INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL

LIC. ADMINISTRACION

CLAVE:

621311 ( LADM-2004-300)

MATERIA: Diseño Organizacional

Elaborado por : Rodriguez Peche Alondra Lucely

Matricula: 08390598
 Unidad 1
Introducción al desarrollo organizacional

1.1. Definición y análisis

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos
como sistemas y de diseñar sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad
y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una función dentro de la
estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy
envuelto en las políticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente,
se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando
políticas y operaciones para el desarrollo de planes de acción y el establecimiento de
mejoras.
En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en
otra área como planeación estratégica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por
lo tanto, se recomienda contratar consultores externos
 1.2. Perspectiva del desarrollo organizacional

El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado, a nuestras instituciones
sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las ciencias y en la tecnología.
La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los organismos.
Los gerentes en ejercicio de sus funciones y quienes investigan la administración se ven actualmente
asediados por ideas y procedimientos técnicos para perfeccionar la eficiencia del organismo y su
capacidad para enfrentarse a cambios. El conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de
procedimientos técnicos se denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien D.O.
Una forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema del
organismo se compone de tres elementos principales o subsistemas:
Sistema Técnico; o de operación que contiene el flujo de los trabajos, la tecnología que le
corresponde, el papel por desempeñar en la ejecución de tareas y otros numerosos factores variables
tecnológicos.
Sistema Administrativo; en el que se incluye la estructura de la organización, las normas, y reglas
políticas, el sistema de premios y castigos, la forma en que se toman decisiones y gran número de
otros elementos a facilitar el trámite administrativo.
Sistema Humano; o personal y cultural, cuyo interés principal radica en el aspecto intelectual del
organismo, sus principios y normas, así como en satisfacer las necesidades personales.
Existe un conjunto de valores o principios fundamentales relativos a la índole del hombre y de su
trabajo en el contexto de la organización.

Dichos principios podrían expresarse como sigue:

•Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de
elementos del proceso de producción.

• Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como la organización misma,
desarrollen toda su potencialidad.

• Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

• Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca
el interés de una prueba por vencer.

• Procurar oportunidades a miembros de los organismos, que influyan en la forma de desempeñar el

trabajo en la organización y en el medio ambiente.

• Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las
cuales son importantes para su trabajo y para su vida.
 1.2.1. Historia

Los grupos de sensibilización (grupos T).

Representan una de las raíces más importantes del DO. Inicia en Nueva Bretaña en 1946 con
Kurt Lewin, Leland Bradford y Ronald Lippit; sus orígenes se remontan al entrenamiento en
laboratorios de sensibilización con grupos reducidos y no estructurados, en los cuales los
participantes aprendían de sus propias interacciones y de la dinámica del grupo.
Cada grupo además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota
de las interacciones del grupo. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal
y reportaban lo que habían visto.

DOUGLAS McGREGOR.
Pregonaba lo que en su momento interpretaron como "igualación de poder", es decir promover
que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma
de decisiones. Describió dos forma de pensamientos de los directivos: teoría X y teoría Y.

La teoría X está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de

mediocridad de las masas.

Para la teoría Y, las subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción, por lo
que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE

Con ellos surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento

de sensibilidad como una dinámica de grupo pero no para favorecer únicamente el
desarrollo de los individuos, sino también el de la organización, a través del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misa empresa.

McGREGOR Y RICHARD BECKHARD

Fomentaban lo que ahora llamaríamos un cambio de sistemas socio técnicos.
Ayudaron a modificar algunas estructuras de trabajo de las distintas plantas, de modo
que en cada taller se desempeñara un mayor trabajo de equipo y una toma de
decisiones más extensa; así surgió una labor gerencial ascendente más. En escancia
eran experiencias de entrenamiento en el laboratorio para los generantes de nivel
medio.

LA FORMACIÓN DE EQUIPOS Y TANNENBAUM

En 1953 dirigió las primeras sesiones de lo que ahora conocemos como formación
de equipos de trabajo. La contribución de Tannenbaum se relaciona con el enfoque
participativo dentro de las empresa, ya que descubre una aparente paradoja,
establecía que "Cuando la gerencia opera en forma participativa, aumenta su grado
total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad".
 1.2.2. Premisas y preceptos

1.Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en
sus grupos.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, este aspecto debe ser entendido y
manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior,
percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En
todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el
grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso,
logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a
informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales
siempre dependen de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
 1.2.3. Suposiciones y valores

Los modelos de D.0. parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los individuos como de las
organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el
medio ambiente que los rodea. En términos generales, esos supuestos han sido clasificados de la
siguiente manera:

Acerca de los individuos . La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,
elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoría de la
gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización
que el ambiente organizacional permita.

Acerca de los grupos: La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por
lo menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, o el grupo familiar.

Acerca de las personas en las organizaciones : Las organizaciones tienden a ser

caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función
eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.
Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo
que sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectara y será afectado por
otras de las partes del sistema.
 Método de aplicación
Identificación
Necesidad Posibles preliminar del
de cambio alternativas problema

Recopilacion
de
información
Seguimiento
Documentos
y evaluación

Discusión

Implementación Diseño de Diagnostico

planes de conjunto
de planes
acción
 1.2.4. Objetivos básicos

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización

2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de
los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por
la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
 UNIDAD 2
ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 2.1. Tipos de actividades de desarrollo organizacional

a) Técnica de intervención para individuos. En las personas, se da como técnica principal

del Desarrollo Organizacional la capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica una
modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la conducta humana y así
mejora las relaciones sociales.

b) Técnicas de intervención para dos o más personas. En esta técnica cabe recalcar al DO
bilateral o de las relaciones interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional.
Que tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas
restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.

