01 Lean Day 1

Estrategia para la Mejora Continua
Modulo 1: Empresas Esbeltas

(Lean Enterprises)
Dr. Jose Macedo
Dr. Jose Macedo Enero 2008 1

Empresas Esbeltas
(Lean Enterprises)
Adaptado y traducido de materiales de:
Course
Lean Aerospace Initiative (LAI) – Educational network (EdNet)

© 2006 Massachusetts Institute of Technology

Objetivos (1)
Al final de este modulo, los participantes podran:
• Definir “Lean.”
• Discutir porque “Lean” puede ser importante para
profesores en Ingenieria Industrial.
• Identificar ejemplos y actividades sobre “lean” que
se pueden usar en clases de Ing. Industrial.

Objectivos (2)
Al final de este modulo, los participantes podran:
• Describir los elementos de un proceso

• Explicar que constituye valor en un proceso
• Illustrar el concepto de clientes internos y externos
usando ejemplos.
• Crear un Mapa de Valor del Proceso (Value Stream
Map) simple.
• Describir los cinco principios de administracion
esbelta (Lean)

Lean (Esbelta)
• “Lean” es un sistema combinado de ideas que

tiene como objectivo eliminar el desperdicio.
• “Lean” incorpora ideas de F. Taylor, F. & L.
Gilbreth, E. Deming, and S. Shingo.
• Toyota Motor fue la primera en introducir el
sistema combinado de ideas que se conoce
como “lean manufacturing”

Lean
• “Lean Manufacturing”
Manufactura Esbelta
• “Lean Enterprises”
Empresas Esbeltas
• “Eliminar el Desperdicio”
resulta en operaciones mas
eficientes.
• Lean es un proceso de
mejora continua.

Caso - UPS
• El chofer de vehiculo de
entregas puede desperdiciar
mucho tiempo buscando una
direccion incorrecta o no
existente – use of internet.
• Se soluciono el problema
chequeando las direcciones en
el internet con una base de
datos del servicio postal en el
momento de recibir el paquete.
• No se reciben paquetes con
direcciones incorrectas.

Ejercicio
• Medir el tiempo que demora escribir las

palabras: “mejora continua”.
• Reportar tiempos.
• Repetir pero eliminar la mitad de las letras.
• Se redujo el tiempo a la mitad?
• Como se puede mejorar la eficiencia?

Ideas y Herramientas Adoptadas en “Lean” (1)
• 5S - Organizacion del Lugar de Trabajo

• Administracion Visual
• Calidad de Origen
• Flujo de una Pieza
• Flujo de Valor (Value Stream)
• JIT – Justo a Tiempo (Just In Time)
• Mejora Continua (Kaizen - Continuous Improvement)
• Jalar Planeando (Kanban – Pull Scheduling)
• Mapa de Valor del Proceso (Value Stream Map)

Ideas y Herramientas Adoptadas en “Lean” (2)
• Manufactura Celular
• Nivelacion de la Produccion
• A Prueba de Error (Poka Yoke – Mistake Proofing)
• Reduccion del Tamano de Lote (Lot Size)
• Sistema de Punto de Uso (Point of Use)
• Reduccion de la Puesta a Punto (Set Up Time)
• Tiempo a Ritmo Requerido (Takt Time)
• Trabajo Balanceado
• Trabajo en Proceso (Work In Process – WIP)

Introduccion de Ideas Lean
Lean
Leansurgio
surgioen
enlala industria
industriade
deautomobiles
automobilesJaponesa
Japonesa(posterior
(posterioraa1945)
1945)
como
comoununsistema
sistemamas
maseficiente
eficienteque
queproduccion
produccionen
enmasa.
masa.
Artesanal Produccion en Masa Lean
Enfoque Task Product Customer
Operacion Por Unidad Grupos y Colas Flujo sincronizado y
Batch and queue Jalar - Pull
Objetivo Maestria del artesano Reducir costos y Eliminar desperdicio y
aumentar eficiencia aumentar valor
Calidad Integration (part of the Inspeccion (etapa Incluida en los disenos
craft) posterior a produccion) y metodos.
Estrategia de Customization Economia de escala y Flexibilidad y
Negocios automatizacion adaptacion
Mejoras Depende de la Depende de expertos, Por trabajadores,
experiencia del aplicada en forma mejora continua
aartesano periodica
Lean
Leanes
esun
unproceso
procesocontinuo
continuoenenelelque
quetodos
todoslos
lostrabajadores
trabajadoresdedeuna
una
empresa
empresase
sededican
dedicanaaeliminar
eliminardesperdicio
desperdicioyycrear
crearvalor
valorpara
paralos
losclientes.
clientes.

Source: Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, Palgrave, 2002.
Historical Context:
Transformation Initiatives
Associated
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
Team Structure
Human Relations Movement Work Redesign Human group
Semi-autonomous
Socio-Technical Work Systems (STS) teams
Employee Involvement (EI) /

Quality of Work Life (QWL) EI/QWL groups
Total Quality
Statistical Process Control (SPC) Quality circles
Management (TQM)
Re-Engineering Work-out events
Black belt led project

