN EN LOS NIVELES

GERENCIAL Y OPERATIVO DEL PROYECTO.
• EL WBS DEBE DESARROLLARSE ANTES DE LA
PROGRAMACIÓN.
• EL WBS SE DESARROLLA UTILIZANDO EL PROCEDIMIENTO
DE ARRIBA-ABAJO.
• EL WBS NO TIENE QUE SER SIMÉTRICO.
• EL WBS DEBE REALIZARSE PARA TODAS LAS FASES DEL
PROYECTO (CONCEPTUAL, PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y
TERMINACIÓN ).
• EL NIVEL MÁS BAJO DE LA WBS SON LOS PAQUETES DE
WBS
El WBS se utiliza porque proporciona las bases para:
• Las martriz/ces de responsabilidad/es.
• La programación correlacionada
• Los costos.
• La estructura organizacional.
• La coordinación de objetivos.
• Las comunicaciones e informes.
• El control (incluyendo la administración de contratos)
WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS
CODIFICACIÓN
CODIFICAR es el proceso de identificar específicamente datos con un
corto símbolo único o conjunto de símbolos llamados “código”.
A cada elemento del WBS se asigna un código para su identificación

durante toda la vida del proyecto.
El código tiene que tener significado común para todos los

usuarios (contador, residentes administrativo y técnico y
gerente ).
En el diseño del código tiene que darse atención a los datos

recolectados y a los métodos empleados para su recolección.
NIVELES DE PROGRAMACIÓN
LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO INCLUYE AL
MENOS UNA FECHA PLANEADA DE INICIACIÓN Y
TERMINACIÓN PARA CADA UNO DE LOS PAQUETES DE
TRABAJO O ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
PARA UN PROYECTO SE REALIZAN DIFERENTES TIPOS

DE PROGRAMAS DEPENDIENDO DE LA FINALIDAD QUE
CUMPLAN ESTOS EN LA DIRECCION DE ÉL.
LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO PUEDE

PRESENTARSE EN FORMA:
– GENERAL O “PROGRAMA MAESTRO”
– PROGRAMA DETALLADO
PROGRAMA
MILESTONE
PROGRAMA
MAESTRO
PROGRAMA
DETALLADO
PROGRAMA DEL DÍA-DÍA

• PROGRAMA MILESTONE:
Este programa tiene carácter general y su

finalidad es proporcionar información a todos
aquellos que intervienen en el Proyecto
Propiedad, Contratistas, Consultores, Bancos y
Corporaciones.
El programa de metas o milestone contiene las
directrices generales para la realización del “programa
Maestro”
El sistema de programación será el “diagrama de
barras Gantt”.
• PROGRAMA MAESTRO:
Es el instrumento más importante de Programación de que
dispone el “Gerente del Proyecto” ; corresponde a un programa
general para la totalidad del proyecto. Consigna los
paquetes de trabajo, actividades u operaciones fundamentales,
de tal forma que el proyecto pueda ser descrito y conocido
íntegramente a través de él.
El programa maestro es más bien un medio de información

acerca del proyecto, razón por la cual de su observación debe ser
posible obtener una idea general pero precisa de lo que está
contenido en él y su estado.
• Programación Macro-actividades
• Un programa que permite estimar a grandes rasgos el

tiempo de duración del proyecto
• Durante esta etapa se deberá definir también la

estrategia de ejecución del proyecto.
• Es fundamentalmente un medio de información de gran
utilidad para los directivos o niveles superiores de una
organización.
• Contiene todos los paquetes de trabajo y actividades
principales que caracterizan un proyecto.
• Contiene la información relativa al control.
• Es un programa general y la información que provee tiene un
nivel de precisión relativo, ya que usa generalmente un nivel
primario de información en su preparación, tal como Ingeniería
Básica o anteproyectos.
• Normalmente se realiza al inicio de un proyecto y se presenta
a través de un diagrama de barras o Carta de Gantt.
• Constituye base para la realización de los programas de
detalle, que normalmente
contratistas, proveedores yserá responsabilidad de los
otros.
consultores,
• PROGRAMA MAESTRO: EJEMPLO
PROGRAMA GENERAL CONSTRUCCION Y MONTAJE U-2000 ( FASE I )