c) Técnicas de intervención para equipos o grupos. Para la intervención de equipos o

grupos del DO se aplican dos técnicas fundamentales, una es la consultoría de
procedimientos o de procesos, en la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor
interno o externo, promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el
segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la alteración conductista juega un papel muy
importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas se critican mutuamente
bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea fructífera.
d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales. En este campo se
desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la cual se necesita
de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir de la actuación
de un consultor interno o externo, que es considerado como tercera parte.

e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad. Para este tipo,

se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de datos, ya que es
una técnica de levantamiento y suministro de informaciones, haciendo que el
individuo mientras más datos reciba, mayor seria su posibilidad de organizar
datos y actuar creativamente.
 2.2. Diagnóstico del sistema

CONDICIONES PARA DESARROLLARLO

 Deben estar dispuestos a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
 El cliente facilita al consultor la información necesaria.
 El consultor manejara la información de forma confidencial.
 El consultor retroalimenta la información obtenida en el diagnóstico.
 El éxito o fracaso del diagnóstico dependerá del cliente de acuerdo a la
facilitación de la información hacía el consultor.

El diagnóstico organizacional se divide entres etapas:

O Generación de información.
O Organización de la información.
O Análisis e interpretación de la información.
 PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O Diagnóstico funcional. Examina estructuras formales e informales de
comunicación.
O Diagnóstico cultural. Descubre los valores y principios básicos de una
organización.

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

O Evalúa la estructura interna formal e informal de comunicación.
O Evaluar los sistemas de comunicación en la organización ( departamental,
grupal).
O Evalúa los sistemas y procesos de la comunicación externa.
O Evaluar el papel de la tecnología en la empresa.
 Métodos y técnicas del desarrollo funcional:
O Entrevista.
O Cuestionario.
O Análisis de transmisión de mensaje.
O La entrevista grupal.
CATEGORÍAS DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL
Espirituales. Ideología, filosofía, historia.
Conductuales. Lenguaje, comportamiento no verbal, formas de interacción.
Estructurales. Políticas, normas, status.
Materiales. Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
 Técnicas cualitativas:
O Observación.
O Entrevistas individuales.
O Análisis de documentos.

Técnicas cuantitativas:
 Encuestas.
 2.3. Evaluación del sistema

ELEMENTOS DE LA INTERVENCIÓN DEL D. O.

 Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente.
 Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio.
 Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervención.
 Que se logre la independencia del cliente.

 ENFOQUE DE INTERVENCIÓN DEL D. O.

 Genera información válida.
 Libre elección de alternativas.
 Autorresponsabilidad.

 ENFOQUE DE PROCESO
 Consulta individual. Interacción de ayuda uno a uno con un solo cliente.
 Formación de equipos. Mejora la eficiencia de los grupos.
 Conocimiento de la situación actual. Recolección de información acerca del cliente para
solucionar problemas.
 Entrenamiento de grupos estructurados. Involucra a individuos que no tienen una tarea
específica.
 2.4. Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional

BENEFICIOS DEL D. O.
 Incremento de motivación y calidad en la producción.
 Satisfacción laboral, trabajo en equipo.
 Resolución de conflictos.
 Mayor compromiso.
 Disposición al cambio.

MODELOS DEL D. O
El modelo que se presenta a continuación, tiene un enfoque cíclico.
Consta de 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
 Identificación de problemas
 Consulta al especialista del D. O.
 Integración de datos y diagnóstico preliminar
 Retroalimentación
 Diagnóstico conjunto
 Acción
 Integración de datos posteriores a la acción
 Unidad 3
Cultura organizacional
 3.1. Definición

Según Chiavenato (2006), define a la cultura organizacional como un: “sistema de creencias
y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una
subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.

Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone Schein
(1994), cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por aquellas soluciones
a los problemas internos y externos que han sido tratadas por un grupo y que sirven para
enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas.

Tales soluciones, en definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza

de la realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la
actividad humana y de las relaciones entre los hombres.

Después de estas asunciones vienen a darse por sentada, y finalmente se vuelven

inconscientes” En relación con lo antes mencionado por los diferentes autores diremos que
la cultura organizacional, es un sistema de significado compartido entre sus miembros,
propios de la organización, y su efecto sobre el comportamiento de los mismos.

La cual permite interactuar la solución de conflictos tanto internos como externos, para
emprender un nuevo rumbo en situaciones similares.
Al enfrentarse a un problema la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción
de los empleados porque les sugiere la forma correcta, es decir, “el modo como se hacen
las cosas en este lugar”, conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho problema.

En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y

prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en
gran medida, la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que
responde ante él.

La definición de la cultura que implica que la cultura es percepción.

Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan
dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar
en distintos niveles de la organización, tienden a describir la cultura de esta en términos
similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura.

En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo.

Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, si esta les agrada o
no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. Existen siete dimensiones que, en
conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización.
 3.2 Importancia
La cultura organizacional es uno de los temas fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.

Además de estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las
organizaciones, así mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestión de recursos
humano en el avance de la tecnología.

Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organización
funcional. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que
les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como organizaciones inteligentes.

Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de las ventajas
competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y
reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y
reforzarlos mediante un plan de acción, el cual permite que la organización no pierda viabilidad ni
vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave
para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para
apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso de globalización y un marco de
agresiva competitividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.

En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
idiosincrasia, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

 Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben de conducirse en esta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la organización..
 3.2.1 Beneficios y límites de la cultura organizacional

 Beneficios de la cultura organizacional y los valores

Los empleados estarán por arriba de su nivel de rendimiento común:
Tener un sistema de valores y una cultura corporativa bien definida ayudará al personal a
trabajar con el mejor rendimiento porque todos sabrán exactamente que está permitido y que
funciones tiene que cumplir. Cuando una persona tiene una idea clara de lo que tiene que hacer
obtiene medidores que lo lanzarán a un mayor rendimiento.

