GESTIÓN DEL CAMBIO.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

ÉTICA EMPRESARIAL - RESPONSABILIDAD

Mba. ANA JULIA BEJARANO RESTREPO

GESTION DEL CAMBIO
 INICIAR CAMBIOS

DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR,

MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR
CAMBIOS.

EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN

PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO
APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO
ORDEN.

SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS,

QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE
POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRÉDULOS, NUNCA
CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN
PROBADO POR LA EXPERIENCIA.

NICCOLO MACHIAVELLO (1514)

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

SEIS FACTORES POR LOS QUE LA

GENTE SE OPONE AL CAMBIO
 PRIMER FACTOR.
PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS

EL INDIVIDUO O EL
GRUPO QUE TIENE
QUE CAMBIAR
SERÁ AFECTADO
NEGATIVAMENTE
POR EL CAMBIO,
O POR LO MENOS
CREE QUE LO SERÁ.
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

LOS EMPLEADOS CREEN QUE

EL CAMBIO OCASIONARÁ UN
INCREMENTO EN LA CANTIDAD
DE TRABAJO Y MENOS
OPORTUNIDADES DE
RECOMPENSAS.

VINCULADO A TRES DIMENSIONES:

• FORMAL
• PSICOLOGICA
• SOCIAL
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

1. LA DIMENSIÓN FORMAL

HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO

DE SUS FUNCIONES

· ¿QUÉ TENGO QUE HACER

PARA LA ORGANIZACIÓN?
· ¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA
DESEMPEÑAR MI TRABAJO?
· ¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ EVALUADO
MI DESEMPEÑO,
Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ
RETROALIMENTACIÓN?
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA

HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS

CONDICIONES DEL CONTRATO.

· ¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO?

· ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA
SATISFACCIÓN PERSONAL
OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS?
· ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA
PENA?
 SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES

LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES

DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS
VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE
HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES.

· ¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES

A LOS DE LA ORGANIZACIÓN?

· ¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS

NORMAS PARA DETERMINAR
QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN
OBTIENE ALGO?
 TERCER FACTOR:
NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS

LOS CAMBIOS REQUIEREN QUE LOS

EMPLEADOS ALTEREN LOS HÁBITOS
QUE HAN MANTENIDO DURANTE
LARGOS PERIODOS.
CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN
LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ
Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO.

·¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO

PARA MÍ?
·¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA MIS AMIGOS?
·¿QUÉ REPRESENTA PARA
LA ORGANIZACIÓN?
· ¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY?
· ¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?
EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

· ¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA

DIFERENTE, PODRÉ HACERLO?
· ¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS
HABILIDADES QUE NECESITARÉ?
· ¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS?
¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS?
¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS?
· ¿CREO VERDADERAMENTE QUE
ESTE CAMBIO ES NECESARIO?
 EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

· ¿CREO VERDADERAMENTE
LO QUE ME DICEN
SOBRE EL FUTURO?
· ¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN
CORRECTA QUE DEBEMOS
TOMAR?
· ¿ESTÁN OTROS JUGANDO A
UN JUEGO, TAL VEZ PARA MEJORAR
US POSICIONES
A COSTA MÍA?
QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA
EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN

¡¡PIENSA ¡¡TU
FUERA DE PRIMERO!!
LA CAJA!!

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS

INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL
CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA
(PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTÁN
INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.
SEXTO FACTOR: LA SUBLEVACIÓN DE LOS
EMPLEADOS

AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN

PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS
ALLÁ DE SU CAPACIDAD.
 ESTUDIOS DE FRACASOS
 No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de
programas como reingeniería, competencias, reducción de personal,
organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el desempeño y
rendimiento.
 70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente: Hammer y otros autores
 2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes: Arthur
D Little y McKinsey
 De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad no
sobrevivieron a los esfuerzos iniciales
Fuente: John Kotter de Harvard
 CAUSAS
 Falta de compromiso de la Alta Dirección
 Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
 No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el
proceso
 Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no
existe cambio en la manera de pensar)
 PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO

POTENCIAL Potencial No Realizado

Realizado

TIEMPO
 PROPUESTAS
QUE EXPLICAN EL CAMBIO
Y
PATRONES DE APRENDIZAJE
DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO
 CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA

La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos…

Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos…
Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la
forma en que nosotros y los demás nos comportamos…
Entonces…
El cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de
la rueda.
 CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA

Nuestras CREENCIAS La forma en

percepciones CONDUCTAS que nos
de la realidad, comportamos
a su vez, están está en función
en función de la de lo que
forma en que creemos…
nosotros y los
demás nos
comportamos…

REALIDADLo que creemos

PERCIBIDA está en función
de la realidad que
percibimos…
 DISPOSICION - HABILIDAD

Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la disposición

(respuesta de impulso) y existe la habilidad para hacerlo.
Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio frente al fenómeno
de resistencia y solo nos quedaría “dar órdenes”
En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe o el líder ya
conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben
aprender. Además, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en
el desempeño, que son críticas en el proceso de cambio.
 DISPOSICION - HABILIDAD

Elevada APOYAR DELEGAR

Habilidad
ENTRENAR
DIRECCION FACILITAR
Baja
APRENDIZAJ
E

Baja Elevada

Disposición
 LA RUEDA DEL CAMBIO
? Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio (cambio en el
ordenador) y motivar el deseo de hacerlo (impulso)
? Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas
habilidades, conductas y relaciones
? Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario
? Emprender la acción
? Reforzar después de la acción
DESDE HASTA

Comprensión Deseo
(ordenador) (impulso)

RUTINA RUEDA DEL RUTINA

DIARIA CAMBIO DIARIA
Capacidad
ACOSTUM- Reforzar NUEVA
mínima
BRADA

Acción Planeación
GESTION POR COMPETENCIAS
 LAS COMPETENCIAS
o
“ Son características subyacentes a una persona
que resultan en u n rendimiento superior o
efectivo”

o Las Competencias de los trabajadores

incluyen:

Características Funciones que Su

Personales Realiza Potencial
LO QUE ES LO QUE HACE LO QUE ES CAPAZ
 COMPETENCIAS DENTRO DEL MUNDO
EMPRESARIAL

 Def: Conjunto de conocimientos y cualidades

profesionales necesarias pa ra que u n empleado
pueda desarrollar el conjunto de funciones y/ó
tareas que componen su ocupación.

 U n a persona competente significa:

 Ser leal y cumplidor
 Conseguir u n desempeño óptimo de forma sostenida

y continuada.
 TIPOS DE COMPETENCIAS
•TECNICAS ó DE NIVELES DE LAS
•CONOCIMIENTO Competencias
Conocimiento.
 Elementos básicos pa ra
desempeñar las funciones
requeridas en el puesto.
 Proceden de los conocimientos
académicos (se traducen en 6.Relaciona y Juzga
capacidad de hacer) 5.Sintetiza e
 Mediante su uso se genera innova 4.Define y
valor. Analiza 3.Aplica,
 Se desarrollan e integran con Adapta
el
y Elige
• contenido funcional del
2. Imit a y
puesto.
Comprende
 Se modifican y evolucionan con la 1. E s t a
practica y acumulación de familiarizado
experiencia.
0. No Necesario
 LAS CUALIDADES PERSONALES
DEFINICION Y NIVELES CARACTERISTICAS

 Reflejan el conjunto de patrones  Derivadas de las

de conducta y las
características personales habilidades de gestión
necesarias (observables y necesarias para
medibles) necesarias para
cumplir con los objetivos de la
desempeñar los puestos.
empresa.  Relacionadas con el
 Los NIVELES están relacionados nivel jerárquico.
con el nivel jerárquico de la
empresa  Integradas y
N1y 2 Operarios ordenadas
N3 y 4 M. Intermedios
por cualidades
N5 y 6 Directivos  Susceptibles de
modificación.
COMO IMPLANTAR LA GESTIÓN DE
COMPETENCIAS: FASES Y OBJETIVOS.