AUMENTO DE CAPACIDAD DE 46 A 55 KBPDC
CRONOGRAMA EJECUCION PROYECTO 1998
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
1998 1999
ACTUALIZACIÓN INGENIERÍA
COMPRA EQUIPOS Y MATERIALES
STRATEGIA DE EJECUCIÓN (LIC. PRIVADA)
TRABAJO 1: OBRAS GENERALES
TRABAJO 2: PARADA 1
TRABAJO 2: OPERACIÓN 1 Y 2
TRABAJO 3: PARADA 2
TRABAJO 3 : OPERACIÓN 3
PLANEACIÓN PREPARACIÓN PARADA FINAL
TRABAJO 4: P. FINAL
NOTAS :
1. ESTE PROGRAMA FUE ACORDADO ENTRE LAS PARTES: PRODUCCIÓN, PROCESOS, PROYECTOS.
2. LOS TRABAJOS A EJECUTAR SEÑALADOS COMO OPERACIÓN 1, 2, 3, SE HARÁN SIN NECESIDAD DE PARADA DE
PLANTA.
PARADA : SE TRABAJA EN TRES TURNOS
TRABAJO 5: P. FINAL
–
TRABAJO 6: P. FINAL
• PROGRAMA DE DETALLE:
Programa específico compatible con el programa

maestro, pero con un nivel de detalle que haga
posible llevar a cabo tareas concretas
Los programas de detalle se preparan por los
ejecutores directos: consultores, contratistas y
proveedores con el acuerdo y aprobación del Gerente
del Proyecto. También pueden ser preparados por el
Gerente de Proyectos a través del departamento de
Programación y Control.
• PROGRAMA DE DETALLE:
• Es un programa específico, con suficiente detalle y precisión, tal
que a través de él es posible llevar a cabo partes de un proyecto o
la totalidad de él.
• Entrega con precisión las fechas de inicio y término de
actividades y normalmente no contiene más información que la
indicada.
• Para su elaboración se utiliza información completa como son
los proyectos definitivos o Ingeniería de Detalle, por tal razón
estos programas se preparan a medida que el proyecto se
desarrolla, y en la oportunidad que serán efectivamente
utilizados.
• Corresponden a programas que utilizan los grupos no
directivos de un proyecto, como por ejemplo supervisores y
capataces.
• Normalmente estos programas son presentados a través de
diagramas de nodos y flechas y Cartas de Gantt
• PROGRAMA DEL DÍA-DÍA:
Programas realizados exclusivamente por los

contratistas o subcontratistas, y corresponden a
plazos muy cortos, como días o semanas, y deben ser
concordantes con los Programas de Detalles.
Estos informes o programas son una herramienta de
gestión muy importante para el Ingeniero Residente de
una obra, quién debe aprobarlos y verificar su
cumplimiento.
SECUENCIACIÓN DE
ACTIVIDADES
Hay cuatro tipos de relaciones de dependencias o precedencias
•Final-Comienzo: La actividad predecesora debe finalizar antes que la
actividad sucesora pueda comenzar
•Final-Final: La actividad predecesora debe finalizar antes que la
actividad sucesora pueda finalizar
•Comienzo-Comienzo: La actividad predecesora debe comenzar antes que
la actividad sucesora pueda comenzar
•Comienzo-Final: La actividad predecesora debe comenzar antes que
la actividad sucesora pueda finalizar
(Otros conceptos serán vistos más adelante con la herramienta Primavera)
–
DEPENDENCIAS OBLIGATORAS Y
DISCRECIONALES
• Las Dependencias obligatorias son aquellas en las que son
inherentes a la naturaleza del trabajo. Generalmente tiene que
ver con limitaciones físicas (en un proyecto de construcción es
imposible armar la estructura hasta que no estén construidas
las fundaciones). Las dependencias obligatorias son conocidas
como Lógica rígida o Hard Logic.
• Las dependencias discrecionales son aquellas que son
definidas por el equipo del proyecto (con base en la
experiencia). Éstas son conocidas como Lógica preferida
(Preferred logic), Lógica preferencial (Preferential logic) o
Lógica blanda o Soft Logic
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE
(DIAGRAMACIÓN Y ESTIMACIÓN DE
PROGRAMACIÓN
TIEMPOS)
• DIAGRAMAS DE RED DEL PROYECTO
– DIAGRAMA DE FLECHAS DIAGRAMACIÓN
– PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD
( PDM )
• GRÁFICO DE GANTT ( Gráfico de Barras )
• CRITICAL PATH METHOD ( CPM )

ESTIMACIÓN DE
TIEMPOS
• PROGRAM EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE (PERT) Jimmy Wady Morales Malagón
–
DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO

Es una figura esquemática de las actividades del
proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias) y
representa gráficamente su desarrollo desde que
comienza hasta que termina
El diagrama de red de un proyecto se puede elaborar
manualmente o por computador
El diagrama de red del proyecto debe acompañarse
por
un relato que describa las secuencias básicas .
Cualquier secuencia inusual debe describirse
ampliamente
Existen dos métodos de diagramación: De
flechas y de precedencias
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE RED

• PAQUETES DE TRABAJO, ACTIVIDADES, TAREAS
Según su relación con “otros/as” se clasifican en:
Antecedentes o precedentes
Siguientes
Paralelo/a
Independient
e
• RELACIONES:
Término-Comienzo
Comienzo-
Comienzo Término-
Término Comienzo-
Término
• EVENTOS:
Dispersió
Pas
o
n Unión
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE
PRECEDENCIAS (PDM)
Este es un método de construir una red de diagrama de
proyecto usando nodos para representar las actividades y
conectándolos con flechas que muestran las
dependencias.
Esta técnica también se llama actividad - sobre - nodo
(activity - on - node, AON) y es el método usado por la
mayoría de paquetes de software de administración
de proyectos.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones
de precedencia: Final-comienzo, Final–final, Comienzo-
comienzo y Comienzo-final.
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE
PRECEDENCIAS (PDM)
Diagrama de lógica usando el Método de Diagramas de