Usted puede pulir un mejor rendimiento hablando directamente con el empleado sobre las
expectativas que se tienen de él. La formación de una cultura empresarial es el principio de un
mejor lugar para trabajar. Piense en los valores y la cultura como el camino para llegar al
objetivo, el talento y las capacidades serán el combustible para recorrerlo. Tendrá que avanzar
en el mercado y no podrá hacerlo el uno sin el otro.

Integración y compañerismo entre las áreas:

Si su empresa consigue tener actividades que fomenten los valores, sencillamente tendrá más
integración como proceso natural de sus estrategias. Piense dinámicas de integración, un buen
curso de inducción, una red social corporativa como ideas novedosas.

Cuando se está en un estándar nos aseguramos que cualquier nuevo empleado que llegue se
adaptará de manera natural, será bien recibido y podrá trabajar de mejor forma. ¿Por qué será
más fácil el compañerismo con una cultura organizacional efectiva? La empresa producto de
sus valores formará una identidad y sentido de pertenencia en los empleados.
 Los empleados estarán haciendo lo que en realidad les gusta

Si usted logra empatar los valores de una persona con los de la empresa se encontrara con personas
comprometidas que han rebasado el valor intrínseco y natural de un trabajo para pasar a satisfacer un
grado más alto de gustos y necesidades, el cual depende de otras estrategias de soporte, como motivación,
coaching y compensaciones. Lo que en realidad tendrá es un punto de partida donde buena parte del
salario emocional ha sido cubierto. Importante decir que es un trabajo constante motivar a los empleados
y entenderlos, sobre todo en la dinámica creada por los mandos altos y medios.
Grandes empresas hacen grandes esfuerzos por mantener a su talento, los retos cada día son mayores y de
vital importancia. Ya hablamos sobre la economía del talento como reto para las organizaciones, pero
ahora que usted realizo todo ese trabajo de atracción y selección de personal, ¿su empresa está preparada
para mantener al talento? La principal arma para mantener a los empleados se centra en la cultura de la
organización, pocos empresarios han entendido que acompañado con la medición de resultados también
están los valores, tanto o más importante que los primeros, al respecto Jack y Susy welch comentan en un
artículo titulado “goldman sachs and a culture-killing lesson being ignored” publicado en fortune: "La
cultura es tan importante como los números duros. Y si la cultura de su empresa ha de significar algo,
tiene que pasar - públicamente - en medio de los que quieren destruirla.

Es una imagen triste, lo sabemos. Pero el hecho es, la creación de una cultura sana y de alta integridad de
la organización no son flores y arcoíris. Y, sin embargo, por alguna razón, muchos líderes piensan que los
valores de una empresa pueden ser relegados a una conversación de cinco minutos entre Recursos
Humanos y un nuevo empleado. ¿O creen que la cultura se trata de elegir Palabras como “honrar” a
nuestros clientes o “respeto” por ellos? para grabar en una placa en el vestíbulo. Qué tontería. La cultura
de una organización no es acerca de esas palabras en absoluto. Se trata de la conducta y sus
consecuencias. Se trata de cada individuo sepa que su función principal es la de agente de valores... Se
trata de saber que en cada revisión del desempeño, los empleados son evaluados tanto por sus números y
sus valores”
 Es por ello que para crear un grupo de empleados que puedan liderar el mercado para su compañía es
necesaria una base sólida de valores que permuten en la piel de cada empleado para que los tomen como
propios y cambie hacia una dirección más estratégica. Para profundizarlo Mel Kleiman, Director de la
firma Humetric en su blog, nos da 6 consejos en los cuales ampliamos la información para saber hasta
qué punto tienen que ver con la cultura de una empresa:

1.- Un gran jefe. Que cuestión tan más difícil ¿no?; cuando somos nuevos, en general nunca sabemos qué
tipo de jefe nos tocará pero siempre es tan importante para dar nuestro máximo potencial.

2.- Grandes compañeros de trabajo La perfecta mancuerna de un buen jefe son grandes compañeros de
trabajo. Quién no tiene grandes historias de amigos que hizo en el trabajo, de compañeros que
consiguieron mejores puestos en otras empresas y que les cuesta irse por los grandes lazos de amistad que
los unen a las empresas.

3.- Un trabajo interesante. Los empleadas por naturaleza buscan un entorno enriquecedor que amplié sus
conocimientos y su experiencia. ¿Tiene equipos de debate listos para propiciar la innovación y la
creatividad? Imagine que una de sus áreas crea un producto revolucionario para su mercado, esto
automáticamente movilizará a todas las demás áreas, por lo que tendrán retos interesantes que afrontar.
 4.- El crecimiento, la oportunidad y el desafío Los nuevos empleados 2.0 son cada vez más propensos
a estar en distintas empresas en sus carreras profesionales, y una parte importante para que acepten
quedarse en una mucho tiempo son los retos y oportunidades que se presenten. Involucre en cierta
medida (pertinente) a los empleados en la estructuración de objetivos para la empresa y toma de
decisiones para que tenga un equipo de trabajo comprometido y lleno de desafíos, ya que gran parte
de las proyecciones vendrán de sus propias ideas. Prepare también un esquema de compensaciones
conforme estos objetivos se vayan cumpliendo.

 5.- Equilibrio trabajo / vida Como empleadores solo nos debería interesar una parte la vida personal
de nuestros empleados: el tiempo que tengan para ella. Existen diversas formas para darles mayor
tiempo en su vida personal, hemos comentado muchas veces aquí que una forma ideal es otorgar
permisos por ejemplo para asistir a presentaciones escolares, ferias o similares, que estén bajo
esquemas de medición claros, con objetivos definidos, así el esquemas de medición claros, con
objetivos definidos, así el empleado no sentirá la necesidad de mentir (emergencias médicas por
ejemplo), tendrá Ia confianza de pedir un permiso sin ningún problema.