Six Sigma
teams
Lean production teams /
Toyota Production/Lean Production/ Lean Enterprise Systems Integrated Product &
Process teams
Source:Dr. Jose
Auto System Study by Joel Cutcher-Gershenfeld and Thomas Enero
Macedo
Industry Kochan,2008
2000 12
Lean y Seis Sigma
• Ultimamente iniciativas de transformacion y mejora

continua en empresas se basan en combinar elementos
de Lean y Seis Sigma
– Lean elimina desperdicio y optimiza flujo y valor para el cliente.
– Seis Sigma enfoca en mejorar la calidad a traves de reducir las
variaciones en productos y servisios.
• Algunas empresas utilizan el termino Lean Seis Sigma

para referirse a esta combinacion de ideas.
• Algunas empresas utilizan su propios nombres. Por
ejemplo: Boeing utiliza el termino: Lean+

5 S – Organizacion del Lugar de Trabajo
Antes
•• Sort
Sort •• Separar
Separar
•• Straighten •• Poner
Poner en
en
Straighten
Orden
Orden
•• Scrub
Scrub •• Limpiar
Limpiar Despues
•• Standardize
Standardize •• Estandarizar
Estandarizar
•• Sustain
Sustain •• Sostener
Sostener

Ejercicio – 5S - 1
• Aplicaremos las ideas de 5S a un trabajo
simulado y mediremos las mejoras logradas.
• Durante periodos de 30 segundos, el trabajo
es encontrar en forma consecutiva y marcar
los numeros del 1 al 49
• La primera pagina representa el lugar de
trabajo original
• Listos…

•• Sort
Sort
• La primera “S” es Separar -
•• Separar
Separar Sort
•• Straighten
Straighten
•• Poner – Se han removido los
Poner en
en
Orden
Orden numeros desde el 50 hasta
•• Scrub
Scrub el 90 porque no se
•• Limpiar necesitan.
Limpiar
•• Standardize
Standardize • Listos …
•• Estandarizar
Estandarizar • Que nivel de mejora se ha
•• Sustain
Sustain logrado?
•• Sostener
Sostener

•• Sort
Sort Ejercicio – 5S - 3
•• Straighten
Straighten • La segunda “S” es Poner en
Orden - Straighten
•• Separar
Separar
•• Scrub
Scrub – Se ha instalado un sistema
•• Poner de casilleros para ubicar
Poner en
en los numeros facilmente.
Orden
•• Standardize
Orden
Standardize
– Los numros van de abajo
•• Limpiar
Limpiar hacia arriba, y de izquierda
•• Sustain
Sustain a derecha.
•• Estandarizar
Estandarizar • Listos …
• Que nivel de mejora se ha
•• Sostener
Sostener logrado?

•• Sort
Sort
•• Straighten
Straighten
• La tercera “S” es Limpiar –
•• Scrub Scrub. No podemos limpiar
Scrub un papel, asi que
•• Separar
Separar pasaremos esta parte en el
•• Standardize
Standardize ejercicio.
•• Poner
Poner en
en
Orden
Orden
•• Sustain
Sustain
•• Limpiar
Limpiar
•• Estandarizar
Estandarizar
•• Sostener
Sostener
•• Separar
Separar Ejercicio – 5S - 5
•• Poner
Poner en
en • La cuarta “S” es estandarizar -
Orden
Orden Standardize
•• Sort • Se ha ordenado los numeros de
Sort
•• Limpiar
Limpiar menor a mayor, de izquierda a
derecha
•• Straighten
•• Estandarizar
Straighten
Estandarizar • Se ha colocado un numero en
cada casillero para estandarizar
•• Sostener
•• Scrub
Sostener
Scrub • Listos…
•• Standardize • Que nivel de mejora se ha

Standardize logrado?
•• Sustain
Sustain
•• Separar
Separar
• La quinta “S” es Sostener -
•• Poner
Poner en
en Sustain
Orden
•• Sort
Orden
Sort • Este es el reto: mantener los
cambios logrados y evitar
•• Limpiar
Limpiar regresar al antiguo desorden.
•• Straighten
Straighten
• Muchas veces es lo mas dificil.
•• Estandarizar
Estandarizar
•• Scrub
Scrub
•• Sostener
Sostener
•• Standardize
Standardize
•• Sustain
Sustain
Caso – Boeing C130
• Applicacion de 5S – Eventos “Kaizen Blitz”

mensuales – incluye ergonomia.

Que es una empresa?
Customer / End User

Una o mas
Product Support
Product organizaciones
Development con actividades
relacionadas, y
Finance, H/R, Manufacturing un proposito de
Legal, etc... Operations negocio comun.
Supplier Network
Source: Black’s Law Dictionary, 1999
“negocio”
“negocio”puede
puedeser
ser“for
“forprofit”,
profit”,“not-for-profit”
“not-for-profit”oogobierno
gobierno

Cuales son los Limites de una Empresa?
La definicion de limites
de una empresa
depende del contexto.
• Nucleo de la empresa:
Entidades integradas con
acuerdos directos.
• Empresa extendida:
Desde clientes de clientes
hasta proveedores de
proveedores.
Quienes Tienen Intereses en una Empresa?
(Stakeholders)
Cualquier grupo o Clientes/

Empleados
Usuarios Empleados
individuo que
puede ser o es
afectado por el Accionistas Partners
Partners
nivel que se logre Empresa
en alcanzar los Lideres
Lideres de
de Business Unit
objetivos de la Proveedore
Proveedore
Corporacio
s
organizacion nn
Sociedad/
Sindicatos
Sindicatos
Congreso
Source: Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Perspective,
Pittman, 1984

Valor Para Quienes Tienen Intereses en
una Empresa
“Valor – como los que tienen intereses en una empresa
encuentran beneficio, utilidad o recompensa a cambio
de sus respectivas contribuciones a la empresa.”
Murman et al., Lean Enterprise Value, Palgrave, 2002
rs
rs
s/A ume
re
ip
ui
sh
ns
cq
er
sto /Co
ad
Un ate rs
Le
Cu sers
er
or d e
En es
m
rp hol
e
U
oy
ns
Co are
d
Pa liers
pl
s
er
io
Su ty
Em
Sh
r tn
c ie
pp
So
Valor esperado Valor contribuido

de la empresa a la empresa

Ejercicio
• En grupos de 4 a 5, preparar una lista de todos

los que tienen intereses (stakeholders) en la
Universidad Technologica de Panama.
• Seleccione a un participante por grupo para
reportar al resto de la clase.
• En 2 minutos iniciaremos los reportes.