Figura 6-2. Diagrama de Lógica de Red Usando el Método de Diagramas de Precedencia
Precedencia
Comienzo
A B C
Fin
D E F
–
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON

FLECHAS (ADM)
Este es un método para construir diagramas de red usando
flechas para representar las actividades y conectándolas
con nodos para mostrar las dependencias.
Esta técnica también se llama actividad— sobre — flecha
(activity - on – arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el
PDM, es todavía la técnica preferida en algunas áreas de
aplicación.
ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—

comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias
para poder definir todas las relaciones lógicas de
manera
–
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON

FLECHAS (ADM)
Figura 6-3. Diagrama de Lógica de Red Usando el Método de Diagramas de Flechas

Diagrama de Lógica de Red usando el Método de Diagramas de
Flechas
A C
Comienzo B
Fin
D F
E
–
ELEMENTOS PARA LA ELABORACIÓN DE
LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS

EVENTO:Puntos en el tiempo e
indican que algunas actividades
Activida han sido terminadas y otras pue-
Cabeza den comenzar.
d Cola
EVENTO DE DISPERSIÓN:
Actividades Actividades Del cual parten actividades.
Predecesora Actividad
que siguen Evento donde se inicia el pro-
s Simultane yecto.
a
EVENTO DE UNIÓN: Al
E cual solo llegan actividades.
B
Evento en el cual termina
A D G el proyecto.
EVENTO DE PASO: Al
C F cual llegan y salen activi-
dades. Resto de eventos del
Diagrama de flechas proyecto.
–
NUMERACIÓN DE
EVENTOS
•Los eventos se identifican con números siguiendo la
regla de que sí la cola de una actividad es i y la
cabeza es j el valor de i deberá ser siempre menor
que j.
2 3
•Entre cada par de eventos no puede haber más
de flecha que
una B
los 3
B
una. Virtual o ficticia
A C D A C D
1 2 3 4 1 2 4 5
Modelo incorrecto- Doble Modelo correcto

identificación
–
LOS DIAGRAMAS DE
RED
– Representación Gráfica del Proyecto
– Despliegue esquemático de las relaciones lógicas
de las actividades
– Manera fácil de calcular la ruta crítica. Cálculo de
fechas de terminación de las actividades críticas
del proyecto.
– Son apropiados para los proyectos que tienen
muchos pasos interactivos
– Es la mejor para el análisis.
Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo
LOS DIAGRAMAS DE
RED
3 5
No - actividad
1 2 7 8
4 6
Tiempo muerto
0 5 10 15 20 25 30 35
. Tiempo (en días)

La utilidad del diagrama de red se puede aumentar coloreándose cada
paso.según se va terminando. El tiempo actual puede escribirse sobre
el tiempo estimado, manteniéndose así una cuenta del tiempo actual
contra el tiempo planificado a lo largo del camino crítico
LOS DIAGRAMAS DE GANTT

El diagrama de Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del tiempo
entre los pasos en un proyecto y se le llama así en honor de Henry Gantt, el ingeniero industrial
que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Cada paso de un proyecto está
representado por una línea situada en el diagrama en el periodo de tiempo dentro del cual se
ejecutará. Una vez terminado, el diagrama de Gantt muestra la secuencia del flujo de las
actividades, como también las que se estén llevando a cabo al mismo tiempo.
Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto y la
estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo del lado
izquierdo del diagrama y los intervalos de tiempo a lo largo de la parte inferior. Tienda una línea
a través del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo programada y
terminando en la fecha de terminación de dicho paso.
Es posible ejecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno más tiempo que el
otro; ello permite alguna flexibilidad sobre cuándo comenzar y cuando el plan se haya terminado
a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Esta situación se puede mostrar con una línea
de puntos que continúe hasta el momento en que el paso debe terminarse.
Cuando su diagrama de Gantt esté terminado podrá ver el total del tiempo mínimo para el
proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qué pasos pueden estarse ejecutando a1 mismo
tiempo.
LOS DIAGRAMAS DE GANTT O

DIAGRAMAS DE BARRAS
Ejemplo
Tarea
1. Tiempo Muerto
2.
3.
Tiempo Muerto
4.
5.
6.
7.
8.
0 5 10 15 20 25 30 35
Tiempo (en días)