FASE 0 • Diseño del proyecto y lanzamiento

Fase I • Análisis de la situación actual

Fase II • Determinación de las bases del modelo de gestión

por competencias

Fase III • Desarrollo e implantación del modelo de gestión

por competencias: Modelos de gestión de personas

Fase • Difusión del modelo de gestión por competencias

FASE 0
OBJETIVOS
 Concretar el diseño de proyectos pa ra asegurar la
eficiencia, y conseguir u n a puesta en marcha óptima
de los trabajos
 Consiste en la definicion precisa de las tareas a
realizar p a ra ad apt ar el enfoque metodológico
propuesto a las caracteristicas de la empresa.
RESULTADOS
 El plan de actuacion general de los
trabajadores
como referencia operativa.
 La presentacion general del proyecto
pa ra directivos.
 Plan de comunicación.
 FASE I
OBJETIVOS
• Analizar en profundidad la estrategia de la empresa
p a ra asegurar la adecuación del modelo a las
necesidades de la empresa.
• Empleo del modelo de las 5 fuerzas.
• Etapas
1 Análisis de la estrategia
2 Análisis del cuadro de mando integral
3 Análisis de la organización y los procesos
4 Alineación de políticas de RRHH y estrategia.
RESULTADOS
 Informe de análisis de la estrategia y organización de
la empresa por departamentos.
 Cuadro de mandos integral:
Estrategia Objetivos operativos
 F ASE II: B ASES PARA EL MODELO
 OBJETIVOS
 Desarrollar los partes que conforman el
modelo.
•·3 ETAPAS
1 Definir perfiles de
1.Directorio por competencias puesto.
2Obtener criterios de
posicionamiento
2.Perfiles de competencias 3 Herramientas de
definición de perfiles
• Perfiles de puestos de trabajo
de personas.
• Perfiles de las personas.

Catalogo de puestos de trabajo

• Análisis de los puestos actuales
• Inventario de puestos
• Descripción de los puestos de
trabajo.
 DIRECTORIO POR COMPETENCIAS
 Comprende tanto el saber como las cualidades y
habilidades personales pa r a u n puesto en
concreto.
 Teniendo en cuenta las estrategias generales y
cultura de la empresa
 Aquí las cualidades están definidas y medidas
por niveles de complejidad según la exigencia del
puesto.
 Por tanto se incluyen Ambas competencias
 Técnicas o de conocimiento
 Cualidades personales.
 CATALOGO DE PUESTOS DE TRABAJO
 Hace u n estudio y descripcion de cada puesto de
la empresa (CATALOGO)
 Comprende u n inventario general de los
puestos con sus descripcones
 Junt o al directorio forman las piezas
fundamentales del modelo
 Sus Fases
 Analisis de los puestos actuales
 Elaboracion de inventario de puestos
 Descripcion de los puestos de trabajo
 PERFILES DE COMPETENCIAS.
 3º ELEMENTO BASICO DEL MODELO

 FUNCION: Determinar el grado de

adaptación entre los puestos y las personas
 Perfiles de puestos de trabajo
 Perfiles de las personas

Definición de perfiles de puestos de trabajo

 Fases
Obtención de criterios de posicionamiento

Herramientas de definición de los perfiles

de las personas
 DEFINICION DE LOS PERFILES DE
COMPETENCIAS
 Se Define a través de POSICIONAMIENTOS

Estos son procesos pa ra encontrar la correlación

entre las funciones del puesto y los
conocimientos necesarios

Clave

PARA VALORAR LOS PUESTOS Y SU RETRIBUCION

 OBTENCION DE CRITERIOS DE
POSICIONAMIENTO
 PROBLEMAS DE OBJETIVIDAD

CRITERIOS PARA MOSTRAR REQUERIMIENTOS MINIMOS DE

LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO

 GENERALES DEL PUESTO DE TRABAJO: según el contexto y

contenido funcional del puesto

 PARA LAS COMPETENCIAS TECNICAS

 PARA LAS COMPETENCIAS GENERICAS

 HERRAMIENTAS PARA LA OBTENCIÓN
DEL PERFIL DE EMPLEADOS
 Servirá pa ra obtener el perfil de competencias
Técnicas y Genéricas que necesita u n
Empleado P a r a u n Puesto Concreto.
Expertos
TITULACION
COMPETENCIA

