Gestionando Empresas

Familiares

Dr. Juan José Garrido Koechlin

 Temario

1. Definición e Importancia de las EEFF

2. Etapas Evolutivas
3. Gobierno Empresarial
4. Instituciones Familiares
5. Familia-Empresa: Sistemas Distintos
 Temario

6. Identidad y Estructura: Ideología

7. Gestionando las EEFF

8. Complejidad, Estructura y Riesgo

9. Complejidad y Estructura en las EEFF

10. Institucionalización

11. Sucesión
 DEFINICIÓN
Puntos en los que concuerdan diferentes autores en relación a la
Definición:
- Participación (Propiedad)
- Desempeño de Funciones en la Empresa (Gestión)
- Intención de mantener alguna de ellas (Propiedad o Gestión)
- Número de generaciones
- Número de familias
- El hecho que una familia admita que controla su empresa.
- El hecho que descendientes del fundador tengan control en la
empresa
 DEFINICIÓN
La definición que se utilizará en la presente lectura tomará dos
características como básicas: el grado de participación de la familia y
el grado de injerencia en la dirección de la empresa.

Neubauer y Lank 1999

IMPORTANCIA DE LAS EF
Las EF representan:
- el 90% de las empresas en América Algunas Empresas Familiares:
- Ford - Lego
Latina
- Johnsons - Michelin
- el 75% a 80% de las empresas en - Toyota - Benetton
España - Samsung - El Corte Inglés
- el 70% del empleo en Norteamérica

Porcentajes estimados de Empresas Familiares:

Portugal 70 Suecia >90

Reino Unido 75 Italia >95

España 85 Oriente Próximo >95

Suiza 80
 IMPORTANCIA DE LAS EF
La mayoría de los puestos de trabajo creados en la última década pueden atribuirse
a las Empresas Familiares (Pequeñas y Medianas Empresas).
Leach y Leahy examinaron 325 Empresas del Reino Unido (en los años 80) y
concluyeron que las EF tenían mayores márgenes de beneficio, mayor rentabilidad
de fondos propios, mayor crecimiento de ventas y activo neto.
Se presentan las siguientes razones para lo mencionado:
- cohesión de la familia
- introducción de sistemas de perfeccionamiento de la dirección
- formación de la familia acerca de derechos y deberes de los propietarios
- fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad local
- interés en ofrecer calidad
- rápida toma de decisiones porque se sabe dónde reside el poder
- conservación del espiritú innovador y emprendedor
(Neubauer y Lank 1999)
Kongo Gumi: fundada en el año 578. Está en la 40ava generación.
Kikkoman: Fundada en el año 1630.
Wal – Mart Stores: Fundada en 1962 por Sam Walton y su hermano
menor cuenta ahora con 4,400 tiendas.
Gap: Fundada en 1969

En el Perú:
E.Wong ; Kola Real ; Ebel ; Unique ; Minera Buenaventura;
Cementos Lima y Andino; Grupos de Poder (Romero, Brescia, entre
otros)
 MALAS NOTICIAS
Sólo el 25% de la Empresas Familiares pasan a segunda generación

La Estructura y Complejidad del entorno Familia-Empresa

Incapacidad de encontrar Capital

Conflicto entre necesidades de liquidez (Familia-Empresa)

Deficiente planificación patrimonial

Incapacidad de retener a sucesores competentes

Más importante causa: Sucesión de la Propiedad y en el Control

(Direccción)
ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF
Etapa de la propiedad
Etapa 1: el fundador
Etapa 2: la asociación de
hermanos
Etapa 3: la dinastía familiar o
confederación de primos
- Ward
Cuestiones que más preocupan a los
accionistas
Transición en el liderazgo
Sucesión
Asegurar al cónyuge
Planificación patrimonial
Mantener el espiritú de equipo y la armonía
Mantener la propiedad familiar
Sucesión
Distribución del capital social;dividendos y
niveles de beneficios
Liquidez de los accionistas
Tradición y cultura familiares
Resolución de conflictos familiares
Participación y funciones de la familia
Visión y misión de la familia
Vínculo de la familia con la empresa
ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF
Etapa de la dirección
Etapa 1: espiritú emprendedor
Etapa 2: profesionalización
Etapa 3: la sociedad de cartera
- Ward
Cuestiones que más preocupan a la
dirección
Supervivencia
Crecimiento
Adopción de sistemas profesionales de
dirección
Estrategias de revitalización
Asignación de recursos
Supervivencia de la cartera de inversiones
Cultura de la empresa
Sucesión y liderazgo
Rendimiento de la inversión
Estrategia
Relaciones con los accionistas
 GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición del GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a las tareas a realizar:

Es un sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las

empresas y responder de ello (Neubauer y Lank, 1999)

 Dirigir : definir la orientación estrategica a largo plazo, participar en decisiones de

largo alcance y participar en la asignación o reasignación de recursos.