LOS DIAGRAMAS DE GANTT

– La más fácil de hacer y entender
– Apropiada para proyectos pequeños
– Permite comparar el progreso del
proyecto actual (current) con respecto a
los plazos estimados en el proyecto
original (target)
– Es limitado para mostrar la interelación
entre actividades
PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL TIEMPO
El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el
tiempo más corto necesario para completar el proyecto.
Comience con la estructura del proceso y determine el tiempo
requerido para terminar cada actividad. Después, determine en
qué secuencia deben terminarse las actividades y tareas y en
cuáles se puede estar trabajando al mismo tiempo. A partir de
este análisis habrá determinado los tres elementos de tiempo
más importantes.
La duración de cada tarea

Lo más pronto que puede comenzarse una
tarea
Lo más tarde que puede comenzarse una tarea
ESTIMANDO LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
• A veces se atribuye demasiada fiabilidad a las fechas
calculadas por un programa de cálculo determinado.
La fiabilidad de este depende fundamentalmente de las
duraciones introducidas para cada actividad. La
correcta estimación a priori de estas duraciones es, por
lo tanto fundamental
• La duración de una actividad depende
fundamentalmente de tres factores:
Cantidad
Recursos empleados
Rendimiento o productividad
ESTIMANDO LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
PARA EL ESTIMADO DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
O PAQUETES DE TRABAJO SE REQUIERE:
• Lista de los paquetes de trabajo o actividades

• Restricciones
• Supuestos
• Recursos requeridos
• Capacidad del recurso
• Información Histórica
USO DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA
• Identifique proyectos completos que sean similares al

nuevo
• Obtenga datos sobre el tamaño del proyecto
• Cuente el esfuerzo en la Gerencia de Proyecto
• Aún con mucha experiencia, los estimados son
solamente aproximaciones crudas
• Descarte casos extremos
ESTIMAR ES
DIFÍCIL
• Adivinar en lo técnico, lo cual se refleja en
tiempos y costos
• Estimadores no experimentados o
desinformados
• Cambios que ocurren durante la
implementación
• Presión política
• Inestabilidad en los requerimientos
• Nuevas tecnologías
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN
• Delphi
– Reunir ideas usando expertos e información histórica de proyectos
previos para desarrollar estimados nuevos
• Analogía (Analogous o Top-Down)
– Usa datos de costos y tiempos reales basado en proyectos anteriores
como base para los estimados
• Estimación de abajo hacia arriba (Bottom-up)
– Parte desde el paquete de trabajo hacia arriba en forma muy
detallada
CRITICAL PATH METHOD ( CPM )

Técnica de análisis matemático para determinar la duración de las
actividades. Calcula las fechas tempranas y tardías.
En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único y

determinístico, basado en la red de secuencias lógicas y
duraciones estimadas de las actividades
El CPM está orientado a calcular la holgura para determinar

cuales actividades tienes menor flexibilidad en el programa.
El CPM tiene énfasis en el control de costos.

CRITICAL PATH METHOD ( CPM )

Es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de
actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente
experiencia
El CPM es quizás el método más usado en las firmas de ingeniería
y en la industria en general para programar sus proyectos. Se
utiliza cuando se trata de actividades que ofrecen claridad en
cuanto a la duración del tiempo y la incertidumbre en el alcance y
objetivos del proyecto es reducida
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW

TECHNIQUE (PERT)
Otra técnica de análisis matemático para estimar la duración de

las actividades que utiliza la red de secuencias lógicas y la
estimación del promedio ponderado de la duración de las
actividades
Aunque hay diferencias superficiales, PERT difiere del CPM

principalmente en que utiliza el concepto de distribución (del
valor esperado) en lugar del estimado más probable utilizado en
CPM

TECHNIQUE (PERT)
Tm - El tiempo más probable
To - El tiempo más optimista (el más corto), dentro del cual se
completa solamente el 1% de los proyectos similares.
Tp - El tiempo más pesimista (el mayor), dentro del
cualse completa 99% de los proyectos similares
Te - Cálculo del tiempo estimado
Te = To + 4Tm + Tp
6
ó = Desviación estándar
ó = Tp - To
6

TECHNIQUE (PERT)
Dentro del alcance Te + 1 de la desviación
estándar el trabajo se determinará 68,26% de las veces.
Dentro del alcance Te + 2 de las desviaciones estándar el
trabajo se terminará 95,44% de las veces.
Dentro del alcance Te + 3 de las desviaciones estándar el
trabajo se terminará 99,73 de las veces.
DESARROLLO DEL PROGRAMA
• El desarrollo de la programación determina las fechas de
iniciación y terminación de los paquetes o actividades
del proyecto.
• Si las fechas de iniciación y terminación no son realistas,
es probable que el proyecto no terminara como fue
programado
• El proceso para el desarrollo de la programación debe
interactuar con los procesos que suministran
información sobre los estimados de duración y costos
OTRAS TÉCNICAS DE
PROGRAMACIÓN
• Nivelación de recursos
• Simulación (cálculo de múltiple duraciones del

proyecto con diferentes supuestos de
actividad. Ej. Técnica de Análisis Monte
Carlo)
• Compresión de duraciones (Crashing y Fast

tracking)
CAMINO O RUTA CRÍTICA
• Es el camino más largo de la red

• Es el tiempo más corto para completar el proyecto
• El camino con la mínima cantidad de holgura
• Puede haber más de uno
• El camino crítico puede cambiar
• Las actividades en el camino deben ser
gerenciadas con cuidado
• Generalmente tiene cero holgura
EL PROGRAMA DEL PROYECTO
Una lista de actividades secuenciadas y sus
duraciones anticipadas, clasificadas según el WBS
• Fechas de inicio y fin

