TEORIA DE DECISIONES

TIPO F
Practicas peso 1 (son 4 se elimina 1)
Exa. Parcial peso 1
Exa. Final peso 2
Exa. Sustitutorio (reemplaza al examen de menor nota)
NO EXISTE EXAMENES SUSTITUTORIOS DE
PARCIAL; FINAL Y SUSTITUTORIO.
 TEORIA DE DECISIONES

SE CALIFICA EL CRITERIO DEL ALUMNO PARA

ANALIZAR, EVALUAR E INTERPRETAR UN
PROBLEMA DE TOMA DE DECISIONES.

LOS PROCEDIMIENTOS MECANICOS DE LAS

TECNICAS ENSEÑADAS, INCONCLUSOS O SIN
INTERPRETACION TIENEN LA NOTA CERO.

LA EVALUACION TIENE SIEMPRE 2 PARTES: UNA

PARTE INDIVIDUAL Y OTRA GRUPAL.
TEORIA DE DECISIONES

CAPITULO
1
 TEORIA DE DECISIONES
La toma de decisiones no es un proceso aislado, es
parte de un sistema de gestión de una organización o
personal.

Organización

GESTION
Persona
Toma de Decisiones
TEORIA DE DECISIONES

PLANIFICACION

TOMA DE
DECISIONES
TEORIA DE DECISIONES
 TEORIA DE DECISIONES

Silabo del curso

X% Decisiones racionales

Y% Decisiones no racionales

DECISIONES
EMOCIONALES
 TEORIA DE DECISIONES

Silabo del curso

X% Decisiones racionales

MODELOS
MATEMATICOS
SIN VALIDACION ALGUNA

ABERRACIONES A LA
HORA DE APLICARLO EN
CASOS REALES
 TEORIA DE DECISIONES
DECISIONES EMOCIONALES
INTELIGENCIA EMOCIONAL

EDUCACION CENTRADA NO SABER

MANEJAR
Los problemas no
vienen para
EN EL I.Q. LAS EMOCIONES fastidiarnos sino
NOS para señalarnos
CONDUCE que hay algo
tenemos que
cambiar.

E.Q. SECUESTROS VIDA

EMOCIONALES DESORDENADA
I.Q. IRA
ANSIEDAD Sin rumbo
DEPRESIÓN Con tropiezos y
conflictos
Disonancia
cognitiva
INTELIGENCIA EMOCIONAL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

AUTOCONOCIMIENTO Entender nuestras emociones.

AUTOREGULACION Mantener el control de nuestras emociones.

AUTOMOTIVACION Orientarse al logro, ser comprometido, adaptarse al

cambio, mantener el optimismo, tomar iniciativa.
Fallar es parte del proceso de aprendizaje el secreto
esta en corregir los errores
EMPATIA Para vivir en paz es importante comprender a los demás, por eso
deben “Ponerse en el zapato del otro para poder entenderlo”.

HABILIDADES SOCIALES
Saber influir Generar confianza
Saber comunicar Colaborar y cooperar
Ser líder Resolver conflictos
Trabajo en equipo pedir ayuda
INTELIGENCIA EMOCIONAL
EMOCIONES QUE AFECTAN NEGATIVAMENTE

IRA

ANSIEDAD

DEPRESION
INTELIGENCIA EMOCIONAL

EMOCIONES A CULTIVAR

OPTIMISMO

ESPERANZA
PRINCIPALES PROBLEMAS EMOCIONALES

Viven en piloto automático

RUMEAR No están en el presente

No estudiaron bien para la

ANSIEDAD prueba

VICTIMISMO La culpa de todo es de

los gobernantes
1.1 EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES

DEFINICIO
N

Toma de decisión es el proceso de identificación

y seguimiento de la acción adecuada para la
solución de un problema específico o
aprovechar una oportunidad. La toma de
decisiones es una de las funciones más
importantes de los directivos de una
organización.
 PROCESO DE DECISION
1. Identificación de una situación que se desea cambiar.
2. Prioridades respecto al resto de situaciones y plazos.
3. Identificación de objetivos.
4. Recolección de información:
Esfuerzo Vs. Importancia.
Recursos y Restricciones
5. Análisis de la información.
6. Definición de medidas de eficiencia.
7. Construcción de un modelo.
8. Validación del modelo.
9. Elaboración de alternativas.
Predicción de resultados.
Nivel de satisfacción de objetivos
10. Selección de alternativa
11. Ejecución y control
12. Retroalimentación.
 Veamos el proceso de toma de decisión por etapas

PROCESO DE DECISION

MODELO QUE EXPLIQUE

Definición del LOS EFECTOS Y SUS
CAUSAS.
problema VISION, MISION,
Evaluación. Ext. Int.
Objetivo Análisis FORD
ESTRATEGIA
OBJETIVOS y METAS
s
Alternativas FACTORES LIMITANTES.

