Toma de Decisiones

Toma de decisiones

Es el proceso durante el
cual la persona debe
escoger entre dos o más EXITO
alternativas

Para los administradores, el proceso de toma

de decisión es, sin duda, una de las mayores
responsabilidades
Algunos modelos de toma de decisiones.
( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Porter).
1. Modelo de las configuraciones de
Mintzberg

The Nature of Managerial Work

(La naturaleza de la gerencia) 1973
• Para Henry Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel,
ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un
status o posición social desde donde debe interactuar
con otras personas. De tales interrelaciones surge un
flujo de información que permite la toma de
decisiones en la organización o la unidad que dirige.
• .Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg[1]
estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

[1] La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá:
Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp. 55-67
 a) Roles interpersonales
Asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.

• 1. Figura ceremonial : como “cabeza” de la organización o la unidad, la

representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente.

• 2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que

integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de
conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la
organización.

• 3. Enlace : como representante de la organización o unidad, el gerente

establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la
toma de decisiones.
 b) Roles informativos
relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información.
La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una
red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la
que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

• 4. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red

de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de
manera verbal e informal.

• 5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su

organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos
externos.

• 6. Vocero : envía información a personas ajenas a su organización o unidad.

En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno
o desde su unidad a otras instancias de la organización.
 c) Roles decisorios
Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

• 7. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

• 8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión

en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente
importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

• 9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización

o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene
que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

• 10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a
su unidad organizativa.
• La importancia del estudio de las verdaderas
funciones del gerente radica en que sólo de esta
manera es posible mejorar la formación de quienes
desean llegar a serlo o están en posición, ya que
comúnmente, en las universidades y demás centros
de estudios de negocios, se forma a estas personas
con preceptos que en la práctica son inexistentes.
Toma de decisiones y creatividad
El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasaría por las
siguientes fases:

1) la definición del problema a través de una serie de

preguntas,
2) un momento de observación y reflexión,
3) un proceso generador de ideas,
4) un momento de acción
5) una forma de evaluación control
2. Kepner-Tregoe *

Chuck Kepner Ben Tregoe

* Mas detalles en: http://www.decision-making-confidence.com/metodo-kepner-tregoe.html
Cuatro patrones básicos
Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones básicos de
pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos
Estos patrones nos permitirán preocuparnos o no de todo aquello que nos rodea. Estos cuatro
patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los
días:
• ¿ Qué está ocurriendo ?
• ¿ Por qué ocurrió ésto ?
• ¿ Qué camino deberíamos seguir ?
• ¿ Qué nos espera más adelante ?
Entonces: cuatro procesos
Chuck Kepner y Ben Tregoe desarrollaron un modelo de toma de decisiones
que se basa en 04 procesos:

• 1. El análisis de situación (también llamado análisis de preocupaciones).

• 2. El análisis de problemas.

• 3. El análisis de decisiones.

• 4. El análisis de problemas potenciales.

 Modelo de
Kepner y Tregoe

Estado del propósito de la decisión

Generar Alternativas
Establecer objetivos (Identificar lo
que debe ser, lo que se quiere y
cuantificarlos)
Clasificarlos por importancia
Evaluar alternativas contra objetivos
Hacer elecciones tentativas
Analizar adversidades y
consecuencias
Hacer la decisión final
 Los 4 procesos de Kepner Tregoe han
permitido:
• 1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a pensar
usando su inteligencia innata para trabajar de una manera más
sistemática.

• 2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida

• 3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo

• 4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más efectiva y

eficiente

• Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la

organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje
se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de
productividad que se pretende alcanzar