Que es una Empresa Esbelta (Lean)?
“Una empresa esbelta es una entidad que en

forma eficiente genera valor para todos aquellos
que tienen intereses en la empresa. Se logra
empleando ideas y practicas esbeltas (Lean)”
Murman et al., Lean Enterprise Value, Palgrave, 2002
s
er
rs
um
i re
ip
sh
qu
ns
er
Ac
Co
ad
at rs
s/
s/
s
Le
er
e
er
En e e
r p ol d
om
Us
e
oy
rs
ns
Sh ers
Co reh
st
pl
Su ety
d
or
lie
io
Em
Cu
rtn
a
pp
Un
ci
Pa
So
Customer / End User
Manufacturing
Product Support
Operations
Finance, H/R, Product

Legal, etc... Development
Supplier Network

Modelo de Empresa Esbelta
Meta-Principles
Meta-Principles
Responsiveness to Change Waste Minimization
Responsiveness to Change Waste Minimization
Enterprise
EnterprisePrinciples
Principles
Right
Rightthing,
thing,ininthe
theright
rightplace,
place,at
atthe
theright
righttime,
time,ininthe
theright
right
quantity
quantity
Effective
Effectiverelationships
relationshipsininthe
thevalue
valuechain
chain
Continuous improvement
Continuous improvement
Optimal first unit delivered quality
Optimal first unit delivered quality
Overarching
OverarchingPractices
Practices
Human Oriented Practices Process Oriented Practices
Promote Lean
Promote Lean Optimize Capability & Assure Seamless Maintain Challenge of
Leadership at all Optimize Capability & Assure Seamless Maintain Challenge of
Leadership at all Utilization of People Information Flow Existing Processes
Levels Utilization of People Information Flow Existing Processes
Levels
Develop Relationships Implement Integrated
Develop Relationships Continuously Focus Implement Integrated Identify & Optimize
Based Continuously Focus
BasedononMutual
Mutual on the Customer
Product & Process
Product & Process
Identify & Optimize
Enterprise Flow
Trust & Commitment
Trust & Commitment on the Customer Development Enterprise Flow
Development
Ensure Process Maximize
MaximizeStability
Stabilityinin
Make Decisions at Nurture a Learning Ensure Process
Make Decisions at Nurture a Learning Capability and aaChanging
Lowest Possible Level Environment Capability and Changing
Lowest Possible Level Environment Maturation Environment
Maturation Environment
Source: Enabling
Enabling and
andSupporting
SupportingPractices
Practices
web.mit.edu/lean

Ejemplos de Empresas Esbeltas
Algunos ejemplos de empresas que applican

principios esbeltos son:
• Boeing
• Dell
• Haas
• UPS
• Southwest Airlines
• WalMart
Practicas de Empresas Esbeltas
Adapted from Lean Aerospace Initiative Lean Enterprise Model
Human Oriented Practices Process Oriented Practices

Promote Lean Leadership at all Levels Assure Seamless Information Flow
Align and involve all stakeholders to achieve the enterprise’s lean Provide processes for seamless and timely transfer of, and
vision. access to, pertinent information.
Relationships Based on Mutual Trust Implement Integrated Product and
and Commitment Process Development
Establish stable and on-going relationships within the extended Create products through an integrated team effort of people and
enterprise encompassing both customers and suppliers. organizations which are knowledgeable o,f and responsible for,
all phases of the product’s lif e cycle from concept definition
through development, production, deployment, operations and
support, and final disposal.
Make Decisions at Lowest Appropriate Ensure Process Capability and
Level Maturation
Design the organizational structure and management systems to Establish and maintain processes capable of consistently
accelerate and enhance decision making at the point of designing and producing the key characteristics of the product
knowledge, application, and need. or service.
Optimize Capability and Utilization of Maintain Challenges of Existing
People Processes
Assure properly trained people are available when needed. Ensure a culture and systems that use quantitative measurement
and analysis to continuously improve processes.
Continuous Focus on the Customer Identify and Optimize Enterprise Flow
Proactively understand and respond to the needs of the internal Optimize the flow of products and services, either affecting or
and external customers. within the process, from concept design through point of use.
Nurture a Learning environment Maintain Stability in Changing
Provide for development and growth of both organizations’ and
individuals’ support of attaining lean enterprise goals.
Environment
Establish strategies to maintain program stability in a changing
customer-driven environment
Ejercicio
• En forma individual, selecione una de las practicas de
empresas esbeltas, y piense como se puede aplicar
en la Universidad Technologica de Panama o en la
escuela de Ingenieria Industrial.
• Intercambie ideas con otros participantes en grupos
de 4 a 5.
• Seleccione a un participante por grupo para reportar al
resto de la clase.
• En 2 minutos iniciaremos los reportes.