Consecuencias VENTAJAS, DESVENTAJAS

Selección de Alternativas HERRAMIENTAS T.D.

Implementació Dirección y control

n
Retroalimentación APRENDIZAJE
PROBLEMAS EN EL PROCESO DE DECISION
Definición del
problema
• Limitaciones para hacer una abstracción del problema.
• Incompetencia, bajo nivel profesional (es un hueso).
• Falta de cuadros.
• No hay consenso.
• Considerar el problema algo normal que no merece atención.
• Sesgo por intereses personales (grupales y/o individuales).
• Juicios de valor errados por efecto de estereotipos.
• Deformar el problema para llevarlo a una decisión predefinida.
• Efecto oveja (por estilos de dirección autoritaria).
• Desmotivación.
• Madurez psicológica del decisor. (actitudes padre y niño)
• Demora en su elaboración.
• Estrés
Objetivo
• No se tiene visión, misión, ni se hace una evaluación formal del
s
entorno.
• Estilo de dirección autoritaria. (no se escucha opiniones)
• No se tiene una estrategia formal.
• Problemas en la comunicación.( no se conocen)
• La visión, misión, etc. Están mal elaboradas y cumplen sólo una
papel decorativo (moda).
• Una capacidad de gestión de la dirección no acorde con el nivel
de desarrollo de la empresa.
Alternativa
• Errores en la definición del problema y/o los
s
objetivos
• Falta de creatividad.
• se plantean soluciones paliativas
Consecuencia
•s Se hace un mal balance de las ventajas y
desventajas..
Factores limitantes y
• Perdida de propuestas creativas e
paradigmas
innovadoras.
Casos reales de la toma de decisiones
• Línea Blanca
• Empresa que buscaba obtener certificación
ISO
• Empresa de seguros
• Clínica
• Empresa de seguridad
• Empresa de mermeladas
• National Peruana S.A.
• Directivas en saco roto.
• Secretaria de Empresa Inmobiliaria
CONCLUSIONES
La principales causas de errores en la toma de decisiones
son: centralización de la toma de decisiones; desmotivación
del recurso humano; construir una falsa realidad; copiar
técnicas de otras empresas sin entender la filosofía que
encierran, sin capacidad para contrastarlo con el entorno; no
implementar la decisión adecuadamente; no hacer
retroalimentación.
 PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
Los principios no son prácticas. Una práctica es una
actividad o acción específica. Una práctica que da
resultado en una cierta circunstancia no necesariamente
lo dará en otra. Mientras las prácticas son específicas de
las situaciones, los principios son verdades profundas,
finalmente, de aplicación universal.
Cuando estas verdades se interiorizan en el proceso de
toma de decisiones se profundiza la asertividad de los
resultados.
Los principios son directrices para la conducta humana
que han demostrado tener un valor duradero,
permanente. Son fundamentales.
 PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
1. La Rectitud, a partir de la cual se desarrolla todo
nuestro concepto de equidad y justicia. Si bien
pude definirse y lograrse de maneras muy
diferentes, pero la conciencia que se tiene de ella
es casi universal.
2. La Integridad y la Honestidad. Éstas crean los
cimientos de la confianza, que es esencial para la
cooperación y logro de los objetivos de la
decisión.
3. Dignidad Humana, son los derechos elementales
del ser humano, derecho a la igualdad, la vida, la
libertad, la búsqueda de la felicidad, etc.
 PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS

4. El Servicio o la Idea de Contribuir, pensar no sólo

el interés personal o empresarial, sino también en
la responsabilidad social y contribución hacia la
sociedad y el mundo.
5. La calidad o Excelencia, liberar potencial hacia el
autodesarrollo y perfeccionamiento.
6. Crecimiento:la paciencia, la tolerancia y el
estímulo.
TEORIA DE DECISIONES

TEMATICA
SEGUNDA CLASE
 1.2 EL ENFOQUE CIENTIFICO EN LA TOMA DE DECISIONES

EL METODO CIENTIFICO
Es la sucesión de pasos
que debemos seguir para
descubrir nuevos
conocimientos o, en otras
palabras, para comprobar
o disprobar hipótesis que
implican o predican
conductas de fenómenos,
desconocidos hasta el
momento.
Conjunto de procedimientos por los cuales se plantean los
problemas científicos y se ponen a prueba las hipótesis y los
instrumentos de trabajo investigativo.
 ETAPAS DEL METODO CIENTIFICO
En el método científico se conjugan la inducción y la deducción, es decir,
se da el pensamiento reflexivo. En el proceso del pensar reflexivo se dan
cinco etapas para resolver un problema.