 6.- El reconocimiento real Pocas cosas en la vida profesional de un empleado tienen tanta
trascendencia como un reconocimiento, es algo para presumir con familiares y amigos, es un síntoma
inequívoca (si es constante) del buen clima organizacional y es el método más efectivo y menos
costoso para motivar a un empleado en una empresa. El reconocimiento es la misma manera formal
que tiene una empresa de decirle gracias a sus empleados por su trabajo.
 VENTAJAS

Establecen 10 características primarias que en términos generales, concentran la esencia de la cultura

organizacional y que se consideran ventajas.

1. LA IDENTIDAD DE LOS MIEMBROS: el grado en que los empleados con la organización como un todo y no
solo como su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales.

2. ENFASIS EN TORNO A GRUPOS Y NO A PERSONAS: el grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no personas.

3. EL ENFOQUE HACIA LAS PERSONAS: el grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

4. LA INTEGRACION EN UNIDADES: el grado en que se fomenta que las unidades de la organización funciones
de forma coordinada o independiente.

5. EL CONTROL: el grado en el que se empelan reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la
conducta de los empleados
6. TOLERANCIA AL RIESGO: el grado en el que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.

7. LOS CRITERIOS PARA RECOMPENSAR: el grado en el que se contribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con antigüedad,
favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento.

8. TOLERANCIA AL CONFLICTO: el grado en el que se fomenta que los empleados traten abiertamente
sus conflictos y críticas.

9. EL PERFIL HACIA LOS FINES O LOS MEDIOS: el grado en que la administración se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

10.EL ENFOQUE HACIA UN SISTEMA ABIERTO: el grado en el que la organización controla y responde
a los cambios del entorno extremo.
3.3. Cultura organizacional y
desempeño
 La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión
que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de
una organización. Se ha definido como la colección especifica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan
entre si dentro de la organización y con el exterior.
 Unidad 4
Cambio Organizacional

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado
actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia.

El objetivo del cambio organizacional planeado es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus
recursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rendimientos de sus
partes interesadas. Es posible que una organización en declive necesite reestructurar sus recursos
para mejorar su adaptación al ambiente.
 4.1 Naturaleza de los cambios

Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en
alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la
gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno.
Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se
ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro
equilibrio.
El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el
equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. Por fortuna, muchos de los
cambios organizacionales que ocurren día a día son de poca importancia.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen
a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han
vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico.
 4.2 Cambios en el sistema orgánico
Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora, que esta dada por la adaptabilidad ,
receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integración.

Cambio
Cambio organizacional = cambio de la estructura + cambio cultural

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto,
las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como condición básica de
supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente,
como lo son los cambios tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o
legales).
En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de
comportamiento, que nacen al interior de la organización.
Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras
organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser
PLANEADOS.
 4.3 Cambios en el campo de fuerza
¿Qué es?

Es una técnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin proporciona un marco para
observar las fuerzas que afectan a una situación problemática. Las fuerzas impulsoras y las fuerzas
represoras. Las fuerzas impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las fuerzas
represoras o negativas evitan que el cambio ocurra.
Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de fuerzas: recursos disponibles,
tradiciones, intereses personales, estructuras organizativas, tendencias sociales, normativas, necesidades
personales o grupales, políticas y normas institucionales, valores, deseos, costos, eventos, etc.
La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio propuesto) e identificar
los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles que deben reducirse.

 ¿Cuál es el propósito?
 ¿Cuándo es útil?
 ¿Qué resultados se pueden esperar?
 ¿Cómo funciona?
  ¿Cuándo se utiliza?
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Ayuda a determinar hasta
dónde el cambio puede ser difícil. Permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la
solución propuesta.

 Definir el cambio deseado

 Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras
 Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
 Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
 Clasificar en orden de prioridad las fuerza restringentes
 Enumerar las acciones a tomar

¿Cómo lo hago?

 Escriba una letra “T” grande.

 Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar.
 A la derecha de la parte superior de la “T” escriba la situación ideal que quisiera lograr.
 Analice las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o
externas. Escríbalas en el lado izquierdo inferior de la “T”.
 Analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el estado ideal. Escríbalas en el lado
derecho.
 4.4 El proceso de cambio en las organizaciones
Los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza que evoluciona, nos agrupamos por
necesidad social y para beneficiarnos. En el proceso de agrupación de las personas para conformar organizaciones
es necesario adaptarse, preparar a los individuos para el cambio; los cambios deben ser fruto de una planeación y
entendiendo que si se presenta resistencia, es natural, porque las personas pueden sentirse amenazadas o
insatisfechas, por eso hay tres aspectos cruciales que debemos tener claramente definidos: liderazgo,
comunicación y planificación.
Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos procesos, deben estar concientizados
de su capacidad para que toda la empresa asuma también su responsabilidad.
La firma de Consultoría, Formación y Selección Tea-Cegos nos muestra un estudio a través de 100 encuestados en
donde encuentra fuentes de resistencia al cambio, elementos facilitadores del cambio y competencias que debe
poseer un directivo que impulsa el cambio.