Principios Basicos para Implementar Lean
• Especificar valor (value): valor es definido por el cliente en

terminos de productos y servicios especificos.
• Identifical el flujo de valor (value stream): crear mapas de
proceso para identificar y eliminar desperdicio.
• Hacer que valor fluya (flow) continuamente: habiendo
eliminado desperdicio, hacer que los procesos creadores
de valor fluyan.
• Permitir que los clientes jalen (pull) valor: se forma una
cascada de “jales” desde el cliente hasta los proveedores.
• Continuar las mejoras (continuous improvement): evaluar
los procesos continuamente para eliminar deperdicios.

Value Added and Non-Value Added
Actividad Con Valor Agregado Activity Sin Valor Agregado

• Una actividad que • Actividades que usan
transforma (por primera vez) tiempo o recursos, pero
material o informacion no contribuyen a lo que
conforme a lo que require el require el cliente.
cliente.

Value Added and Non Value Added
Valor Agregado
• Transforma material o informacion
• Es hecho correctamente la primera vez
• El cliente lo quiere
Sin-Valor Agregado – Necesario

• No crea valor, pero no se puede eliminar con la tecnologia o conocimiento
existente.
• Es requerido (reglas, pedido del cliente, legal)
Sin-Valor Agregado - Desperdicio

• Consume recursos pero no crea valor de acuerdo con el cliente
• Si no se puede eliminar la actividad, es sin-valor agregado pero necesario

Caso – Haas
• Customer value

Siete Tipos de Desperdicio
Producir mas de lo necesario -
1. Sobre-Produccion
material or information
Tener mas material o informacion de
2. Inventario
lo que se necesita
Movimiento de material o
3. Transporte
informacion
Moving people to access or process
4. Movimiento No Necesario
material or information
Esperar material o informacion.
5. Tiempo de Espera Material o informacion esperando
ser procesados.
Errors or mistakes causing the effort
6. Defectos
Dr. Jose Macedo to Enero
be 2008
redone to correct the problem36
Flujo de Valor (Value Stream)
Cuando los procesos necesarios para tranformar

informacion y materiales de acuerdo a los requerimientos
del cliente incluyen desperdicio, habra retrasos y demoras
en la entrega de productos y servicios.
Value-add time
Inventory Waiting Setup Transportation Waiting Inspect
(Hours)
Typical value-add v lead-time ratio ~ 1%

Waste Dock-dock lead time (Weeks)
Value-add activity

Despues de reducir el desperdicio el flujo de valor es mas
rapido y la entrega de productos y servicios sera mas
puntual.
Customer order Product shipment
ANTES
Waste
Value-add time
(Hours)
Typical value-add v lead-time ratio ~ 1%
Lead time (Weeks)
Customer order Product shipment
DESPUES
Waste
Value-
add time
(Hours) Waste
Value-add activity
Lead time (Weeks)

Caso – Texas Instruments
• Linea de produccion de calculadoras TI

Proceso
Grupo de acciones
que transforman
Entradas ‘entradas’ en Salidas
Materiales ‘salidas’ Resultados
o Datos
Proceso: acciones, cambios o funciones que

producen resultados.
Identificar al Cliente
• Que ocurre con los resultados de un proceso?
Van al Cliente!
• Clientes Externos – estan fuera de la organizacion,
normalmente se intercambia dinero con clientes externos.
• Clientes que pagan por un producto o servicio.
• Clientes Internos - estan dentro de la organizacion,

normalmente no se intercambia dinero con clientes
internos.

Entender el Proceso
• Para mejorar un proceso, debe ser entendido.
• Entender un proceso es mas facil cuando puede ser
visualizado.

Medir la Demanda del Cliente
Es necesario medir la demanda de los clientes

con el proposito de planear la produccion.
La demanda durante un periodo de tiempo, se
convierte facilmente en el “ritmo” al que se
debera producir para satisfacer la demanda.
Ese “ritmo” se denomina tiempo “Takt”

Tiempo a Ritmo Requerido – Tiempo “Takt”
Takt Time is… Tiempo disponible

– Takt en Aleman significa “ritmo” Tiempo Takt =
Demanda del cliente
– Define el ritmo o la velocidad a la
que se planea producir
Ejemplo:
El tiempo disponible es 365 dias.
Existen 40 ordenes de aviones para ese mismo periodo.
Cual es el tiempo Takt?
235/40 ~ 6 dias

Trabajo Balanceado
Continuacion del ejemplo de tiempo Takt …
Para lograr el tiempo Takt, un avion debe ser entregado
cada 6 dias. Pero toma 30 dias construir un avion, como es
posible?
Cycle Time Takt Takt
30 days Time Time
6 6
days days

Caso - Iomega
• Durante el diseno de un nuevo producto y
planeamiento de produccion, el tiempo Takt se
determino en 30 segundos.
• Una maquina de producion (que cuesta $0.5M)
tomaba 2.0 minutos en procesar una unidad de
producto.
• Cual fue la decision que se tomo?

Tiempo
• Tiempo es una medida esencial para mejorar

procesos.
• Existen muchas medidas diferentes de tiempo
– Tiempo de ciclo
– Tiempo en colas
– Tiempo Lead o tiempo throughput
• La clave es entender la definicion local de la
medicion de tiempo en cuestion.