 Controlar : supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso

hacia los objetivos.
 Responder : rendir cuentas a los que están legitimados para exigirlas
en relación con la marcha de la empresa.
 GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición de GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a los fines
del mismo:
Es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo
asegurar la viabilidad económica y legitimidad de la empresa.

Viabilidad : asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de

la empresa.
Legitimidad : referencia a la aceptación por parte de la
sociedad; reponder a las normas de la sociedad.
 EMPRESA FAMILIAR TIPICA
1. Sólo dirección y empleados
2. Sólo propietarios
2 3. Sólo consejo
Propietarios 4. Sólo familia
5. Familia – Propietarios
5 6. Familia – Dirección y empleados
11
9 7. Familia – Consejo
10
12 8. Familia – Dirección y empleados- consejo
9. Familia – Consejo – Propietarios
15 10. Familia – Propietarios – Dirección y
6
empleados
13 11. Propietarios – dirección y empleados
3
1 12. Propietarios – Consejo
Consejo de
Dirección y 13. Propietarios – Consejo – Direccción y
8
Administración
Empleados empleados
14
(La empresa) 14. Dirección y empleados – Consejo
7 15. Familia – Propietarios – Dirección y
empleados - Consejo
4
Familia
 INSTITUCIONES FAMILIARES
Etapa propietario-gestor Base de cultura y valores familiares
Reunión informal con el/la conyuge Se comparte la información con los hijos
Suelen ser frecuentes

Foro de Discusión Familiar

Diferentes ramas de la familia
Accionariado numeroso
Accionistas activos e inactivos
Abordar cuestiones de interés común
 INSTITUCIONES FAMILIARES

Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el

trabajo que exige el gobierno de ella.
Recomendaciones:
- no demasiados miembros
- elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas
- miembros de la familia política deberían ser excluidos (divorcios)
- plazo limitado de pertenencia
- ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio
para evitar conflictos de intereses
 EMPRESA Y FAMILIA
Empresa y familia son sistemas distintos
FUNCION FUNCION
ROLES ROLES
REGLAS REGLAS
CONTEXTOS CONTEXTOS
 EMPRESA Y FAMILIA

FUNCION
-Productiva
FUERZAS DE LA EMPRESA
-Adaptación al mercado
-Recursos y capacidades
-Ventajas Competitivas
 EMPRESA Y FAMILIA

FUNCIONES
-Desarrollar y proteger a los miembros
-Enseñar y transmitir valores
FUERZAS DE LA FAMILIA
-Cooperación
-Lealtades
EMPRESA FAMILIAR

FUNCION
FUNCION
ROLES
ROLES CONFUSION
REGLAS
REGLAS
CONTEXTOS
CONTEXTOS

FAMILIA EMPRESA
EMPRESA Y FAMILIA COMO
SISTEMAS

•Sentido
•Papel del
•Individuos individuo •Tarea
•Objetivo •Tipo de •Medio
•Informal estructura •Formal
•Emocional •Toma de •Racional
•Cerrado decisiones •Abierto
•Asegurada •Grado de •Condicionada
•Igualdad apertura •Mérito
necesidad •Pertenencia
•Justicia
 IDENTIDAD Y ESTRUCTURA

Se entiende por organización (IDENTIDAD) a las

relacionadas que deben darse entre los componentes de algo
para que se le reconozca como una clase específica.