• Iteración de procesos
• Calendario del proyecto
• Disponibilidad de recursos y su calendario
• Revisión de restricciones establecidas
Un buen control ...
• Debe ser el resultado del consenso de los grupos de trabajo
que van a participar en el proyecto
• No debe faltar ninguna de las correspondientes al 20% mas
importante según la ley de Pareto
• En cuanto al restante 80%, no debe incluir demasiadas. Hay
que evitar que se convierta en excesivamente voluminoso y
difícil de entender y manejar
• Las duraciones deben estar basadas en la experiencia de
proyectos anteriores.
• Debe estar disponible al poco tiempo de comenzar el
proyecto, que es cuando se necesita.
El programa y la
motivación
Lo que muchos creen que es...
La sensación de estar incumpliendo el programa

Lo que realmente es...
La moral de éxito es fundamental para la

espolea a la gente motivación. La sensación de incumplimiento crea
una perniciosa moral de fracaso
Es conveniente engañar a las personas pidiendo Nada desmotiva mas a las personas que realizar
cosas para antes de la fecha en que realmente se esfuerzos para cumplir objetivos que después se
necesitan descubren que son inútiles
Si se le pide a la gente que marque las fechas y la El fin de la dirección participativa por objetivos
duración de sus propias actividades, resultarán se basa en que los objetivos de cada
demasiado cómodas y conservadoras. Es mejor departamento o persona deben ser negociados y
imponérselas no impuestos. Estos han de ser ambiciosos pero
realistas
Es bueno tener dos programas, uno interno, muy En algún caso puede ser útil tener dos
apretado y uno externo mucho más holgado programas: uno de fecha tempranas y uno de
tardías pero solo si todo el mundo lo sabe y
entiende su propósito
Es bueno que este programado hasta el último El programa no debe ser tan agobiante que reste
detalle demasiada flexibilidad y libertad a las personas
EN LA ACTUALIDAD EXISTE UNA GRAN CANTIDAD DE
SOLUCIONES PARA PLANEACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS. POR CITAR ALGUNAS ENCONTRAMOS EN EL
MARCADO HERRAMIENTAS CON ALGUNA PENETRACIÓN
COMO SON:
*MS Project
*ABT Project
*Primavera
*Timeline for Windows
*SHL Transform
*PLATINIUN Process Continuum
ESTIMACIÓN DE COSTOS
• Los insumos son:
– Alcance del proyecto
– Información histórica
– Descripción de los recursos
– Política organizacional
– Requerimientos de recursos
– Tasas de recursos
– Estimados de duración
–
PROCESO DEL MANEJO DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO
1. Planeación de los recursos: Determinar qué y cuantos
recursos se necesitan
2. Estimación de costos: Costeo o desarrollo de un
estimativo de los costos y recursos que se requieren.
Determinar los costos unitarios
3. Presupuesto de costos: Cálculo de los costos totales
estimados establecer la línea base para la medida
desempeño
del del costo
4. Control de costos: Controlar los cambios del
presupuesto del proyecto US
$
PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL COSTO
Existen muchas razones para hacer una planificación

cuidadosa del costo del proyecto; para comenzar, si usted
sobrestima los costos quizá pierda el trabajo antes de poder
comenzarlo porque no está en posición competitiva. Un buen
plan comprende la identificación de las fuentes de
suministros y materiales y esta investigación cuidadosa
asegura que los costos son realistas. El objetivo principal de
un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos de un
proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los
gastos excesivos.
–
PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL COSTO
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no
deben ser consecuencia de un trabajo insuficiente en el plan original. El
objetivo es ser tan realista como sea posible.
A usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa
qué tiempo durará, ya que el renglón más costoso será el tiempo que
durarán las labores; por lo tanto, use, su estructura de procesos y la
división del trabajo y la programación del proyecto como puntos de
partida para desarrollar su presupuesto del proyecto.
Componentes típicos del costo
◆ Sueldos
◆ Gastos laborales
◆ Materiales
◆ Suministros
◆ Alquiler de equipos
◆ Gastos administrativos y generales
◆ Ganancia (si es aplicable)
DEFINICIÓN GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL COSTO
• Sueldo: Salarios pagados a todo el personal que trabaja directamente en el