Según los resultados de la encuesta, es más fácil implantar un cambio en un contexto conocido como la empresa que en un
contexto más general desconocido. Y de las resistencias posibles es más importante la manera como se vaya introduciendo
el cambio dentro de la organización, porque normalmente a esto es que se presenta la resistencia, al proceso en sí.
Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por el miedo a perder poder e influencia,
sobre todo en las entidades públicas.
Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele presentarse por turbación a cambiar horarios,
modificaciones salariales y demás intereses y derechos que estén arraigados a la cultura corporativa.
Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a tener claro debe ser el de la información y el
agente que comunica dicha información al inicio, durante y al finalizar el proceso de instauración del cambio.
Para llevar a cabo este proceso la firma estudió los facilitadores del Proceso de Cambio los cuales son:
Estrategia: Es tener enlazadas la visión de la empresa dentro de la planificación de la estrategia a seguir
para llegar a esa visión.
Recursos Humanos: El líder del proceso y las personas encargadas de implantar el proceso deben hacer
buen uso de sus conocimientos, actitudes y habilidades.
Comunicación: Debe ser clara desde el inicio hasta el final del proceso.
Dentro de los recursos humanos tenemos a los directivos quienes son los directamente responsables de
que al fundar el proceso de cambio las personas respondan asertivamente; los directivos deben reunir
características en su actitud personal, de comunicación, trabajo en equipo, de planificación que les
permitan asumir con liderazgo la estrategia a seguir.
En el mercado actual cambiante, las empresas deben estar en capacidad de asumir su rol social y
económico en las regiones, deben entender que hay que ajustarse a las exigencias del medio, a la
competencia; las personas están para trabajar en equipo y hacer mejores cosas que les den sentido a sus
vidas.
El estudio realizado por Tea-Cegos en sí nos da las pautas que debe tener en cuenta la alta dirección para
instaurar un proceso de cambio organizacional sin traumatismos que dobleguen la visión y estrategia
empresarial. Nos resalta la importancia del cómo y qué observar y planificar para implantar un cambio,
yendo desde el empleado como individuo hasta empleado perteneciente a un grupo, enmarcado dentro
de una misión, visión, políticas y estructura organizacional.
“De esta manera, hoy la competitividad de las empresas no se basa únicamente en la inversión en
tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la
calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa. Y es, precisamente, este capital humano el
más difícil de lograr”.
 4.5 Fases de cambio
 Etapas del cambio organizacional
Una buena organización está cambiando constantemente para armonizar con el estado presente de la
economía y de sus partes interesadas. Las organizaciones que no cambian usualmente se quedan
estancadas o incluso quiebran debido a la falta de cambio. El cambio no es fácil; por lo tanto, requiere una
cantidad significativa de investigación y tiempo de implementación. Los efectos del cambio organizacional
son en los empleados tanto como en las partes interesadas de la organización.

Conciencia
Para conocer las necesidades de la economía actual, una compañía primero debe estar consciente de que
el cambio es necesario. La economía debe ser algo que los líderes de una organización estén
monitoreando constantemente para decidir si necesitan implementar cambios. Otras veces, la compañía
puede no estar consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo suceda. Una
compañía debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de la organización mediante la
realización de una evaluación de necesidades, y buscar posibles soluciones a esas necesidades
insatisfechas.
  Adopción
Las organizaciones deben crear un plan de adopción para implementar su cambio. Una compañía debe
asignar tiempo significativo para formular un plan. La mayoría de las organizaciones le informa a todas
sus partes interesadas del plan para asegurar que este se adapte a todos, ya que es más fácil adoptar un
plan cuando todos están a bordo. La compañía debe también empezar a asignar dinero y recursos para
adoptarlo. Esto también implica el tiempo que los gerentes necesitan para modificar el manual de
política y procedimiento de la compañía para reflejar los nuevos cambios.

Implementación
La implementación de un plan de cambio en una organización es a veces la etapa más complicada.
Generar una idea es mucho más simple que implementarla. Una organización debe asignar más recursos,
incluyendo personal y dinero, para la implementación. Durante esta etapa, los gerentes también
monitorean la reacción de los miembros de la organización. También es la etapa donde los gerentes
definen los roles de cada uno de los miembros de la organización.

Institucionalización

Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer desafíos innovadores a los
empleados regularmente para asegurarse de que la organización esté siempre al día con los cambios que
la rodean, especialmente cambios de la economía y de las dinámicas de las organizaciones de la
competencia. Los gerentes deberían también intentar mejorar las metas que se pusieron cuando
diseñaron originalmente la organización recientemente cambiada. Los gerentes necesitan evaluar
regularmente la organización para asegurarse de que están, de hecho, siguiendo los cambios que
determinaron eran necesarios.

 4.6 Ciclos del cambio en los sistemas abiertos
 EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, existen diferencias entre los
sistemas abiertos y sistemas cerrados.
• El sistema abierto interactúa con el ambiente. El sistema cerrado no.
• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse. El sistema cerrado
no.

Funciones primarias de las empresas

Ingestión:
• Las empresas hacen o compran materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas, personas
para asistir otras funciones.
• Los organismos vivos ingieren alimentos, agua aire para suplir sus necesidades.
  Procesamiento:
• Los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas.
• En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no
sirve, habiendo una relación entre entradas y salidas.

Reacción al ambiente:
• El animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar.
• La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisión de las partes:

• Partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo.
• Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no solo de sus funciones sino también por
datos de compras, producción, ventas, contabilidad y se les recompensa bajo sus salarios y beneficios.
• El dinero es considerado la sangre de la empresa.
  Regeneración de partes:
• Las partes de un organismo pierden eficiencia se enferman o mueren y deben ser regeneradas para
sobrevivir en el conjunto.
• Miembros de una empresa, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos, de ahí la función de personal y
mantenimiento.