Se entiende por ESTRUCTURA de algo a los componentes y

relaciones que concretamente constituyen una unidad particular
realizando su organización.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
 ESTRUCTURA
DE LA EMPRESA FAMILIAR

Todo sistema tiene una estructura, la empresa familiar también

FAMILIA EMPRESA
 CICLO COMPETITIVO DE
LA EMPRESA FAMILIAR

•La familia construye su estructura de

relaciones familia-empresa
RENTAS VENTAJAS
COMPETITIVAS •La estructura de EF determina los
recursos y capacidades que desarrolla
la empresa (“Familiy Factor”)
•Los recursos y las capacidades son la
base de la construcción de las ventajas
competitivas
•Las ventajas competitivas generan
RECURSOS rentas
FAMILIA
CAPACIDADES
•La familia debe apropiarse de una
cantidad suficiente de rentas para
mantenerse como EF
 CAMBIOS EN EL CICLO COMPETITIVO

VENTAJAS Dos tipos de factores tienden a

Renta
COMPETITIVAS
desajustar el ciclo competitivo,
dejando a la empresa
desadaptada:
CAMBIOS •Cambios en el retorno
FAMILIA
CAMBIOS
ENTORNO •Cambios en la empresa

RECURSOS
FAMILIA CAPACIDADES
 CAMBIO EN LA ESTABILIDAD

VENTAJAS La empresa familiar debe

Renta
COMPETITIVAS
cambiar su estructura interna
en la medida que se
produzcan cambios en la
CAMBIOS familia y cambios en el
FAMILIA
CAMBIOS entorno.
ENTORNO

RECURSOS
FAMILIA CAPACIDADES
 COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA

Es el indicador del número de comportamientos que

puede tener un sistema, es decir, el número de cosas
diferentes que puede ocurrir.
Tiene que ver con el número y tipología de los elementos
que lo componen y con el número y tipología de sus
relaciones.
 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA
•La estructura no es obvia, no es fácil observarla.
•La estructura enmarca el comportamiento del sistema,
define lo que puede y lo que no puede ocurrir.
•La estructuración permite la dirección interna del sistema,
PERMITE SU SUPERVIVENCIA.
 SISTEMAS INESTABLES (CAÓTICOS)
•En un sistema inestable una pequeña causa
puede desordenar completamente el sistema.
•Un sistema inestable tiene escasa capacidad de
reordenación. Tiene dificultades para recuperar el
equilibrio si una perturbación lo desequilibra.
•En un sistema inestable cualquier perturbación se
amplifica.
 ESTABILIDAD VS. INESTABILIDAD
SISTEMA ESTABLE SISTEMA INESTABLE

PERTURBACIÓN
 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una familia.
Tiene que ver con:
•El número de miembros
•La variedad de relaciones parentales (hermanos,
primos, tíos, abuelos, parejas, cuñados, separaciones,
etc.)
•Diferencia de intereses personales
•Mayor diferencial de historias de vida
 COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una empresa.
Tiene que ver con:
•Tamaño
•Sector
•Número de centros de actividad
•Número de procesos
•Nivel de internacionalización
•Tecnología
•Conocimiento del personal
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Grado de
Institucionalización

Funcionalidad del
Legitimación de la
Directorio
exigencia

Capacidad
Funcionalidad del
emprendedora
Consejo de la Familia

Manejo de las diferencias

y comunicación
Funcionalidad del
Comité de Gerencia
Estructuración de
la Información
Diferenciación
Empresa - Familia
Profesionalidad de las
Prácticas de Gestión