• Percepción de una dificultad. El individuo encuentra algún problema que

le preocupa, y se halla sin los medios para llegar al fin deseado, con
dificultad para determinar el carácter de un objeto o no pude explicar un
acontecimiento inesperado.

DIFICULTAD
• Identificación y definición de la dificultad. El individuo efectúa
observaciones que le permiten definir su dificultad con mayor precisión.

MUY LEJOS
• Hipótesis,
modelo

• Soluciones propuestas para el

problema: hipótesis. A partir del estudio
de los hechos, el individuo formula
conjeturas acerca de las posibles
soluciones del problema, esto es, formula
hipótesis.
• Deducción de las consecuencias de las soluciones propuestas. El
individuo llega a la conclusión de que si cada hipótesis es verdadera, le
seguirán ciertas consecuencias.
• Verificación de la hipótesis mediante la acción. El individuo pone a
prueba cada una de las hipótesis, buscando hechos observables que
permitan confirmar si las consecuencias que deberían seguir se
producen o no. Con este procedimiento se puede determinar cuál de las
hipótesis concuerda con os hechos observables, y así hallar la solución
más confiable para su problema.
 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTA
ORIENTADO POR EL METODO CIENTIFICO

ETAPAS

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES METODO CIENTIFICO

Definición del problema. Percepción de una dificultad.

Definir objetivos
Modelo
Proponer alternativas.
Estudiar consecuencias de las
alternativas.
Selección de Alternativa.
Implementación.
Retroalimentación.
Identificación y definición de la dificultad.
Hipótesis
Soluciones propuestas para el problema
Deducción de las consecuencias de las
soluciones propuestas.
Verificación de la hipótesis mediante la
acción
 ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO

1. Los Conceptos
Puesto que la ciencia investiga aspectos de la realidad para
comunicar sus hallazgos, cada una de las ciencias utiliza
términos o conceptos propios.De ahí que se puede decir que
cualquier ciencia tiene su sistema conceptual.

Dado que todos los conceptos son abstracciones y solamente

algunos aspectos de la realidad, conviene determinar cuáles son
las que debemos estudiar, teorías e hipótesis, y cómo establecer
conceptos para ellos; es decir, establecer una conceptualización.

Es importante que el alumno entienda el papel del concepto

como abstracción. Los conceptos son construcciones lógicas
creadas a partir de impresiones de los sentidos o de
percepciones y experiencias. Es un error considerar que los
conceptos existen realmente como fenómenos. Los conceptos,
como los hechos son abstracciones y tienen significado dentro
de un marco de referencia, dentro de un sistema teórico.
 ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO

1. Los Conceptos
Todo hecho se afirma como una relación entre conceptos, pues
cada término representa el fenómeno descrito por el hecho. En
este sentido, un hecho es una construcción lógica de conceptos.
A su vez, los conceptos abstraen impresiones sensoriales o
percepciones; El proceso de la conceptualización consiste en
abstraer y generalizar impresiones de los sentidos.

Los conceptos de la ciencia tienen que ser comunicables. Han

de estar construidos de tal modo que se conozca todas sus
características. Por lo tanto, todo estudiante debe poseer un
vocabulario científico que sea adecuado para la comprensión del
desarrollo conceptual propio de su campo de actividad.

Una característica importante que debe cumplir el concepto es

su operacionalidad; es decir, debe poder esbozar de modo
preciso las instrucciones para adquirir la misma experiencia que
ya otros adquirieron.
 ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO
2. La
Hipótesis
Al analizar lógicamente los hechos de una teoría, pueden deducirse
relaciones distintas de las establecidas en ellas; aquí no sabemos si
tales deducciones son correctas. Sin embargo, la formulación de la
deducción constituye una hipótesis; si se comprueba , pasa a formar
parte de una futura construcción teórica; luego la relación entre
hipótesis y teoría es muy estrecha.
Una hipótesis es una proposición que debe ser puesta a prueba para
determinar su validez. Siempre lleva a una prueba empírica; es una
pregunta formulada de tal modo que se puede prever una respuesta de
alguna especie.