Organización:
• De las funciones, se requiere un sistema de comunicación para el control y toma de decisiones. En el
caso de los animales que exigen cuidados en la adaptación.
• En la empresa se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras ,
comercialización deben ser coordinadas.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los rasgos esenciales.
• En el crecimiento
• Volverse más complejo a medida que crece.
• Haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
  Características de las Organizaciones como Sistemas Abiertos
Comportamiento probabilística y no determinístico
• El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas.
• La administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias tengan un
comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor constituida de partes menores:
• Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.
• La organización es parte de un sistema mayor.

Interdependencia de las partes

• Un cambio en una de las partes del sistema afectará a las demás.

• Homeostasis o estado firme:

• La organización puede alcanzar el estado firme solo cuando se presenta dos requisitos:
» Un direccionalidad, a pesar de que hayan cambios en la empresa , los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados.
» El progreso, puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor
precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.
• Estos 2 se alcanzan con liderazgo y compromiso.
  Fronteras o límites:
• Es la línea que demarca lo que esta dentro y fuera del sistema.

SUBSISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA

Subsistema psicosocial:
• Esta compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta
individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupo.

Subsistema técnico:
• Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas
para la transformación de insumos en productos.

Subsistema administrativo:
• Relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración,
estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
 4.7 Cambio y comportamiento humano

 ¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes
pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe
buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la
antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento
organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
 Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
 Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento
dentro de la empresa.
 Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras
es muy distinto por lo que es factor de estudio.
 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL?

Los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.
 Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia
de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados.
 Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son
pocas en el desempeño del trabajo.
 Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre
casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que
tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
 Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad
de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo.

¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES DE LOS INDIVIDUOS?

Este término se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada
una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r
la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se
pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay
siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,
visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.
  ¿CUÁL ES LA PERSONALIDAD QUE FORMA AL INDIVIDUO?
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su
entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia,
factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el
ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los
grupos sociales que nos rodearon.
A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad:
extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o
juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos
llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su
estilo de forma de vida y su destino.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el
poder.
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en
muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta
serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan
susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la
vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden
mostrar diversas caras de sí mismos según como se requiera aunque algunas veces sean
contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de
buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
 4.8 Resistencia al cambio
Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y
organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado
de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento
organizacional adquiriría las características de un azar caótico.
La resistencia al cambio también puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a
un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate sano
sobre los méritos de la idea que traiga por resultado una decisión mejor. Pero definitivamente hay un
inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma.
La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración
enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los
empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La
mayor dificultad es manejar la resistencia implícita o retrasada.
La resistencia implícita es más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la
motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas “por
enfermedad”) y por tanto es más difícil reconocerla.
 Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características
humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades.
Fuentes de resistencia individual al cambio

Procesamiento
selectivo de la
información
Hábitos

Resistencia
individual
Miedo a lo
desconocido Seguridad

Factores
económicos
 Hábitos : Cada día, cuando se dirige al trabajo o la escuela.
 Seguridad: Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porque amenaza
su sentimiento de estar a salvo.
 Factores económicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los
cambios traigan una reducción en los ingresos.
 Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. La
transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa índole.
 Procesamiento selectivo de la información: Como aprendimos en el capítulo 5, los individuos dan
forma a su mundo mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por
tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus
percepciones.
 Resistencia organizacional
 Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los
cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este fenómeno.
 Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo que han hecho durante años, sin que
importe si la necesidad de los servicios cambia o es la misma.
 Las religiones establecidas están muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las
doctrinas eclesiásticas requieren gran empeño y paciencia. Las instituciones educativas, cuyo
objetivo es abrir las mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, son
extremadamente reacias a cambiar. Y la mayoría de las empresas comerciales son muy
resistentes al cambio. Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional.

 Inercia estructural Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Por
ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente a ciertas personas y descarta otras.

 Enfoque limitado en el cambio Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas
interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.

 Inercia de los grupos Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de
los grupos actúan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado podría aceptar de
buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato
dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de la administración,
tendrá que resistirse.
 Amenaza a la destreza Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear
una amenaza a la destreza de grupos especializados.
 Amenaza a las relaciones establecidas de poder Cualquier redistribución de la autoridad para
tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organización.
 Amenaza a la asignación establecida de recursos Los grupos de la organización que controlan
recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual
de las cosas.

Amenaza a la
asignación
establecida de
recursos
Inercia
estructural

Resistencia Enfoque limitado

Amenaza a las organizacional en el cambio
relaciones
establecidas de
poder
Amenaza a la Inercia de los
destreza grupos
 Cómo superar la resistencia al cambio
Se han propuesto seis tácticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio.

Educación y comunicación: La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que vean las razones
del cambio. En esta táctica se presume que el origen de la resistencia está en la desinformación. Si se informa a los
empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicación se consigue
mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes.

Participación Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que tomaron parte. Antes de
emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión a quienes se oponen.

Facilitación y apoyo Los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de medidas de apoyo para vencer la
resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a
asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada.

Negociación Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias es canjear algo de valor por
una reducción en la oposición. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede
negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades.
Manipulación y cooptación La manipulación atañe a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y
distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores
falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación.

La dirección de la corporación manipula si amenaza falsamente con el cierre de una fábrica en caso de que los
empleados no acepten un recorte salarial general. Por su parte, la cooptación es una forma de manipulación y
participación. Se trata de “comprar” a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles un papel importante en la
decisión del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión, sino para obtener su apoyo.

Manipulación y cooptación son formas relativamente baratas y fáciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero
el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que los usan o engañan. Si lo descubren, la credibilidad
del agente de cambio caerá a cero.