proyecto por el tiempo invertido
•Gastos laborales : Valor de los impuestos sobre las nóminas y beneficios
suplementarios para todos los que trabajan directamente en el proyecto
por el tiempo invertido. Se calculan generalmente como un porcentaje del
costo de la labor directa
•Materiales: Costo de los recursos comprados para su uso en el proyecto
• Alquiler de equipos: Costo del alquiler o arrendamientos de los equipos usados en el
proyecto
• Gastos administrativos y generales: Costo de la administración y servicios de
respaldo; por ejemplo, compras, contabilidad, secretarias, etc., por el
tiempo dedicado al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del
costo del proyecto
•Ganancia: En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la compañía
por haber terminado el proyecto con éxito. Calculada generalmente
como un porcentaje del costo del proyecto
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DE
COSTOS
€ Juicio de expertos - Técnica DELFI : Experiencia, sentido
comercial.
€ Analogía (Analogous) o De arriba hacia abajo (Top-Down):
Toma como base el costo real de un proyecto similar
€ ABC o de Abajo hacia arriba (Bottom-up): Estimado
individual de cada paquete de trabajo o actividad y los suma
para obtener el estimado total.
€ Paramétrica: Usa las características del proyecto en
un modelo matemático para la estimación de costos.
EXACTITUD DE LA
ESTIMACIÓN
€ Estimados de Orden de magnitud: -25% a

+75%.
€ Estimados de Presupuesto: -10% a +25%
€ Estimados definitivos: -5% a +10%.

MALA GESTIÓN DE COSTOS
€ Probablemente el error mas común cometido en la mayoría de los
proyectos ha sido el de pensar que las técnicas clásicas utilizadas para el
control de costos en la gestión de empresas, también sirven para controlar
los costos del proyecto.
€ La contabilidad de costos puede ser adecuada para una empresa, porque
controla eventos repetitivos y se puede corregir en el mes o en el trimestre,
se está a tiempo para para tomar medidas en el siguiente período. En un
proyecto, cuando se detecta la desviación, pocas veces se está en situación
de poder hacer nada para corregirla.
€ En un proyecto, el verdadero control de los costos, se
realiza en el momento de la toma de las decisiones técnicas
y no en el de los controles contables.
€ En resumen, la falla de muchos proyectos está en creer
que con una buena contabilidad de costos se pueden
controlar los costos de un proyecto.
MANUAL DEL PLAN DEL PROYECTO
Instrumento operativo que sirve para la

