TEORÍA DE LA COMPETITIVIDAD

ADMINISTRACIÓN II
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

NACIDO EL 23 DE MAYO DE 1947 EN ANN ARBOR (MICHIGAN), PORTER ES ACTUALMENTE

PROFESOR EN LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD EN BOSTON
(MASSACHUSSETTS) Y PRESIDENTE DEL INSTITUTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA MISMA UNIVERSIDAD.

MICHAEL E. PORTER, PH.D., ES EL PROFESOR DE LA CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN DE

NEGOCIOS C. ROLAND CHRISTENSEN EN LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD Y UNA
DESTACADA AUTORIDAD EN ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EN COMPETITIVIDAD
INTERNACIONAL.

AUTOR DE 16 LIBROS Y MÁS DE 60 ARTÍCULOS. SU LIBRO, COMPETITIVE STRATEGY:

TECHNIQUES FOR ANALYZING INDUSTRIES AND COMPETITORS (ESTRATEGIA COMPETITIVA:
TÉCNICAS PARA ANALIZAR INDUSTRIAS Y COMPETIDORES), PUBLICADO EN 1980, HA SIDO
REEDITADO 53 VECES Y TRADUCIDO A DIECISIETE IDIOMAS.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

SU PRINCIPAL TEORÍA ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA, QUE ESTUDIA COMO

UNA EMPRESA O UNA REGIÓN PUEDEN CONSTRUIR UNA VENTAJA
COMPETITIVA Y SOBRE ELLA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA.

SU TEORÍA ESTÁ BASADA EN:

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS.

EL DIAMANTE COMPETITIVO.

LA CADENA DE VALOR.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

LA COMPETITIVIDAD DEBE SER ENTENDIDA COMO LA CAPACIDAD QUE TIENE

UNA ORGANIZACIÓN, PÚBLICA O PRIVADA, LUCRATIVA O NO, DE OBTENER Y
MANTENER VENTAJAS COMPARATIVAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR,
SOSTENER Y MEJORAR UNA DETERMINADA POSICIÓN EN EL ENTORNO
SOCIOECONÓMICO.

MICHAEL PORTER AFIRMABA QUE LA COMPETITIVIDAD ESTÁ DETERMINADA POR

LA PRODUCTIVIDAD, DEFINIDA COMO EL VALOR DEL PRODUCTO GENERADO POR
UNA UNIDAD DE TRABAJO O DE CAPITAL.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

PARA HABLAR DE COMPETITIVIDAD, CONTINÚA PORTER, HABRÍA QUE IRSE

A LA EMPRESA, Y AL SECTOR, E IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS FACTORES
QUE DETERMINAN QUE LAS EMPRESAS GENEREN VALOR AÑADIDO Y QUE
ESE VALOR SE VENDA EN EL MERCADO, Y SI REALMENTE ESOS FACTORES
SON SOSTENIBLES EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO.

LAS EMPRESAS COMPETITIVAS SON AQUELLAS CAPACES DE OFRECER

CONTINUAMENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS CON ATRIBUTOS APRECIADOS
POR SUS CLIENTES. A ESTE CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS QUE
DISTINGUEN AL PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE SUS COMPETIDORES LO
DENOMINAMOS VENTAJAS COMPETITIVAS.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
LAS 5 FUERZAS ES UN MODELO HOLÍSTICO DE ANALIZAR CUALQUIER
INDUSTRIA EN TÉRMINOS DE RENTABILIDAD. FUE DESARROLLADO POR
MICHAEL PORTER EN 1979. SEGUN EL MISMO, LA RIVALIDAD CON LOS
COMPETIDORES VIENE DADA POR CUATRO ELEMENTOS O FUERZAS QUE
COMBINADAS CREAN UNA QUINTA FUERZA: LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES.
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

CADA INDUSTRIA TIENE UNOS ANÁLISIS FUNDAMENTALES DIFERENTES

PERO LAS 5 FUERZAS AYUDAN A DETERMINAR QUÉ PRODUCE LA
RENTABILIDAD EN CADA INDUSTRIA, CUALES SON LAS TENDENCIAS Y
LAS REGLAS DEL JUEGO EN LA INDUSTRIA, CUALES SON LAS
RESTRICCIONES.