Coerción : Al final de la lista de tácticas se encuentra la coerción, es decir, la aplicación directa de amenazas o fuerza
sobre quienes se resisten. Si la dirección que citamos arriba está verdaderamente determinada a cerrar la planta en
caso de que los empleados no acepten un recorte salarial, la coerción sería el nombre de su táctica de cambio.
 4.9 Requisitos para el cambio eficaz
 Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer
cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas
los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor Porcentaje

Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

 Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio
y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son
personas.
 El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad,
una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes
de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

 Diagnóstico de la situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las acciones.
 Evaluación de los resultados.
 Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados
observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

 Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
 Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el
grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.

Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz:
 ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:
También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de
entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un método para cambiar el comportamiento a través de una interacción
no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos
mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre
las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la
retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de
cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella.

CONSULTORIA DE PROCESO
Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede
mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta
es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los
eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS
Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La
integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los
miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son
interdependientes.
DESARROLLO INTERGRUPAL

Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como
resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca
cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro.
 Unidad 5
Equipos de trabajo como apoyo al cambio
5.1 Importancia del trabajo en equipo como apoyo al cambio
Los beneficios del trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la
velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.
Además, estos beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficacia.

Velocidad
 Asumiendo que a una sola persona se le asigne un proyecto que podría llevar meses y quizás años para finalizarlo. Al
dividir el proyecto entre varias personas, el trabajo puede avanzar a un ritmo impresionante.

Satisfacción
 Cuando los individuos que han trabajado juntos como un equipo para lograr un objetivo común ven los frutos de su
esfuerzo, se genera una alta motivación. A medida que cada miembro del equipo interactúa con otros, se suma más
energía y entusiasmo.

Apoyo
 Cuando las personas trabajan juntas en un equipo que tiende a crear lazos entre unos y otros. Ante cualquier
eventualidad, cuando hay apoyo y ánimo en el equipo, las personas pueden superar cualquier problema.

Estímulo
 El apoyo de varios talentos y habilidades puede producir un equipo muy productivo. Cuando uno de los puntos fuertes
puede soportar un estímulo negativo, el resto del equipo se fortalece y puede seguir creciendo.

Innovación
 Cuando tiene éxito el trabajo en equipo incrementa la innovación. Es cierto que dos cabezas pueden
ser mejor que una. Varios miembros de un equipo pueden aportar ideas para soluciones en conjunto,
y así alcanzar los objetivos de manera más eficiente.
Unidad
 Uno de los más valiosos beneficios del trabajo en equipo es el sentido de unidad que acompaña a un
ambiente de trabajo positivo. Esto puede crear una mentalidad de “todos para uno y uno para todos”,
lo que es bueno para el objetivo de la organización.
Creatividad
 Cada uno tiene diferentes habilidades, conocimientos y características personales. Mediante la
utilización de todos estos diferentes aspectos de un equipo, más ideas se pueden generar. A medida
que más ideas se generan, más soluciones creativas se crean, lo que lleva a mejores resultados.
 5.2 Proceso de formación de equipos
 Formación de equipo
Según Koontz-Weirich “No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No
obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones...”.
Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:
 Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito
del equipo.
 Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del
propósito.
 Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la
solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales.
 Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones,
confidencialidad y contribuciones de todos los miembros.
Deben identificar las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo.
 Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, energía positiva
y premios.
  Etapas de formación de un equipo

Para tener un equipo eficiente consta de varias etapas donde existe un proceso, pero no en todos los
equipos son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo,
la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que se identifican en las siguientes:

Fase 1 Reclutamiento de los individuos: Cuando se convoca a distintas personas a trabajar recientemente
en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la
oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo.
Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que
grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos.
Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de
los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.

Fase 2 Grupos: En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen
su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. A veces hay un líder quien manda y asigna las
reglas.

Fase 3-Equipo: La fase final y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de
concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y
recompensas por igual
 Fases de la formación de equipos
La creación de equipos es considerado por Tuckman como un proceso de desarrollo que puede ser
dividido en cuatro fases:
Fase de orientación (formación). Es la fase en que se forma el equipo, donde se definen los papeles de
cada miembro del equipo y las personas indicadas. No existe confianza entre los miembros.
Etapa de confrontación (asalto). Esta fase es de particular importancia, ya que aquí se decide si el
equipo se rompe debido a conflictos insuperables. Se trata de luchas de poder, donde las opiniones y
sentimientos se expresan abiertamente.
Fase de cooperación (normalizar). Se crea un "sentimiento de nosotros, los pensamientos y las ideas
son abiertamente intercambiados. Hay un clima agradable de confianza. La cooperación tiene lugar
actualmente en todo el equipo. En esta fase, el equipo ha encontrado una plataforma operativa sólida y se
fortalece aún más.
Etapa de crecimiento (del espectáculo). Se ejecuta todo el equipo con energía en la tarea. Debido a la
cohesión del grupo se consigue un entonces el máximo rendimiento.

Cabe señalar que cada etapa puede ser repetida cuando un nuevo miembro del equipo entra en un equipo
existente o los resultados introducen en un cambio en las tareas.

Al participar en un verdadero equipo, sus miembros tienen la sensación de que pertenecen a algo grande.
Esto aumenta la sensación de autoestima y la motivación de los miembros, que a su vez tiene un efecto
positivo en el trabajo.
Además, referente a la composición de un equipo sobre la cuestión de la homogeneidad o heterogeneidad
de sus miembros, debe tenerse en cuenta que los equipos homogéneos tienden a tener menos conflictos
de coordinación, también tienen una menor diversidad de recursos.
Los equipos heterogéneos, tienen ventajas de rendimiento, pero son algo inestables. Para formar los
equipos de manera eficiente y rápida, los empleados son entrenados en actividades de formación del
equipo.
  FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas
de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen
eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo.

El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para
hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer
previamente la diferencia entro grupo y equipo.

Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común".
Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común".