administración y gerencia del proyecto toda vez que
establece con claridad y da a conocer a todos los
participantes en la ejecución del proyecto reglas claras
de juego, que serán de aplicación en cada caso
específico. BASE
LINE
• Es una carpeta que contiene toda la información del
proyecto
– Project charter. Premisas
– Definición y alcance del proyecto
– Estándares y procedimientos
– Aseguramiento y control de la calidad (QA/QC)
– Recursos y organización
– Procesos gerenciales y controles
– Ambientes de desarrollo
– Plan de manejo de los riesgos
– Gerencia del contratista
• Plan de comunicaciones
• Plan de documentación
• Plan de transición
• Plan de mantenimiento
• Planes de adquisición de hardware y software
• Planes de incorporación y entrenamiento
• Especificaciones de requerimientos
• WBS
• Programación
• Plan de gerencia del riesgo
EJECUCIÓ
N
Y
CONTROL
–
EJECUCIÓ
• N del proyecto
Ejecución del plan
• Verificación del alcance
• Aseguramiento de la calidad
• Desarrollo del equipo
• Distribución de la información
• Solicitud de servicios
• Selección de la fuente
• Administración del contrato
• Documentación
PROBLEMAS TÍPICOS EN LA EJECUCIÓN
• Retardo en los equipos
• Fallas en componentes
• Confiabilidad sistema
• Complicaciones internas o en las interfaces
• Solicitudes de cambio
• Disponibilidad de fondos
• Disponibilidad de recursos
• Disputas laborales
• Rendimiento del subcontratista
• Productividad reducida
• Desastres naturales
• Complicaciones del sitio
• Licencias
–
CONTROL
El desempeño del proyecto debe ser monitoreado y medido
regularmente para identificar variaciones con respecto al
plan
• Controlar incluye las actividades inherentes al
seguimiento,
monitoreo y control del plan del proyecto
• Controlar también incluye la toma de acciones preventivas
para anticiparse a los posibles problemas
• Para que el proyecto llegue a buen término y se puedan
corregir oportunamente las desviaciones, es necesario estar
en capacidad de realizar oportunamente y en forma eficaz
las tareas de asignación de recursos y la programación
CONTROL
Las actividades del control de proyecto solo tienen sentido si
durante el proyecto se establecen las herramientas adecuadas
para dirigir, monitorear, predecir y controlar cada uno de
los aspectos fundamentales del proyecto
Alcance
Calidad
Plazo
Costo
Riesgo
PROCESOS DEL CONTROL DEL PROYECTO
• Control de cambios integrado
• Verificación del alcance
• Control de cambios del alcance
• Control del programa
• Control de costos
• Control de calidad
• Reportes de desempeño
• Control y monitoreo del riesgo
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO
• Sistema de control de cambios del programa
• Medida del desempaño (análisis de varianza,
análisis de tendencia, análisis del valor
ganado)
• Reprogramación
• Software de administración de proyectos
• Hojas de cálculo (Excel)
REPORTES DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO
– Reporte periódicamente el desempeño del proyecto
– Los reportes pueden ser orales, escritos o ambos
– Reporte la información precisa y a tiempo
– Reporte basado en:
• Programación
• Costos
• Recursos
• Baseline
• Seguridad
Dos tipos de evaluación del estado del
baseline
• Subjetiva
– Reporte de progreso del equipo o del cliente
– Evaluación del rendimiento
• Objetiva
– Valor ganado
– Proyecciones
• Establezca:
– Qué se evaluará ?
– Quién evaluará y quién obtendrá los resultados de la
evaluación ?
– La programación de la evaluación
–– Criterios objetivosde seguimiento
Mecanismos
• Usualmente: 98
0 Curren
6 t
540
– Produce sobrecostos 32
7
10
0
0
Target
A B C D
– Produce corrimientos en la
programación
– No cumplimiento con las especificaciones
7 ideas para reportar el estado del
proyecto
• Enfóquese en las excepciones
• Sea explícito y objetivo
• Evite sorpresas
• Recuerde que menos es más
• Reporte áreas problemáticas que requieran acción
• Sea honesto
• Recuerde que los porcentajes pueden ser confusos
–
ÍNDICES DE PROGRESO
• Progreso (%):
Es igual a ( Di x Pi x Wi Di x Wi )
Di: duración de cada una de las actividades
Pi: progreso alcanzado por cada actividad (0-1)
Wi: Peso ponderado de cada actividad
• Eficiencia
% de progreso % de recursos utilizados
–
CURVA DE PROGRESO
120
100
80
PROGRESO
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MESE
S
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO (EVA)
• Herramienta importante para el control de costos del
proyecto
• Método más comúnmente usado de medida de desempeño
de los proyectos
• Integra alcance, costos o recursos y medida del programa
para ayudar al quipo de administración del proyecto
evaluar el desempeño del proyecto
• Involucra el cálculo de tres valores claves para cada
actividad: Valor planeado (PV o BCWS), Costo actual (AC
o ACWP) y valor ganado (EV o BCWP)
–
(Terminos Principales)
• Valor planeado o Costo presupuestado del trabajo programado (PV o
BCWS) = Costo de trabajo presupuestado para una actividad que
debe gastarse en cierto periodo de tiempo (Planned value o Budgeted
Cost of Work Scheduled)
• Costo real (AC o ACWP) = Costos reales incurridos para ejecutar

una actividad en cierto periodo de tiempo (Actual Costo o Actual
Cost of Work Performed)
• Valor ganado o Costo presupuestado del trabajo ejecutado (EV o

BCWP) = Valor de trabajo ejecutado en cierto periodo de tiempo
aplicado al presupuesto total aprobado (Earned Value o Budgeted Cost
of Work Performed).
(Varianza PLAN - REAL)
• Varianza del programa (SV = BCWP – BCWS): Diferencia

entre el valor de lo que realmente logramos y lo que fue
programado expresado en dinero (Schedule Variance)
• Varianza del costo (CV = BCWP – ACWP): Diferencia entre

el valor de lo que realmente logramos y lo que gastamos
para hacerlo en términos de dinero (Cost Variance)
(Indicadores de eficiencia)
• Índice de rendimiento del programa (SPI = BCWP /

BCWS): (Schedule Performance Index)
• Índice de rendimiento del costo (CPI = BCWP / ACWP):

(Schedule Performance Index)
(Estimado para terminar –EAC-)
• EAC = ACWP + ETC: (ETC= Trabajo estimado que falta).
Gasto real más un nuevo estimativo del trabajo faltante.
Se usa cuando el estimado original fue fundamentalmente
errado.
• EAC = ACWP + BAC - BCWP: (BAC= Presupuestado para
completar). Real a la fecha más presupuesto remanente. Se
usa cuando se cree que las varianzas actuales serán atípicas
en el futuro
• EAC = BAC / CPI: Se usa si no ha ocurrido ninguna
variación del presupuesto para completar o si continuará
con la misma tasa de gastos
(Resumen)
BCWS = Costo presupuestado del trabajo
programado ACWP = Costos reales
BCWP = Valor ganado o Costo presupuestado del
trabajo ejecutado
Varianza del programa Varianza del costo
SV = BCWP – BCWS CV = BCWP –
ACWP
Índice de rendimiento
del programa Índice de rendimiento
SPI = BCWP / BCWS del costo
CPI = BCWP / ACWP
Estimado para terminar:
EAC = ACWP + ETC (ETC= Trabajo estimado que falta).
EAC = ACWP + BAC - BCWP: (BAC= Presupuestado para completar)
EAC = BAC / CPI
COMPRESIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
• Aumente los recursos
• Redistribuya los recursos Crashing Aumento de costos
• Use una mejor tecnología
• Cambie las relaciones entre tareas Fast tracking
• Cambie la solución del proyecto Aumento de riesgos
• Cambie el alcance del proyecto