Reconocimiento
No dependencia de la Propiedad
del TOP

Preparación de la Sucesión Explicación de las reglas

 INSTITUCIONALIZACIÓN

C
O
N
F INSTITUCIONALIZACIÓN = FORMALIZACIÓN
FAMILIA U
EMPRESA
S
I
O
N

FAMILIA EMPRESA
 INSTITUCIONALIZACIÓN

LA FAMILIA GOBIERNA

LA FAMILIA DECIDE

FAMILIA EMPRESA

REGLAS DE JUEGO LOS PROFESIONALES

DIRIGEN
 INSTITUCIONALIZACIÓN
DIRECTORIO

CONSEJO DE FAMILIA

FAMILIA EMPRESA

PROTOCOLO COMITÉ DE GERENCIA

AMBITOS DE DECISIÓN

Decisiones de familia
Decisiones de Gobierno

Decisiones
de Gestión
 AMBITOS DE DECISIÓN

Decisiones de familia

ENCARGO Decisiones de Gobierno

ENCARGO
Decisiones
de Gestión
 FUNCIONALIDAD DEL CONSEJO DE
FAMILIA

FUNCIONES PRINCIPALES
•Constituirse en Familia Empresaria
•Definir los límites de la Familia
•Definir el modelo de empresa familiar
•Mantener el control de la empresa
Para ello deberá ser capaz de:
•Desarrollar una pauta de relación de igualdad
•Desarrollar relaciones de colaboración no de competencia
•Construir un sistema de toma de decisiones
•Construir un sistema de reglas funcionales
•Construir un nuevo sistema de roles
•Integrar que la familia se apropia del valor residual, pero que
no es propietaria de la generación de valor
 FUNCIONALIDAD DEL DIRECTORIO
FUNCIONES PRINCIPALES
•Negociar el “encargo”, “el mandato” con el Consejo de
Familia
•Llevar adelante este “encargo”
Deberá ser capaz de:
•Definir la relación con el Consejo de
Familia
•Definir objetivos empresariales concretos
•Asegurarse de que la empresa desarrolle
la estrategia adecuada
•Velar por el desarrollo de recursos y
capacidades permanentes
•Desarrollar un equipo directivo
suficientemente competente
•Mantener el control de la empresa
 FUNCIONALIDAD DEL COMITÉ
DE GERENCIA

La función del Comité de Gerencia es la integración de las decisiones de la alta

dirección de la empresa.

Existen tres niveles en las atribuciones de un Comité de Gerencia: informativo,

deliberativo y decisorio.

En la medida en que un Comité de Gerencia tenga más atribuciones y las

cumpla mejor, la empresa tendrá una estructura más sólida, pues mejora la
calidad de su toma de decisiones, limita la existencia de información privada en
temas trascendentes, desarrolla la competencia del equipo gerencial y permite un
mejor funcionamiento de los sistemas de control.

El Comité de Gerencia dificulta la pérdida de conocimiento cuando las

personas abandonan la organización, dado que es una fuente de transferencia de
conocimiento de las personas que lo componen hacia la organización.
 EXPLICACIÓN DE LAS REGLAS
Las reglas son acuerdos de relación que prescriben y limitan las
conductas de las personas en contextos sociales razonablemente
estables.
La empresa familiar está regida por un sin número de reglas:
•Reparto de poder
•Acceso a los puestos de trabajo
•Reparto de los flujos y los derechos económicos
•Pautas de comunicación
•Planteamientos sucesorios
Si las reglas de funcionamiento son explícitas, pueden ser valoradas
y cambiadas según la complejidad que tengan que regular.
 Constitución de la Familia Mogi
Artículo 1: Todos los miembros de la familia desean la paz. No pelean nunca y se
respetan unos a otros.
Artículo 2: Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fé nos conduce a la
serenidad de ánimo.
Artículo 3: Todos los miembros de la familia deben ser educados entre sí. Si el patrón es
maleducado, los de´más no le seguirán El pecado es consecuencia de la mala educación.
Artículo 4: La virtud es la causa, la fortuna es el efecto. No confucndas nunca causa y
efecto. Nunca juzgues a una persona por su riqueza.
Artículo 5: Guarda una estricta disciplina. Exige diligenica. Mantén el orden, joven o
viejo, patrón o trabajador.
Artículo 6: La empresa depende de las personas. No decidas un nombramiento o una
destitución por prejuicios personales. Pon a cada persona en el lugar adecuado.
Artículo 7: La educación de los hijos es nuestra responsabilidad ante el país.
Artículo 8: Dirígete a todos los seres vivos con amor...Las palabras son las puertas del
amor y del infortunio...Cuida todas y cada una de las palabras que pronuncias.
 PREPARACIÓN DE
LA SUCESIÓN
La preparación de la sucesión está relacionada con un cambio
en las relaciones de poder entre dos generaciones:
Tiene que ver con:
•Preparación de cambios en la autoridad (jerarquía)
•Preparación de cambios en la estructura societaria teniendo en
cuenta los aspectos fiscales
•Preparación de los cambios en la estructura de conocimiento y
liderazgo
Una correcta preparación significa desarrollar un planteamiento
coherente de autoridad, conocimiento y liderazgo.
Fin de la Lectura........

PREGUNTAS ?