Que es Tiempo de Ciclo?
• Tiempo de ciclo es el tiempo que se require
para completar las actividades de un proceso
• Puede ser medido para:
– Una tarea simple o actividades
– Un grupo de tareas o actividades
– Un solo proceso
– Un grupo de procesos, e.g., orden del cliente
hasta entrega al cliente
• Tiempo de ciclo incluye el tiempo para
procesar, y el tiempo de espera.
Tiempo de Ciclo Dinamico (Ley de Little)
Trabajo en proceso (WIP)
Tiempo de Ciclo =
throughput rate

Cambio de Valor Agregado en el Tiempo
Tiempo de Ciclo
49 dias
Proceso con valor
Trabajo Trabajo
agregado
se inicia 8 dias en total completo
Tiempo Tiempo
espera Proceso espera
18 dias Sin-Valor Agregado 13 days
10 dias
Grandes reducciones de tiempos de ciclo se

consiguen al eliminar tiempos de espera !
Mapas de Proceso
• Una organizacion visual de todas las actividades
interrelacionadas que se combinan para formar el
proceso.
• Modelos, diagramas, esquematicos que describen como
funciona actualment el proceso, o como debera ser.
New Requirement Basic Layout
Layout from Config Write EDA Schedule FAMSCO
C/A Board
C/A
Review NEAR
PR’s
Assign Task
Investigate
DCC
Detailed Layout Detail Drawing
RELEASE
STRESS CHECKBOARD SIGNOFF
CENTER
Assy Drawing
Write PS

Mapas de Valor de Proceso
(Value Stream Map - VSM)
• Son similares a mapas de proceso comunmente usados
por ingenieros industriales, pero incluyen flujo de
materials, flujo de informacion, y algunas medidas de
performance.

Simbolos Comunes en Mapas de Valor de Proceso

• Flujo de Valor es …
– Todas las actividades que crean valor.
– Se inicia con materia prima o informacion inicial.
– Termina con el cliente.
Customer needs/reqts., Schedules

producto
or
servicio
de valor
Material, product design, business data para el
cliente

Que se Mueve en el Flujo de Valor?
En manufactura… materiales son los que fluyen
“Material Flow”
En servicios…informacion es lo que fluye
“Information Flow”

Mapa de Flujo de Valor de Proceso
(Value Stream Map - VSM)
• Es una herramienta grafica para entender y documentar
procesos.
• Dirigido por datos: Cuantifica parametros claves para cada
actividad (tiempo de ciclo, costo, defectos, inventario, etc.)
• Se puede usar analisis de Pareto para concentrar los esfuerzos
an areas que necesitan mas mejoras (con mas impacto
economico).
• Normalmente se crea un mapa del “estado actual” del proceso,
y otro mapa del “futuro estado” del proceso.
– Donde estamos? Donde queremos estar? Como llegamos alli?
• Proporciona un metodo sistematico para mejorar procesos
eliminando desperdicio y creando valor.

Porque es el Mapa de Flujo de Valor (VSM) una
Herramienta Util?
• Ayuda a visualizar flujos e interacciones.
• Muestra relaciones entre flujos de informacion y de
materiales.
• Proporciona un lenguaje comun para habler sobre
procesos.
• Ayuda a identificar:
– Las limitaciones; cualquier recurso que tiene menos
capacidad que la demanda de los clientes.
– Desperdicios y sus fuentes.
Adapted from: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

Pasos Basicos para crear Mapas Flujo Valor (VSM)
1. Definir los limites del proceso
2. Definir valor para el cliente
3. “Caminar” el proceso
– Identificar tareas, flujos de material y
flujos de informacion
4. Reunir datos
– Identificar recursos para cada tarea y
flujo
5. Crear el mapa del “estado actual”
6. Analizar la situacion actual.
– Identificar valor agregado y despedicio
– Reconfigurar el proceso para eliminar
desperdicio y maximizar valor
7. Visualizar el “estado ideal”
8. Crear mapa de “estado futuro”
9. Desarrollar planes de accion. Photo source: Raytheon

Consejos para crear Mapas de Flujo de
Valor (VSM)
• Involucre al equipo completo
• En realidad camine el proceso – siga a los
materiales e informacion a traves del todo el
proceso, desde el principio
• Use pedasos de papel tipo “Post-it” y un tablero.
• Use simbolos que tengan relacion con el proceso,
pero suficientemente comunes para que sean
entendidos por todos los involucrados.

Ejercicio: VSM para J & P Hot-Dogs
• En grupos de 5 participantes
• Crear un mapa de flujo de valor (VSM) para
la situacion actual del puesto de venta de
hot-dogs de Juan y Pablo
– Utilize papelitos “post-it”
– Escriba el nombre del proceso el los papelitos
“post-it” y ordenelos en las sequencia correcta.
– Puede dibujar las lineas de coneccion.

Ejercicio: VSM para J & P Hot-Dogs

Mapa de Proceso de Hot-Dogs
11 - Limpiar
7
6
1- Tomar la 9 – Entrega al 8 – Agregar Si Orden
Sale
Orden Cliente Bebida OK
Orden
?
No
Yes
5
2 3 - Cocinar 4 – Poner en Pan, Otro
10 - Arreglar En Hot Dog Agregar Fruta dog
Espera
?
No
Como
Comopueden
puedenJuan
JuanyyPablo
Pabloaumentar
aumentarsusuproductividad
productividadyy
satisfacer
satisfacerla
lademanda
demandacreciente
crecientede
desus
susclientes?
clientes?