• Cambie al proveedor
• Renegocie los términos del contrato
• Use subcontratistas
INDICADORES DE ACCIÓN CORRECTIVA
• Corrimiento de una tarea en el camino crítico o del
proyecto como un todo
• Sobrecosto en una tarea del camino crítico o del
proyecto como un todo
• Poca habilidad para resolver problemas
rápidamente
• Recursos insuficientes o inadecuados
• Cambios en el alcance que afectan el costo o la
programación
• Problemas de calidad que resultan en exceso
de trabajo
• Problemas con los proveedores
• Cambios en los requerimientos del cliente
CIERRE DEL PROYECTO
• Es la base de:
– La aceptación del proyecto por el
cliente
– Las revisiones finales y la generación de
la documentación final
– La retención de la documentación
esencial del proyecto
CIERRE DEL PROYECTO
• Procesos
– Cierre administrativo
– Cierre contrato (Liquidación)
– Evaluación Proyecto
– Evaluación Proceso
• Actividades
– Técnicas y administrativas
– Organizacionales
– Cliente
– Proveedores
– Subcontratitas
CIERRE DEL PROYECTO
Aspectos a tener en cuenta en el
cierre
• Pérdida de interés en lo que falta
• Miedo a perder el trabajo
• Insatisfacción con el próximo trabajo
• Pérdida de la identidad del equipo
• Selección del personal a ser reasignado
• Cambios en la actitud del cliente
• Metodología de reasignación del personal
CIERRE DEL PROYECTO
Evaluaciones finales
• Lecciones aprendidas en cuanto a costo,
programación y desempeño
• Satisfacción del cliente
• Implicaciones para el futuro
• Reconocimiento organizacional y
recompensas
• Evaluación de logros
GRACIAS!!


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CONTROL Y

Ing. Raisha Guevara D.

•Definir estructuras de codificación

• Es un proceso por medio del cual se diseña y se ejecuta una estrategia

“Proceso único que consta de un conjunto

1. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y

El final del proyecto se alcanza cuando se logren los objetivos del

El proyecto no tiene esfuerzos de tipo

2. Único: El proyecto crea entregables únicos, los cuales pueden

Único quiere decir que el producto, servicio o resultado es

La presencia de elementos repetitivos entre varios proyectos no

3. Elaboración progresiva quiere decir que se desarrolla en pasos y

Elaboración significa que el trabajo se hace con cuidado y

Elaboración progresiva no debe

El éxito de un proyecto incluye el logro de

C ICLO DE VIDA DE UN PRODU CTO

Concepto Desarrollo Implementación Terminación

Alcance Planeación Definiciones Operación

Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

Aplicación de habilidades, herramientas y

GERENCIA DE LAS GERENCIA DE

Asignación de recursos humanos

El plan del proyecto es la fuente básica de información

LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT

LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO - EDT

LA ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL TRABAJO – EAT

LA ESTRUCTURA DE SEPARACIÓN DEL TRABAJO –

ES UNA DIVISIÓN EN FORMA DE “ARBOL DE FAMILIA” O

EL WBS ES LA HERRAMIENTA MÁS

SISTEMA SISTEMA CAJA

PARTE MECANISMO ARRASTRE VISOR

BRAZO GUIA DEL DISPARADOR

Estructura Instalaciones Acabados Exteriores

Inst. Subterraneas Hidrosanitarias Eléctricas Especiales

EL PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO SE ELABORA

EL TÍPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES

• EL WBS DEBE PERMITIR LA PLANEACIÓN EN LOS NIVELES

A cada elemento del WBS se asigna un código para su identificación

El código tiene que tener significado común para todos los

En el diseño del código tiene que darse atención a los datos

PARA UN PROYECTO SE REALIZAN DIFERENTES TIPOS

LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO PUEDE

PROGRAMA DEL DÍA-DÍA

Este programa tiene carácter general y su

El programa maestro es más bien un medio de información

• Un programa que permite estimar a grandes rasgos el

• Durante esta etapa se deberá definir también la

PROGRAMA GENERAL CONSTRUCCION Y MONTAJE U-2000 ( FASE I )

Programa específico compatible con el programa

Programas realizados exclusivamente por los

• CRITICAL PATH METHOD ( CPM )

DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE RED

Diagrama de lógica usando el Método de Diagramas de

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON

ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON

Figura 6-3. Diagrama de Lógica de Red Usando el Método de Diagramas de Flechas

LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS

Modelo incorrecto- Doble Modelo correcto

. Tiempo (en días)

LOS DIAGRAMAS DE GANTT

LOS DIAGRAMAS DE GANTT O