1. Identificar las Titulaciones Existentes

2. Seleccionar las titulaciones afines
3. Contrastar la información con el Directorio de
competencias
4. Hacer u n a propuesta del resto de Titulaciones
5. Crear las tablas de convalidación
 RESULTADOS DE LA FASE II
 ASENTAR LAS BASES DEL MODELO A
PARTIR DE LAS CUALES SE REALIZARA LA
GESTION DE TODOS LOS PROCESOS DE

RRHH
ES DECIR
 Directorio de Competencias
 Manual de puestos de Trabajo

 Perfiles de Competencias de los puestos

de Trabajo
 Metodología y Herramientas pa r a la
elaboración
del Perfil de Las Personas.
ETICA EMPRESARIAL
 DEFINICION

ÉTICA + EMPRESA = ETICA EMPRESARIAL

La ética empresarial se refiere a Se ocupa del estudio de las

có mo una compañ ía integra el
conjunto de valores (honestidad,
respeto, justicia y otros) en sus
propias políticas, prá cticas y en la
toma de decisió n en todos los
á mbitos de la empresa.
cuestiones normativas de naturaleza
moral que se plantean en el mundo de
los negocios: la gestió n empresarial, la
organizació n de una corporació n, las
conductas en el mercado, las
decisiones comerciales, etc.
 CONCIENCIA MORAL:
Los principio morales de todo ser
humano: el bien y el mal, el sentido
de la justicia.

LA MORAL SOCIAL:
PRINCIPIOS Viene marcada por el entorno social
FUNDAMENTALES DE LA donde realice sus actividades.
Influyen factores como: la religió n
ÉTICA EMPRESARIAL ,la estructura familiar, la cultura ,la
educació n, etc.

Leyes del Estado:

reglamentos impuestos por un
gobierno y basados en la moral de la
nació n.
Como reflejo de la introducció n de la ética en el mundo
empresarial; la cultura, los valores y los có digos de
conducta de las empresas está n basados en los siguientes
principios fundamentales:

En una organización en la que la

ética empresarial tenga cabida,
1.JUSTICIA estos principios deben de ser
2.VERDAD asimilados y practicados por
3.RESPETO todos los miembros de la empresa
4.TOLERANCIA con respecto a:
5.LIBERTAD LA PROPIA INSTITUCIÓN, LOS
TRABAJADORES,LOS
6.RESPONSABILIDAD
PROVEEDORES,LA COMPETENCIA,
7.HONESTIDAD LOS CLIENTES, LA COMUNIDAD y
8.BIEN SOCIAL EL MEDIO AMBIENTE.
9.SEGURIDAD Se llevan a la práctica los
10.LEGALIDAD principios éticos fundamentales
dentro de la empresa a través de
un código ético.
 DOCUMENTOS

En la prá ctica la ética empresarial se ve reflejada a

travé s de una serie de documentos escritos. Los
documentos formales son la clave principal para
institucionalizar la ética en la empresa y son el auténtico
pilar sobre el que se construyen las políticas formales.
 LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE CÓDIGOS DE
VALORES ACTUACIÓN O CONDUCTA
CREDOS DE
EMPRESA
Los có digos de conducta
Expresan la posició n suelen detallar bastante
Los valores adoptados ética de la empresa y las los
dependen de cada empresa, responsabilidades hacia comportamientos que
este documento puede los grupos implicados deben de ser evitados y
aparecer por separado o (proveedores, el modo de resolver
incluido dentro de la misió n y accionistas, clientes, determinados conflictos
visió n de la empresa. consumidores, que se presentan a los
competencia, empleados.
comunidad, etc.) que
asume la empresa.
 LA ÉTICA EMPRESARIAL
COMO FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

MEJORA DEL DESEMPEÑO FINANCIERO: Segú n

recientes estudios aquellas empresas que se
ciñ en a un có digo ético logran ser valoradas má s.