Mapa de Flujo de Valor de Proceso (VSM)
• Una herramienta para mejorar el proceso
identificando valor agreado y eliminando
desperdicio
• Es un mapa del proceso con datos utiles.
• Algunos ejemplos de datos de proceso utiles:
– Tiempos: de procesamiento, de espera, de ciclo
– Calidad: numero o porcentaje de defectos
– Inventario
– Recursos
• Numero de operadores
• Espacio
– Cualquier otro dato que sea util para analizar el proceso

Pasos para Crear un Mapa de Flujo de Valor del Proceso

2. Crear un mapa del “estado actual”
– “Caminar” el proceso para identificar tareas y flujos.
– Reunir datos sobre recursos, tiempos, cantidades.
3. Analizar el mapa para identificar oportunidades
de mejora
– Identificar valor agregado y desperdicio
– Pensar acciones que eliminen desperdicio y agregen
valor
4. Crear un mapa del “estado futuro” deseado
5. Crear planes de accion para llegar al estado futuro
J&P Valor del Cliente
11 - Limpiar
7
6
Sale
Orden
?
No
Yes
5
Espera
?
No
Demanda Actual Valor del Cliente

50 clientes Buena comida
100 hot dogs Servicio Rapido

J&P Hot-Dog VSM
T= seg
Cal = %
T= seg
11 - Limpiar
T= seg T= seg Cal = %
T= seg
Cal = % Cal = %
Cal = %
7 T= seg
6
Sale
Orden
?
No
Yes
5
2 3 - Cocinar 4 – Poner en Pan,
10 - Arreglar Otro
En Hot Dog Agregar Fruta dog
Espera
?
T= seg
No
Cal = %
T= seg T= seg T= seg T= seg
Cal = % Cal = %
Muestra
Muestralos
losdatos
datosobtenidos
obtenidos
Ejercicio: Analisis de Flujo de Valor
Con su equipo, tome 10 min para:
– Identificar tareas en el proceso de acuerdo a su valor
agregado. Use circulos de color para indicar:
• Verde = valor agregado
• Amarillo = sin valor agregado pero necesario
• Rojo = desperdicio
– Calcular el total tiempo usado an tareas que
contribuyen:
• valor agregado
• Sin valor agregado pero necesario
• Espera o desperdicio
– Calcular el tiempo total que les toma a Juan y Pablo
trabajar en una sola orden
Este listo a reportar a el resto de la clase.
Ejercicio: Analisis de Flujo de Valor

J&P Analisis Usando “Castle Wall” VSM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Juan Pablo Pablo Pablo Juan Juan Juan Pablo Juan
Pone en
Toma Cocinar pan, Orden agrega Entrega al
Otro? Arreglar Limpiar
orden hot dog agrega Orden OK? bebida cliente
Tiempos En espera fruta sale
Calidad
Orden
VANecW
Retrabajo
VANecW
Ciclo
Pablo
Juan
Tiempo de Valor Agregado (VAT) es:

Tiempo Disponible =
Tiempo de Ciclo:
Utilizacion:
Capacidad:

J&P Tiempo “Takt” y de Ciclo
50 clientes Abierto
Abiertode
de
100 hot-dogs 10AM
10AM--2PM
2PM 11 - Limpiar
7
6
Sale
Orden
?
No
Yes
5
Espera
?
No
Tiempo Disponible 4hrs  60min / hr

Tiempo Takt =   4.8min = 288 seg
Demanda de Cliente 50 Clientes
Tiempo de Ciclo = 446 seg = 7.43 min

Resumen - J&P Analisis de Flujo de Valor (VSA)
• Produccion actual (50 clientes) es un poco inferior a la
capacidad actual (64 clientes) de Juan y Pablo
– Process improvement needed to meet growing demand.
• Juan y Pablo estan un poco sub-utilizados
– Pero la utilizacion no esta balanceada entre ellos
• Tiempo de ciclo 7.43 min por cliente es muy grande
– Es muy posible que se pueda reducir el tiempo de ciclo
para satisfacer la demanda de clientes por un servicio
mas rapido.
Linea de Fondo:
Juan y Pablo deben implementar una mejora en su
proceso para satisfacer la creciente demanda!
Ejercicio: Como Mejorar el Proceso
Juan Pablo
• Que pueden hacer Juan y Pablo para mejorar su proceso?

– Como se puede mejorar la utilizacion?
– Como se puede reducir el tiempo de ciclo?
– Que tendrian que hacer para servir a 75 clientes?
– Que tendrian que hacer para servir a 100 clientes?

Ejercicio: Como Mejorar el Proceso
• Piense y cree un mapa de un “estado futuro” del

proceso que tenga menos tareas rojas y
amarillas.
• Use 10 minutos con su equipo y despues lo
discutiremos con toda la clase.

Eventos de Mejora Continua (Kaizen)
11 - Limpiar
NVA a te
6in
7
1- Tomar la 9 – Entrega al 8 – Agregar Si Inspection
Orden m
iSale
Bebida OK
l
EOrden
Orden Cliente
?
Balance No Yes
ate Work
2in NVA5
10 - Arreglar l imEn 3 - Cocinar 4 – Poner en Pan, Otro
Inspection
EEspera Hot Dog Agregar Fruta dog
?
No

Pasos para Crear un Mapa de Flujo de Valor del Proceso

2. Crear un mapa del “estado actual”
– “Caminar” el proceso para identificar tareas y flujos.
– Reunir datos sobre recursos, tiempos, cantidades.
3. Analizar el mapa para identificar oportunidades
de mejora
– Identificar valor agregado y desperdicio
– Pensar acciones que eliminen desperdicio y agregen
valor
4. Crear un mapa del “estado futuro” deseado
5. Crear planes de accion para llegar al estado futuro
Hacer que el Valor Fluya
Flow requires:
– Understanding of time
– Single path through a system
– Process control
– Reduction of waste
Creating flow:
– Focus on the product or service that is flowing through the
process
– Don’t be limited by organizational or functional boundaries
– Rethink work practices and the tools used to get the job done
– Reduce or eliminate bottlenecks and stoppages

A Prueba de Error (Poka Yoke)
(Mistake Proofing)
• Prevenir defectos por medio de la seleccion de
opciones de diseno con bajas posibilidades de
error.
• Por ejemplo, conectores electricos que estan
disenados de forma que no permiten su
instalacion en forma invertida.