Características de las hipótesis:

• Las hipótesis deben tener referentes empíricas. Ninguna hipótesis

utilizable debe llevara juicios morales.
• Las hipótesis tienen que ser específicas.Todas las operaciones y
predicciones tienen que estar bien expresadas, en una forma específica
y no general.
• Las hipótesis deben estar relacionadas con técnicas disponibles.
El teórico debe conocer cuáles son las técnicas disponibles para
someter la hipótesis a prueba.
EL MODELO HIPOTETICO

Dado C Circunstancias

P Q
Variable Dependiente

Relación entre
variables
Variable Independiente

Proposición Causal : Dado C P Q

 LA CAUSALIDAD
Cuando se desarrolla el modelo explicativo del problema se establecen
relaciones de causalidad (causa –efecto). Estas relaciones deben
cumplir con el rigor cientifico par que el modelo sea consistente.

Una de las mayores preocupaciones de la consistencia de los modelos

se refiere a las causas que originan los fenómenos. Encontrar las
causas, las razones que producen determinados hechos es encontrar
una explicación para los mismos.
Debido a la complejidad de las variables participes en un hecho y
las interacciones entre las mismas no es tan fácil señalar la
relación de causalidad.
Por esto, la relación de causa ha sido suplantada por el concepto más
abierto de determinación. Decir que A determina a B significa tan sólo
expresar que ejerce una influencia, que es capaz de alterar o modificar
el comportamiento de B. No diríamos así que A es causa de B - por
cuanto B puede estar determinado además por muchos otros
elementos -, sino que A lo determina en alguna medida que es
preciso evaluar.
 El problema de la causalidad

Condiciones necesarias

Son aquellas sin las cuales es imposible

que ocurra un determinado fenómeno,
aunque esto no quiere decir que cada vez
que se encuentre ocurra el fenómeno. Por
ejemplo, para que en un país se produzca
un golpe militar es condición necesaria
que exista un ejército organizado. Pero
esto no quiere decir que, habiendo un
ejército organizado, esto provoque un
golpe militar.
 El problema de la causalidad

Condiciones suficientes

Se refieren a circunstancias que, siempre que

aparecen, desencadenan el fenómeno en
estudio, aunque no es necesario que ellas
estén presentes para producirlo. Por ejemplo,
es condición suficiente para producir la muerte,
que se paralice durante un cierto período el
funcionamiento del corazón, pero el deceso de
una persona puede producirse por muchas
otras razones.
 El problema de la causalidad

Condiciones contribuyentes

Son aquellas que favorecen de una manera decisiva

el suceso investigado y que generalmente suelen
producirlo, aunque no alcancen un determinismo que
pueda considerarse como necesario o suficiente. Por
ejemplo: tanto el riego como la radiación solar
contribuyen al crecimiento de los vegetales, pero lo
hacen de modo diverso según la especie
considerada.
.
 El problema de la causalidad

Condiciones contingentes

Son circunstancias que, pudiendo favorecer la

ocurrencia del hecho estudiado, se presentan sólo
eventualmente, pudiendo estar por completo
ausentes en la mayoría de los casos. El embargo
petrolero decretado por los países árabes en 1973
fue una contingencia que redujo la oferta de ese
producto, promoviendo un aumento notable de los
precios, pero la disminución en la oferta de los bienes
se produce normalmente por muchas otras
circunstancias.
 El problema de la causalidad

Solamente en aquellos casos en que se

pueda sostener que una condición es a
la vez necesaria y suficiente, podemos
decir que estamos en presencia de la
causa de un hecho. Es decir, C es la
causa de F cuando siempre que se
presenta C, aparece F, y cada vez que
ocurre F es que está presente C.
1.3 LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

VISION: Lo que se quiere alcanzar en el mediano o largo plazo

MISION: El deber de cada día.

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

PLAN ESTRATEGICO: Guía de acciones a seguir.

OBJETIVOS: Logros a cumplir en el corto plazo.

METAS: especificaciones para cumplir los objetivos.