BENEFICIA LAS VENTAS, LA IMAGEN Y LA

REPUTACIÓN: la imagen ética fortalece la
capacidad de la empresa para atraer clientes, los
mejores profesionales, inversiones de capital y
permite obtener buenos beneficios.
FORTALECE LA LEALTAD Y EL COMPROMISO
DE LOS TRABAJADORES CON LA EMPRESA:
Los trabajadores que realizan sus actividades en
un ambiente ético son 6 veces má s leales .

DISMINUYE LA VULNERABILIDAD HACIA

GRUPOS DE PRESIÓN. La asimilació n de la ética
en sus valores, puede ayudar a una empresa en
momentos de crisis para no sufrir gran dañ o en
su credibilidad y reputació n.

EVITA ACCIONES ADMINISTRATIVAS Y

JUDICIALES. Una conducta anti ética puede
incrementar multas, acciones judiciales, etc.
EVITA PÉRDIDA DE NEGOCIO: Las relaciones
comerciales con clientes o proveedores que no
mantienen una conducta é tica puede perjudicar
el negocio.

REDUCE CONFLICTOS ENTRE LOS MIEMBROS

DE LA ORGANIZACIÓN.

SUPONE UN COMPONENTE ESENCIAL DE LA

CALIDAD TOTAL.
 CÓDIGO DE ETICA EMPRESARIAL: EJEMPLOS

FRENTE AL ESTADO:

Colaborar con el cumplimiento de mis

obligaciones en material laboral, tributaria,
administrativa, etc.
Actuar con ética en los procesos de
contratació n , licitaciones, etc.
FRENTE A LOS
EMPLEADOS:
 promover su desarrollo integral,
capacitació n y bienestar.
Crear condiciones dignas de trabajo.
Remunerarlos con justicia.

FRENTE A LA
COMUNIDAD
EMPRESARIAL  obrar con lealtad transparencia y buena fe.
Apoyar la formació n de una comunidad
empresarial con valores éticos.
FRENTE A LOS
ACREEDORES Y
PROVEEDORES:
 informar con veracidad la situació n
econó mica y financiera de la empresa.
Abstenerse de la realizació n de actos ilegales
o anti éticos por terceros.

FRENTE AL
MEDIO
AMBIENTE:
Adoptar mecanismos empresariales para el
desarrollo humano.
Procurar la obtenció n de certificados de
calidad del medio ambiente.
 LOS COMPONENTES DE UNA
EMPRESA ÉTICA

Aunque pueden ser innumerables, los siguientes darían lugar a las

bases de una ética Empresarial:

1.Vivir de acuerdo con los valores fundamentales.

2.Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros.
3.Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la
empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes.
4.Asumir la responsabilidad social de sus actuaciones.
5.Pesa má s el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados.
 ¿REALMENTE EXISTE ÉTICA EN LAS
EMPRESAS?

• La ética empresarial es un tema de gran importancia porque nos afecta a

todos como individuos, porque en algú n momento de nuestra vida nos
tocara ser empleados o empleadores.

"La ética es la ciencia que se encarga de estudiar la bondad y maldad del

acto humano“ Con este concepto nos referimos, no solo a lo que creamos
que esta bien o mal para nosotros, sino a lo que en general seria algo
correcto o incorrecto, tanto moral como dentro de una sociedad .
•Debemos de hacer conciencia de que las personas que dirigen una empresa
o son los lideres de la misma, deben servir a los demá s, en lugar de servirse
a si mismos. Si conservamos nuestros valores éticos (refiriéndome a los
valores positivos), podremos hacer que los demá s miembros de la empresa
imiten nuestro buen ejemplo.

•Pero volviendo a la pregunta inicial, de si existe o no la ética en las

empresas, creo que no siempre se ve aplicada en nuestro actuar en el
trabajo, porque hacemos las cosas para quedar bien con otros, no por
satisfacció n y mejora para todos.

•Pero aun existen empresas que sí llevan a cabo sus valores éticos y se ven
reflejados en la calidad de sus productos. Es importante mantener la
comunicació n entre unos y otros, para así lograr una sana convivencia y
trabajo mejor realizado, entre unos y otros como "equipo" de trabajo que
somos.