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se

exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.
 5.3 Creación de la estructura de equipo

 POPULARIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Equipos logran mejores resultados que los individuos cuando se requiere de

múltiples habilidades, juicios y experiencia.
 Equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los
deptos. tradicionales.
 Equipos tienen capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y
disolverse con rapidez.

 EQUIPOS V/S GRUPOS

Grupo de Trabajo: 2 o más individuos que interactúan principalmente para

compartir información a la toma de decisiones para que cada miembro se
desenvuelva en su área de responsabilidad. No necesitan participar del trabajo
colectivo. Su desempeño es la suma de la contribución de cada miembro del
grupo. No existe sinergia (+).

Equipo de Trabajo: Grupo que genera sinergia (+) a través de un esfuerzo

coordinado. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización
genere mayor rendimiento sin incrementar insumos.
  TIPOS DE EQUIPOS

1.- De solución de problemas. Grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto. que se reúnen
algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar calidad, eficiencia y ambiente de
trabajo. Comparten ideas, ofrecen sugerencias.

2.- De trabajo auto dirigidos. Grupos de 10 a 15 empleados que asumen responsabilidad de

antiguos superiores. Llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes.

3.- Multidisciplinarios. Formados por empleados de nivel jerárquico similar, pero de

distintas áreas de trabajo que se reúnen para cumplir una tarea.Por ejemplo:
Fuerza de trabajo = Equipo multidisciplinario temporal
Comités = compuesto por miembros de todas las líneas departamentales. Son un medio
eficiente para permitir a personas de distintas áreas de una organización (o entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, coordinar proyectos.

4.- Equipos virtuales. Se valen de la tecnología computacional para enlazar a los miembros
físicamente dispersos con el fin de alcanzar una meta en común.
 a) Ausencia de expresiones para verbales y no verbales.
 b) Contexto social limitado
 c) Capacidad para superar límites de tiempo y espacio

Los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea de intercambian menos
información social y emocional.
  LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA

Trabajo en equipo toma más tiempo y más recursos a menudo que el trabajo individual.
Antes de implementar un equipo deben evaluarse los beneficios del esfuerzo colectivo:
 complejidad del trabajo y necesidad de diferentes puntos de vista
 Trabajo crea un propósito común para las personas que sea mayor que la suma de los objetivos
individuales (sinergia)
 Los miembros son interdependientes (éxito del grupo depende del éxito de cada uno y viceversa).

CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

 Los equipos difieren en forma y estructura
 Supuesto: se asume que se prefiere trabajo en equipo

1.- DISEÑO DEL TRABAJO: Equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir responsabilidad de
forma colectiva para cumplir con las tareas. Autonomía y libertad, variedad de talentos y habilidades,
identidad de la tarea y significado de la tarea (capacidad de terminar una tarea identificable y de trabajar
en un atarea o proyecto que tenga impacto sustancial).

2.- COMPOSICIÓN: Variables que se relacionan con la forma de integración de los equipos.
 Capacidad de los miembros
 Personalidad
 Asignación de roles y diversidad
 Tamaño del equipo
 Flexibilidad de los miembros
 Preferencia de los miembros
 3.- CONTEXTO
Recursos adecuados – Equipos dependen de los recursos externos al grupo. Escasez de recursos reduce
la capacidad del equipo de desempeño eficaz. Apoyo de la organización al equipo: Información oportuna,
tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
Liderazgo y estructura – Contribución equitativa. Establecer programas de trabajo; cómo se resolverán
los problemas. Se necesita liderazgo y estructura para acordar aspectos específicos de trabajo. Los líderes
no son siempre necesarios.
Clima de confianza – Confianza entre unos y otros y con el líder. Esto facilita la cooperación, reduce
necesidad de vigilar comportamiento, crea lazos entre los integrantes. Confianza = base del liderazgo.
Sistema de evaluación de desempeño y recompensas – Además de evaluar y recompensar por las
contribuciones individuales se puede agregar un plan de ganancias compartidas e incentivos al grupo.

4.- PROCESO
Propósito común: Provee dirección. Ímpetu y compromiso.
Objetivos específicos: Extienden el propósito común en metas de desempeños específicos mesurables y
realistas. Estos facilitan una comunicación clara. Se ha encontrado que objetivos difíciles elevan el
desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos.
Eficacia del equipo: Confianza en sí mismos, éxito engendra éxito. ¿Cómo incrementarla? Obtener
pequeños logros para construir; proveer capacitación para potenciar habilidades.
Niveles de conflicto: Conflictos en relaciones son disfuncionales. Conflictos de tareas (desacuerdos y
contenido de tareas disminuyen P de que ocurra el pensamiento de grupo; estimulan discusión y
promueven evaluación crítica.
Ocio social: Socavan esta tendencia. Se hacen responsables tanto a nivel individual como de equipo.
 5.4 Facilitación del proceso de equipo
1 Motivación de equipos
Técnicas de motivación
 Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de
respeto. Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y
condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son:
 Frederick Taylor
 Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne
 Abraham Maslow
 Douglas McGregor
 Frederick Herzberg
Frederick Taylor
Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del
trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como
fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso.
  Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación):

 Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades
individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad.
 El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la
productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados.
 El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era
suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones.

Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas:

 Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario)

 Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)
 Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)
 Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
 Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:

La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad

No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organización
Prefieren ser dirigidos por otros
Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro.
  Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego
El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección
El hombre acepta y busca responsabilidades
La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales
La gente sólo una parte pequeña de su capacidad.

Frederick W. Herzberg –
La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa
insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores
Factores de mantenimiento y motivadores
Factores de higiene y factores motivadores
Factores extrínsecos y factores intrínsecos

French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus
ideas, ejerza influencia y sea responsable.

Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y
responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
Gracias por su atención