1.3 LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

FORMA DE TOMAR DECISIONES

ANARQUICA
Nadie toma las decisiones u hoy las
toma uno y mañana otro, en varias
direcciones.
V: Cuando no hay claridad de rumbo
D: Incertidumbre
DEMOCRATICA
Se toman por consenso de la mayoría
V: varias mentes piensan mejor que
una y compromiso los participantes.
D: No siempre la mayoría tiene la
razón. Puede llevara la dictadura de la
mayoría

AUTOCRATICA TECNOCRATICA
Se toma por razones científicas y
Por capricho de una o unas cuantas
técnicas.
personas.
V: Están respaldadas por un método
V: Rapidez porque no se tiene que
científico.
consultar a nadie.
D: La dictadura de los expertos que
D: No hay reglas.
excluyen al resto de la sociedad
CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

CURVA DEL
CICLO DE
VIDA DE LA
EMPRESA

Edad de INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO

CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
la
Empresa
Tipo del
Dirigente INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
Apropiad
o Tecnológicos Financieros Producción Marketing Tecnológicos
Conocimiento Analíticos Marketing Organizació Financieros
Planificació Presupuestos n Analíticos
s n Control de Relaciones
Principales Relaciones Gestión humanas
humanas Relaciones
humanas
Innovación, Investigación Mando Mantenimient Innovació
independencia. Orden Delegación o n
Aptitudes Confianza en Juicio Motivación Coordinación Riesgo
si mismo Organizació Supervisió Eficiencia Visión
Principales
visión n n Investigación Eficiencia
Riesgo Negociación Decisión Decisión
Decisión
 ES IMPORTANTE ENTENDER EL ROL DEL DECISOR
DENTRO DE LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DE UNA EMPRESA
Etapas en la vida de una empresa
El concepto biológico de ciclo vital, es un modelo
generalmente aceptado, tanto para una empresa, como
para un producto a servicio puesto en el mercado.
Un ciclo de vida puede ser dividido en varias edades o
etapas, como sucede en un organismo viviente:
Una edad de niñez, a la que llamaremos Inicio, sigue una
adolescencia o Desarrollo, para continuar con la
juventud o Crecimiento, hasta llegar a la Madurez, de la
que se puede salir hacia el Declive, precursor de la
muerte, aunque en las empresas este final no es
inevitable, si en este punto se llega a producir un nuevo
inicio, punto de partida de otro ciclo de vida.
Cada una de estas etapas en el ciclo vital de la
empresa (también en las de un producto o servicio)
tiene requerimientos distintos en cuanto a las
personas que hayan de dirigirlas, y el éxito o el
fracaso que puede producirse, y en la práctica se
presenta en cualquiera de las etapas, es debido a que
quien dirige posea o no las cualidades que dicha
etapa requiere para esta edad de la empresa.

Para reconocer a cada uno de los tipos de dirigente

para cada etapa, según las necesidades que
reconocemos para la misma. Estos nombres no
describen totalmente a la personalidad, pero bastan
para señalar su trazo más principal , de entre los que a
continuación describimos.
1.3. 1 Estructuración del Problema

• Un problema de decisión es caracterizado por

alternativa de decisión, Estado de la Naturaleza, y
los pagos resultantes.
• Las alternativas de decisión son las diferentes
posibles estrategias que la persona encargada de
tomar decisiones puede emplear.
• El estado de la naturaleza se refiere a los eventos
futuros que pudieran ocurrir, pero no los que están
bajo el control del que toma las decisiones. El
estado de naturaleza seria definido de modo que los
eventos sean mutuamente excluyentes y
conjuntamente exhaustivos.
1.3. 2 Modelos

• Son menos caros y crean menos problemas

organizativos que la experimentación con los
sistemas del mundo real.
• Permite al director de operaciones responder a
preguntas del tipo “¿Qué pasaría si...?”.
• Han sido creados para solucionar los problemas de
dirección y dar valor a las entradas de la gestión.
• Obligan a un enfoque consistente y sistemático en el
análisis de problemas.
• Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las
restricciones y objetivos de un problema.
• Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de
decisiones.
 Desventajas de los modelos

• Pueden resultar caros y necesitar mucho

tiempo en su desarrollo y prueba.
• A menudo son mal empleados y mal
entendidos (y temidos) por su complejidad
matemática y lógica.
• Tienden a subvalorar el papel y el valor de la
información no cuantificable.
• A menudo presentan hipótesis que simplifican
en exceso las variables del mundo real.
1.4 MODELOS DE EVALUACION DIMENSIONAL

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Cuando se debe tomar una decisión está debe cumplir de la mejor manera
posible los objetivos trazados. Por simplificación para el manejo didáctico del
aprendizaje se empieza trabajando problemas de toma de decisión como si la
empresa tuviera un objetivo único:

OBJETIVO UNICO: MAXIMIZAR UTILIDADES

Los objetivos únicos son comunes en modelos de optimización de recursos. Sin

embargo, en la mayoría de las decisiones de la Dirección se tienen muchos
objetivos

OBJETIVOS MULTIPLES: MAXIMIZAR UTILIDADES

LIDERAZGO TECNOLOGICO
EXPANSION DEL MERCADO
POSICIONAMIENTO
CALIDAD TOTAL
FIDELIDAD DEL CLIENTE
 ANALISIS DIMENSIONAL
En el caso de toma de decisiones con objetivos múltiples, estos
pueden ser estudiados de dos formas:

PRIMERA: Comparando al mismo tiempo todas sus dimensiones.

A este criterio se conoce como MULTIDIMENSIONAL.

Ejemplo
Alternativas: A B C

Objetivos 1 2 3 4
Ejemplo: METODO TELARAÑA
1 2

Alternativas: A B C

4 3

1 2
1 2

4 3
4 3
SEGUNDA : Reduciendo las diferentes dimensiones a una sola. A
este criterio se conoce como UNIDIMENSIONAL.

Ejemplo: EVALUACION PONDRADA DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Objetivos Ponderación
Maxim.
0.40 70 50 40
beneficios
Liderazgo Tec. 0.30 40 60 100
Mercado 0.20 60 50 60
Posicionamiento 0.10 40 100 100
RESULTADO 56 58 68
1.5 MODELO DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Cada alternativa de solución tiene sus propias

características. Es posible definir para cada una un
conjunto de escenarios que se pueden presentar con
resultados distintos. Sin embargo, los escenarios de cada
alternativa no tienen que ser los mismos, haciéndose mas
evidente esta discrepancia cuando estas apuntan a
mercados muy disímiles.

Por simplificación, para poder evaluar alternativas

asumiremos que los escenarios de las alternativas son
los mismos, lo cual solo será objeto de refutación cuando
se señale un contexto que induzca a pensar en lo
contrario.
 MODELO DE TABLA DE EVALUACION

TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

PROBABILIDADES
ALTERNATIVAS DE LOS EVENTOS
 PASO PREVIO

DOMINANCI
A
ELIMINACION DE
ALTERNATIVAS INFERIORES
 ¿QUE ES ESTO?

JURASIC PARK
LAS ALTERNATIVAS INFERIORES
SERAN ELIMINADAS POR LAS
MAS FUERTES
 EJEMPLO DE DOMINANCIA

TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

ALTERNATIVAS
I domina a
IV

III domina a V
Se eliminan
estas
alternativas
 TEORIA DE DECISIONES

CAPITULO
2

ESCENARIOS DE LOS ATRIBUTOS

TEORIA DE DECISIONES

EVALUACION
DEFINICION DE
DEL
ALTERNATIVAS

S
AL PROBLEMA

A
CI
TE

EN
RN

U
AT

EC
VACERTIDUMBRE
I

NS
S

CO
INCERTIDUMBRE

OBJETIVOS
RIESGO
 C E RT I D U M B R E

TECNICAS
Programación lineal
Balance de línea
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Retorno
Punto de Equilibrio Operativo
Punto de Equilibrio Financiero
Etc.
 VALOR PRESENTE NETO

Base Teórica
Cereales
Oro
El Dinero Especies Sal
Comoditie
s

Modeda

El billete
(inflación)
El cuasidinero (efecto
multiplicador)
Factores que intervienen en la tasa de
interés
Productividad marginal del
capital Rendimiento del
Riesgos sector
Competitividad
Micro: Nivel tecnológico
Perdidas acumuladas
Presión Fiscal
Gasto Publico
Riesgo Macro Producto Bruto
interno
Servicio de la deuda
Cuando revise tablas de benéficos en
valores reales, debe tomar en cuenta que al
producirse variaciones en las tasas de
interés en los mercados financieros, los
valores reales tendrán obligatoriamente que
recalcularse.
Recuerde que cuando se producen cambios
como inflación o devaluación, los precios de
los productos no varían en forma
homogénea, eso se llama cambios en los
precios relativos. Por tanto, debe revisar
como afectan al proyecto.
 DIGRAMA DE FLUJO NETO ECONOMICO