EL CONOCER DICHAS FUERZAS PUEDE AYUDAR A UNA EMPRESA A

ENCONTRAR SU POSICIONAMIENTO O E INCLUSO EN ALGUNOS CASO
PERMITIR A UNA EMPRESA CAMBIAR POR COMPLETO LAS REGLAS DE
UNA INDUSTRIA.
 Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
 1. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

DETERMINANTES DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

•CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
•COSTE FIJO (O DE ALMACENAMIENTO)
•DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
•CONCENTRACIÓN Y EQUILIBRIO ENTRE COMPETIDORES
•INCREMENTOS DE CAPACIDAD INTERMITENTES
•COSTE DE CAMBIO DE LOS COMPRADORES
•BARRERAS A LA SALIDA
 2. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

EN OCASIONES, EL PROBLEMA ESTRATÉGICO MÁS CRÍTICO PARA LA

EMPRESA NO CONSISTE EN LOGRAR VENTAJAS SOBRE LOS ACTUALES
COMPETIDORES, SINO QUE EN DIRIGIR LA ATENCIÓN HACIA UNA
POSIBLE ENTRADA EN LA INDUSTRIA DE NUEVOS PARTICIPANTES.

LA PRINCIPAL MOTIVACIÓN ESTRATÉGICA DE LA FIRMA PASA A SER :

•LA CREACIÓN DE BARRERAS DE ENTRADA

•BÚSQUEDA DE SEGMENTOS PARA DESARROLLAR

COMPETENCIAS ÚNICAS Y DISTINTIVAS
3. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

EL IMPACTO QUE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS TIENE SOBRE LA

RENTABILIDAD MEDIA A LARGO PLAZO DE LA INDUSTRIA DEPENDE DE
UNA SERIE DE FACTORES, TALES COMO:

•DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS ­

•COSTES DEL CAMBIO PARA EL USUARIO ¯
•AGRESIVIDAD DE LOS PRODUCTORES DE SUSTITUTOS ­

•RELACIÓN ELASTICIDAD-PRECIO DEL SUSTITUTO ­

4. PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PODER DE LOS CLIENTES:

•NÚMERO DE CLIENTES DE IMPORTANCIA

•DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS PARA LOS PRODUCTOS DE LA

INDUSTRIA

•COSTES DE CAMBIO DE LOS CLIENTES

•AMENAZA DE LOS CLIENTES DE INTEGRARSE HACIA ATRÁS

•AMENAZA DE LA INDUSTRIA DE INTEGRARSE HACIA DELANTE

•CONTRIBUCIÓN A LA CALIDAD O SERVICIO DE LOS PRODUCTOS DE

CLIENTES

•COSTE TOTAL DE LOS COMPRADORES CONTRIBUIDO POR LA

INDUSTRIA
 5. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PODER DE LOS PROVEEDORES

•NÚMERO DE PROVEEDORES DE IMPORTANCIA

•DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS PARA LOS PRODUCTOS DE LOS
PROVEEDORES

•DIFERENCIACIÓN O COSTO DE CAMBIO DE PRODUCTOS DE

PROVEEDORES

•AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE POR PARTE DE LOS

PROVEEDORES

•AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS POR PARTE DE LA

INDUSTRIA

•CONTRIBUCIÓN DE LOS PROVEEDORES A LA CALIDAD O SERVICIOS DE

LOS PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA

•COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR LOS

 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS QUE PERMITE VER HACIA ADENTRO

DE LA EMPRESA, EN BÚSQUEDA DE UNA FUENTE DE VENTAJA EN
CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN.

UNA FORMA SISTEMÁTICA DE EXAMINAR TODAS LAS ACTIVIDADES

QUE UNA EMPRESA DESEMPEÑA Y CÓMO INTERACTÚAN ES LA
CADENA DE VALOR
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

CON ESTA HERRAMIENTA, SE DISGREGA A LA EMPRESA EN SUS

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS RELEVANTES PARA COMPRENDER EL
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS Y LAS FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
EXISTENTES Y POTENCIALES.

UNA EMPRESA OBTIENE LA VENTAJA COMPETITIVA, DESEMPEÑANDO ESAS

ACTIVIDADES MÁS BARATO O MEJOR QUE SUS COMPETIDORES.

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 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR
Y, ¿QUÉ ES EL VALOR?

EN TÉRMINOS COMPETITIVOS, EL VALOR ES LA CANTIDAD QUE LOS

COMPRADORES ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR POR LO QUE UNA EMPRESA
LES PROPORCIONA, ES UN REFLEJO DEL ALCANCE DEL PRODUCTO EN
CUANTO AL PRECIO Y A LAS UNIDADES QUE SE PUEDA VENDER.

UNA EMPRESA ES LUCRATIVA SI EL VALOR QUE IMPONE EXCEDE LOS

COSTOS IMPLICADOS EN CREAR EL PRODUCTO.

EL CREAR EL VALOR PARA LOS COMPRADORES, QUE EXCEDA EL COSTO DE

HACERLO, ES LA META DE CUALQUIER ESTRATEGIA GENÉRICA.

EL VALOR, Y NO EL COSTO, DEBE SER USADO EN EL ANÁLISIS DE

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LA
POSICIÓN COMPETITIVA.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

EL OBTENER Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE NO SÓLO DE COMPRENDER

LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA, SINO CÓMO ENCAJA LA EMPRESA EN EL SISTEMA DE
VALOR GENERAL.