A Prueba de Error
• Proceso:
– Instalacion y puesta a
punto de moldes en una
prensa
• Error:
– Posible error, instalar los
moldes a 180 grados
• Solucion:
– Pines guia de diametros
diferentes
Source: Nikkan Kogyo Shimbun, Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects

Errores pueden ser prevenidos
Estaciones de gasolina - Gas

pumps are equipped with hose
couplings that breakaway and
quickly shut off the flow of
Source: Mike Ferg gasoline.

Inspeccion
Puede encontrar los errores?
Inspeccion no es una buena forma de detectar o

eliminar defectos!
5 Porques
5 porques pueden ser usadas para descubrir el motivo raiz de
errores.
Ejemplo de 5 porques:
El Monumento a Jefferson se esta deteriorando!
Porque? Se lava muy seguido.

Porque? Siempre tiene desechos de aves.
Porque? Las aves vienen al monumento a comer aranas.
Porque? Las aranas vienen a alimentarse de mosquitos.
Porque? Los mosquitos estan alli porque las luces estan
encendidas todo el tiempo.

Moviendose de Flujo a Jale
Jale require:
– Flujo
– Tiempo Takt
– Trabajo Estandar
– Trabajo Balanceado
– Flujo de una sola pieza
– Sistema Kanban
– Justo a tiempo (JIT) en materiales e informacion
Creando Jale:
– Start with the customer and work backwards through the system
– If (response time <= lead time) then Pull can be accomplished
– If (response time > lead time) then buffer inventory is used that
can be pulled immediately

Caso DELL COMPUTER - Pull System:
• DELL incentiva ordenes por telefono o internet.

• Una orden con tarjeta de credito inicia el “jale” o “pull”
• Los proveedores de Dell pueden ver “ON-LINE” las
ordenes recibidas, las configuraciones y saben que
materiales necesitan subministrar.
• Produccion de 27,000 Computadoras por Dia!
• Las ordenes se completan y envian en Un Dia!
• “INVENTARIO” es ZERO!!!

Que es un Sistema de Jale (Pull)?
• Jale sigifica que nadie produce productos o
servicios o procesa materiales o informacion hasta
que alguien en la continuacion del proceso lo
solicita.
• Todo valor es jalado por el cliente final del producto
o servicio.
• Existe muy poco desperdicio en un sistema de jale
• Sistemas de jale son agiles y responden
rapidamente a posibles cambios en la demanda de
los clientes.

Caso – Boeing Moving Line
• Point of Use delivery of materials (Engines)

• Alcon – delivery of carts to assembly line.
747 assembly line in Everett, Washignton 757 moving assembly line in Renton, Washignton

Trabajo Balanceado
Takt Time example, continued…
To meet Takt time, an aircraft has to be delivered every 6

days. But if it takes 30 days to build an aircraft, how is this
possible?
Cycle Time Takt Takt
30 days Time Time
6 6
days days

Reduccion de Tiempo de Puesta a Punto
• La reduccion del tiempo (y costo) de puesta a

punto (setup time) es fundamental para reducir
el tamano de lote (lot size) y poder implementar
el sistema de justo a tiempo (Just In Time –JIT).

Caso – Impresion de Polos (t-shirt printing)
• Reduccion del tiempo de puesta a punto permite

reducir costos por unidad, y reducir el tamano
de lote (batch size).

Single Piece Flow
Single Piece Flow Batch and Queue
• Processing one unit at a • Processing multiple units

time at the same time
• Only one unit in work at • Number of units in work

any step in the process optimizes the efficiency at
each step in the process
• Low inventory levels • High inventory levels

Caso – Honeywell ST3000

Standard Work
• Best process currently

known, understood, and
used today
• Tomorrow it should be
better based on
continuous improvement
• Standard work is the key

to repeatability

Kitting
• Combining all relevant material,
parts, and/or information into a single
package which can be delivered to
the point-of-use in a process
bill of material
work instructions
tubes in a
wire bundle
shadow box
Caso – Alcon
• Kitting and the supply chain

Kanban
• Visual cuing system to indicate material, parts, and/or
information are authorized to move downstream
Supplier
Process
Source: Hirohito, "JIT"

Caso – Tenis Warehouse
• Kanban signal for empty bins – bin picking.

Sistema de Punto de Uso
(Point of Use)
• Estrategia de manufactura para ubicar los
recursos requeridos en el sitio de produccion.
• Muchas veces el lugar designado para
materiales y recursos esta claramente
identificado con lineas pintadas, nombres,
codigos, etc.

Caso – Boeing Moving Line
• Point of Use delivery of materials (Engines)
757 moving assembly line in Renton, Washignton

Caso – Alcon
• Alcon – delivery of carts to assembly line.

Visual Control and Andon
• Control Visual ayuda a identificar el estado del proceso
en forma rapida.
– Hace que el proceso sea
claro a todos los involucrados
o a los que lo observan
– Solo tiene valor si se utiliza
en el manejo del proceso
• Andon es un tipo especial de control visual,

normalmente un grupo de luces que indican el estado
del proceso
– Cada etapa del proceso tiene un grupo de luces que indica si
esa etapa esta como esta planeado, o necesita monitoreo, o si
necesita atencion inmediata.
– En un sistema de jale, si una etapa necesita atencion, se
detiene todo el proceso para corregir el problema.

Sistema Andon Ayudan a Prevenir Errores
The employee
Employee has found pulls on the line-
a part that doesn't fit stop cord
right. overhead.
LINE STOPPED!
Team leader The team leader

sees the lamp discovers a ring that
and comes to has slipped out of
help. place. He solves the
problem before the
production line
reaches the next fixed
position. The line
continues moving.
Source: http://www.toyota.co.jp
Mejora Continua
• Let customer demand pull value through the value stream

• Completely eliminate waste in a process
• Design and build quality into the product and service
• Ensure transparency to everyone involved
• This is a journey…don’t give up!

Conceptos “Lean” Conversados Hoy
• Value and non-value • Standard work

added • Kitting
• 7 types of waste • Kanban
• Value Stream Mapping • Visual control
• Cycle time • Andon
• Time value charts • 5S
• Takt time • Mistake proofing
• Balanced work • 5 Whys
• Single piece flow

Lean en el Curriculum de Ing. Industrial
• Lean utiliza conceptos que ya existen en Ing.

Industrial.
• No es necesario crear cursos nuevos.
• Facilmente se puede integrar los terminos de
Lean en cursos donde es mas adecuado.

Source: Phil Farrington, University of Alabama in Huntsville



Conclusion
• Los conceptos de ‘cliente’ y ‘valor’ son esenciales
para “lean”.
• Los principios e ideas incorporadas en “lean” son
los mismos que Ing. Industriales han desarrollado
y usan normalmente.
• Incorporar estas ideas en el curriculum de Ing.
Industrial no require hacer cambios significativos.
• La applicacion de “lean” en empresas ha dado
muy buenos resultados en la practica.

Plan para el Segundo Dia
Simulacion
• Simulacion de proceso en equipos de 5
participantes.
• Applicacion de principios Lean para mejorar el
proceso.
• Multiples etapas en la ejecucion del ejercicio de
simulacion, con tiempo intermedio para pensar e
implementar mejoras.
• Medicion de performance.

Exercise - Simulacion
• Si el tiempo permite – simulacion para estimar el

numero promedio de hijos en familias que
quieren por lo menos una hija mujer y un hijo
hombre.

Libros que Recibira la UTP

Libros que Recibira la UTP

Preguntas ?

01 Lean Day 1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

01 Lean Day 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia para la Mejora Continua

Modulo 1: Empresas Esbeltas

Dr. Jose Macedo

Dr. Jose Macedo Enero 2008 1

Adaptado y traducido de materiales de:

Lean Aerospace Initiative (LAI) – Educational network (EdNet)

Dr. Jose Macedo Enero 2008 2

Al final de este modulo, los participantes podran:

Dr. Jose Macedo Enero 2008 3

• Describir los elementos de un proceso

Dr. Jose Macedo Enero 2008 4

• “Lean” es un sistema combinado de ideas que

Dr. Jose Macedo Enero 2008 5

Dr. Jose Macedo Enero 2008 6

Dr. Jose Macedo Enero 2008 7

• Medir el tiempo que demora escribir las

Dr. Jose Macedo Enero 2008 8

• 5S - Organizacion del Lugar de Trabajo

Dr. Jose Macedo Enero 2008 9

Dr. Jose Macedo Enero 2008 10

Dr. Jose Macedo Enero 2008 11

Employee Involvement (EI) /

Re-Engineering Work-out events

Black belt led project

• Ultimamente iniciativas de transformacion y mejora

• Algunas empresas utilizan el termino Lean Seis Sigma

Dr. Jose Macedo Enero 2008 13

Dr. Jose Macedo Enero 2008 14

Dr. Jose Macedo Enero 2008 15

Dr. Jose Macedo Enero 2008 16

Dr. Jose Macedo Enero 2008 17

•• Standardize • Que nivel de mejora se ha

• Applicacion de 5S – Eventos “Kaizen Blitz”

Dr. Jose Macedo Enero 2008 21

Customer / End User

Source: Black’s Law Dictionary, 1999

Dr. Jose Macedo Enero 2008 22

Cualquier grupo o Clientes/

Dr. Jose Macedo Enero 2008 24

Valor esperado Valor contribuido

Dr. Jose Macedo Enero 2008 25

• En grupos de 4 a 5, preparar una lista de todos

Dr. Jose Macedo Enero 2008 26

“Una empresa esbelta es una entidad que en

Customer / End User

Finance, H/R, Product

Dr. Jose Macedo Enero 2008 27

Dr. Jose Macedo Enero 2008 28

Algunos ejemplos de empresas que applican

Human Oriented Practices Process Oriented Practices

Dr. Jose Macedo Enero 2008 31

• Especificar valor (value): valor es definido por el cliente en

Dr. Jose Macedo Enero 2008 32

Actividad Con Valor Agregado Activity Sin Valor Agregado

Dr. Jose Macedo Enero 2008 33

Sin-Valor Agregado – Necesario

Sin-Valor Agregado - Desperdicio

Dr. Jose Macedo Enero 2008 34

Dr. Jose Macedo Enero 2008 35

Cuando los procesos necesarios para tranformar

Typical value-add v lead-time ratio ~ 1%

Dr. Jose Macedo Enero 2008 37

Dr. Jose Macedo Enero 2008 38