Cuando evalúe flujos financieros de

proyectos, no entre en el juego del
CETERIS PARIBUS.
Todo proyecto empieza con una rentabilidad muy alta, debido a la
falta de competidores con iguales condiciones que las propuestas.
La alta rentabilidad atraerá a nuevos competidores, conforme se
incrementen bajara la rentabilidad para todos, hasta que sea similar
a otros negocios (el mercado se sature) y deje de ser atractivo
dicho mercado.
Por tanto, si un proyecto no considera que la gran rentabilidad
inicial se reducirá en el tiempo por efecto de la competencia, es
UTOPICO. (no confunda rentabilidad con volumen de ventas).
TEORIA DE DECISIONES

HERRAMIENTAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE

Las técnicas se
desarrollan en base
las posibles actitudes
del decisor frente a la
incertidumbre.

TECNICAS
Maximax
Maximin
Minimax
Nivel de
aspiración
 MAXIMAX
EL MAXIMO DE LOS MAXIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

ALTERNATIVAS

Máxim 3
o
Máxim 6
o
5
Máximo

MAXIMAX 6
 M AXIM IN
EL MAXIMO DE LOS MINIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES

ALTERNATIVAS

Mínim -1
o
Mínim -4
o
-2
Mínimo

MAXIMIN -1
 TABLA DE MINIMAX
EVENTOS POSIBLES
BENEFICIOS

Minimiza las
Máximo
máximas
s
perdidas de
oportunidad

TABLA DE PERDIDAS DE OPORTUNIDAD

I 2 1 0 5 Máxim 5
o
II 1 0 5 0 Máxim 5
5-3 = 2 o
III 0 2 1 4 4
5-4 = 1 Máximo
MINIMAX 4
5-5 = 0
 CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION

Implica seleccionar algún nivel de aspiración

que no responde a información de la tabla. Es
decir, es dada por el decisor.

Ejemplo: Resultado posible de cuando menos

5
TEORIA DE DECISIONES

TECNICAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
RIESGO
TECNICAS BASICAS DE TOMA DE
DECISIONES BAJO RIESGO
• Criterio de futuro más
probable.
• Criterio de nivel de aspiración.
• Valor esperado
• Criterio expectativa-varianza
• Laplace
• Hurwicz
 CRITERIO DE FUTURO MAS PROBABLE

La persona que toma la decisión considera

los diversos resultados posibles, pasa por
alto todos, excepto el más probable y actúa
como si tuviera certeza.
 CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION
CON PROBABILIDADES
Implica seleccionar algún nivel de aspiración y
después elegir lo que maximice (o minimice) la
probabilidad de conseguir este nivel
Ejemplo: Resultado posible de cuando menos
5
 CRITERIO DE VALOR ESPERADO

Optimiza la toma de la decisión, ponderando

los costos o beneficios cada alternativa en
base a las probabilidades asociadas .

Sea: K = número de eventos posibles

Ai = alternativa i
Ps = probabilidad de la ocurrencia del evento s
Rsi = resultado a obtenerse en la alternativa i cuando
se produce el evento s.
E(Ai) = valor esperado de la alternativa i

Luego k

E(Ai) = Σ
Rsi x Ps
s=
1
 VALOR ESPERADO

S1 S2 S3 S4
0. 0. 0. 0. CÁLCULO DEL VE VE
5 1 1 3
I 3 -1 1 1 3x0.5- 1.8
1x0.1+1x0.1+1x0.3
I 4 0 -4 6 4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x 3.4
I 0.3
II 5 -2 0 2 5x0.5- 2.9
I 2x0.1+0x0.1+2x0.3

La Información CÁLCULO DEL VIP

Perfecta VIP
MAX 5 0 1 6 5x0.5+0x0.1+1x0.1+6x0. 4.4
3

Beneficio adicional con Informacion Perfecta = 4.4 - 3.4 =

1.0
 VALOR ESPERADO

Tabla de Beneficios Tabla de perdidas

de oportunidad
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. VE
5 1 1 3 5 1 1 3
I 3 -1 1 1 2 1 0 5 2.5
I 4 0 -4 6 1 0 5 0 1.0
I
II 5 -2 0 2 0 2 1 4 1.5
I
Costo de la incertibumbre =
1.0
Valor Esperado:
Tabla de beneficios Beneficio con información simple: 3.4
Tabla de perdidas de oportunidad Costo de incertidumbre: 1.0
Tabla de beneficios el Valor de la Información Perfecta : 4.4
 CRITERIO DE EXPECTATIVA - VARIANZA

Consiste en desarrollar un factor de evaluación

que tome en cuenta el valor esperado y la varianza.

Un ejemplo simple es: Q = E(x) - A ·  (x)

Donde:
Q = medición de expectativa - varianza.
E(x) = medida o resultado monetario esperado.
(x) = desviación estándar del resultado económico
A = coeficiente de aversión al riesgo.

La varianza de una variable x para cualquier alternativa que tiene k resultados será:
k k

V(x) = Σ (xj - E(x))2 P(xj) simplificado: V(x) = Σ xj2 P(xj) - (E(x))2

j= j=
1 1
 REPASO DE VARIANZA

Definición: sea X una variable aleatoria. Definimos la varianza de

X,
denotada por V(x) como sigue:
V(x) = E( X - E(X))2

Teorema: V(X) = E(X2) - (E(X))2

V(X) = E( X - E(X))2

V(X )= E( X2 - 2XE(X) + ( E(X) )2 )

V(X) = E(X2) - 2E(X)E(X) + (E(X))2

V(X) = E(X2) - (E(X))2

Lqqd.
 Ejercicio de Criterio expectativa -
varianza

k
V(x) = Σ
xj2 P(xj) - (E(x))2
j=
1
V(AI) = (3)2(0.5) + (-1)2(0.1) + (1)2(0.1) + (1)2(0.3) - (1.8)2 = 1.76
V(AII) = (4)2(0.5) + (0)2 (0.1) + (-4)2(0.1) + (6)2(0.3) - (3.4)2 = 8.84
V(AIII) = (5)2(0.5) + (-2)2(0.1) + (0)2(0.1) + (2)2(0.3) - (2.9)2 = 5.69
 Desarrollando para A = 0.7 (aversión al riesgo)

Q = E(x) - A ·  (x)

Alternativa Q = E(x) - 0.7 V(x)


I 1.8 - 0.7  1.76 = 0.87

II 3.4 - 0.7  8.84 = 1.32

III 2.9 - 0.7  5.69 = 1.23

 CRITERIO DE LAPLACE

Supone que todos los resultados posibles son

igualmente probables.
S1 S2 S3 S4
(0.25 (0.25 (0.25 (0.25 Σ
) ) ) )
I 3 -1 1 1 4
II 4 0 -4 6 6
III 5 -2 0 2 5

La alternativa optima bajo el criterio de Laplace es la

II
 LA REGLA DE HURWICZ

Pretende reflejar cualquier grado de moderación entre

un optimismo y un pesimismo extremos al momento de
tomar la decisión.

La regla se plantea como sigue:

Seleccione un índice de optimismo, a, tal que 0 a 1.

Para todas las alternativas, calcule el resultado
ponderado: a x (valor de la utilidad o costo si ocurre el
resultado más favorable) + (1-a)x (valor de la utilidad o
el costo si ocurre el resultado menos favorable). Elija la
alternativa que optimiza el resultado ponderado.
 Ejemplo Regla de Hurwicz

H = a x (Max) + (1-a) x
(Min.) M M H
a I
S1 S2 S3 S4 x N a = 0.7
I 3 -1 1 1 -1 1.8
3
I 4 0 -4 6 -4 3.0
I 6
II 5 -2 0 2 -2 2.9
I 5
I : 0.7 x 3 + (1-0.7) x (-1) =
1.8
II : 0.7 x 6 + (1-0.7) x (-4) =
3.0
III: 0.7 x 5 + (1-0.7) x (-2) =
 USO COMBINADO DE LOS
DIFRENTES CRITERIOS DE a = 0.7
SELECCION E V
x a
p r
Tabla de Beneficios L H F p V E e i
M M a u u r a s c a
a a p r t o l p t n
S1 S2 S3 S4 x x w u b o e a z
i i l i r a r r t a
m m a c o b a i
(0.5 (0.10 (0.10 (0.30 a i c z l d v
x n e + e o a
) ) ) )
I 3 -1 1 1 3 -1 4 1.8 3 1.8 0.87
I 4 0 -4 6 6 -4 6 3.0 4 3.4 1.32
I
II 5 -2 0 2 5 -2 5 2.9 5 2.9 1.23
I

Tabla de Perdidas S 1 S2 S3 S4
0. 0. 0. 0.
de Oportunidad 52 11 10 35
A = 0.7
I 5
I 1 0 5 0 5
I
II 0 2 1 4 4 MINIMA