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 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

SON LAS DISTINTAS ACTIVIDADES QUE REALIZA UNA EMPRESA. SE DIVIDEN

EN DOS AMPLIOS TIPOS:

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

SON LAS IMPLICADAS EN LA CREACIÓN FÍSICA DEL PRODUCTO, SU VETA Y

TRANSFERENCIA AL COMPRADOR ASÍ COMO LA ASISTENCIA POSTERIOR A
LA VENTA. SE DIVIDEN A SU VEZ EN LAS CINCO CATEGORÍAS GENÉRICAS
QUE SE OBSERVAN EN LA IMAGEN.

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 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO:

SUSTENTAN A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SE APOYAN ENTRE SÍ,

PROPORCIONANDO INSUMOS COMPRADOS, TECNOLOGÍA, RECURSOS
HUMANOS Y VARIAS FUNCIONES DE TODA LA EMPRESA. LAS LÍNEAS
PUNTEADAS REFLEJAN EL HECHO DE QUE EL ABASTECIMIENTO
-COMPRAS- , LA TECNOLOGÍA Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PUEDEN ASOCIARSE CON ACTIVIDADES PRIMARIAS ESPECÍFICAS, ASÍ
COMO EL APOYO A LA CADENA COMPLETA. LA INFRAESTRUCTURA NO
ESTÁ ASOCIADA A NINGUNA DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS SINO QUE
APOYA A LA CADENA COMPLETA.

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 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
CADENA DE VALOR

20
Cadena de valor ING DIRECT.wmv
 Competitividad sectorial: Diamante de Porter
Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad
• Contexto local y reglas que fomenten la
inversión y la productividad
• Contexto de apertura y competencia local,
especialmente entre rivales locales.

Condiciones de los factores Condiciones de demanda

La eficiencia, calidad y especialización de La presencia de consumidores locales
los factores disponibles para las firmas: demandantes y sofisticados:
• Recursos naturales •Expectativas de los altos consumidores
• Recursos humanos • Las necesidades de los consumidores
• Recursos de capital
locales se anticipan a los demás lugares
• Infraestructura física • Demanda local inusual en segmentos
• Infraestructura administrativa
especializados que pueden ser
• Infraestructura de información
desarrollados a nivel nacional o global.
• Infraestructura científica y tecnológica

Industrias relacionadas y de apoyo

•Acceso a proveedores locales capacitados e
industrias relacionadas
• Presencia de clusters en vez de industrias
aisladas
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
EL DIAMANTE COMPETITIVO

NIVEL DE CONOCIMIENTOS QUE ABARCA LOS DE TIPO CIENTÍFICO, TÉCNICO Y

DE MERCADO QUE INCIDEN EN LA CANTIDAD Y CALIDAD DE LOS BIENES Y
SERVICIOS.

LA CANTIDAD Y EL COSTO DE LOS RECURSOS DE CAPITAL DISPONIBLE PARA

FINANCIAR LA INDUSTRIA.

LOS FACTORES QUE REPERCUTEN DIRECTAMENTE EN LA CALIDAD DE VIDA DE

LA POBLACIÓN COMO TIPO, CALIDAD Y COSTO DE LA INFRAESTRUCTURA PARA
LOS USUARIOS COMO EL SISTEMA DE COMUNICACIONES, TRANSPORTE,
ATENCIÓN MÉDICA ETC.
 TEORÍA DE LA ESTRATEGIA

PLATAFORMA URBANA

ENTIDADES EQUIPOS DE FABRICA

GUBERNAMENTALES INSUMOS Y MANO DE OBRA

FINANCIERO
INVESTIGACIÓN
APOYO GREMIOS
TÉCNICA

TRANSPORTE
CENTROS EDUCATIVOS

COMERCIALIZACIÓN
 CONCLUSIONES

LA REGIÓN ENFRENTA IMPORTANTES RETOS PARA LA MEJORA DE SU

COMPETITIVIDAD. UNO DE SUS ASPECTOS MÁS CRÍTICOS ESTÁ
RELACIONADO CON LA INFRAESTRUCTURA.

EL SECTOR CONSTRUCCIÓN ES UN HIPERSECTOR DE IMPORTANCIA

ESTRATÉGICA Y CON GRANDES RETOS Y OPORTUNIDADES

EL CAMPO DE ACCIÓN PARA LA MEJORA DE SU COMPETITIVIDAD ES MUY

AMPLIO E INCLUYE ACCIONES RELACIONADOS CON EL MARCO
REGULATORIO Y DE POLÍTICA PÚBLICA, CON SUS MERCADOS, SUS
INSUMOS, SUS INDUSTRIAS RELACIONADAS Y CON LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
 BIBLIOGRAFÍA

“Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina