Tema

22 ANALISIS DE
PROCESOS EN SALUD
Diseño de Procesos

 Definir el proceso
 Tipo de proceso
 Subprocesos: definir cada uno de ellos y secuencia
 Procedimientos  Personal
 Secuencia de Operaciones  Materias primas
 Grado de estandarización  Insumos y materiales
 Comunicación y coordinación  Maquinaria y Equipos
 Mecanismos de Control  Instalaciones
 Puntos de Inspección  Documentos y formas

 Estándares de Productividad  Costos operativos

 Estándares de Calidad  Responsabilidades y
 Estándares de Tiempo funciones

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AJUSTE OFERTA - DEMANDA

DISEÑO DE PROCESOS
(Estándares)

Personal

DEMANDA OFERTA
DE SERVICIOS (CAPACIDAD)
POR PERIODOS DE SERVICIOS POR
DE TIEMPO PERIODOS DE TIEMPO
“Ajuste”

C
D

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DISEÑO DE PROCESOS

FLUJO DEL PROCESO

FUERZA ESTANDARES EQUIPOS Y

LABORAL DE SERVICIOS ESPACIOS

El balance del proceso se refiere al equilibrio entre la

fuerza laboral, el equipo y el espacio disponible.
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OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS ...

1. Identificar y analizar cada proceso.

2. Identificar la secuencia de los
procesos.
3. Analizar qué procesos pueden
normalizarse.
4. Analizar los tiempos de cada proceso.
5. Identificar posibles cuellos de botella.

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6. Analizar el balance de capacidades.
7. Diferenciar qué procesos se realizan
con la presencia del cliente.
8. Definir el sistema de entrega.
9. Identificar los servicios
suplementarios.

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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO (Ej.
Taxis)
Se verifica
El cliente Asignación de
El cliente solicita disponibilidad de
acepta el Si vehículo y aviso al
el servicio vehículo y se
servicio? conductor
informa al cliente

No

No se brinda el
Recoger al cliente
servicio
Espera otro
servicio

Traslado del
No
cliente

Requiere
Mantenimiento en
Si mantenimiento
el taller
? Se dirige al
estacionamiento

Llegada del El conductor

vehículo y No tiene otro Si
estacionamiento servicio?

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RECOMENDACIONES PARA EL DIAGRAMA DE
FLUJO DE PROCESOS

 Definir el propósito del diagrama de flujo (Flujo

del sistema o flujo del cliente).
 Definir el nivel de detalle (desglosar sólo los
procesos donde ocurren problemas).
 Realizar el diagrama de acuerdo a la secuencia
que ocurre normalmente.
 Complementar el diagrama con la descripción
de los procesos.

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ESTANDARES DE SERVICIOS

 Estándares de Tiempo:
 De actividades
 De procesos
 Estándares de Productividad.
 Estándares de Costos.
 Estándares de Calidad.

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CAUSAS DE PROBLEMAS RELACIONADOS A LOS
ESTANDARES DE SERVICIO.

 Carencia de estándares de servicio.

 Demasiados estándares de servicio.
 Estándares de servicio muy generales.
 Estándares de servicio pobremente
comunicados.
 Estándares de servicios desconectados de las
medidas y evaluación del desempeño y del
sistema de premios.

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CUELLOS DE BOTELLA
 Clasificación:
 Cuellos de botella ocasionales.

 Cuellos de botella crónicos.

Causas: Variabilidad de la demanda y del tiempo de
suministro del servicio
 Capacidad insuficiente.
 Proceso inflexible.
 Averías del sistema.
 Escasez de materiales.
 Escasez de fuerza laboral.
 Distribución deficiente.
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ESTADISTICAS EN SERVICIOS

 Demanda
 Demanda por períodos
 Capacidad de cada proceso
 Inventarios
 Tiempos de cada proceso
 Estándares de productividad / servicios
 Fuerza laboral requerida
 Costos

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 Histogramas
 Gráficas de control
 Gráfica de dispersión / Regresión
 Gráfica de Pareto
 Teoría de líneas de espera
 Modelos de inventarios
 Programación Lineal
 Simulación

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ACTUAR SOBRE LA OFERTA

 Empleo de personal de tiempo parcial.

 Maximización de la eficiencia.
 Aumentando la participación del cliente.
 Alquilar o compartir instalaciones o equipos
extras.
 Programación de vacaciones o descansos.

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SISTEMAS DE INFORMACION

e-business / e-commerce
SCM ERP CRM

Supply Chain Management (SCM)

Enterprise Resource Planning (ERP)
Customer Relationship Management (CRM)
Balanced Scorecard (BSC)

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ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Manufactura Planeación

Sistemas
Finanzas
Integrados
Comercial
de Gestión

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 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

CRM permite incrementar la lealtad de los clientes a través de la

unificación de mensajes al mercado y masificar los servicios de la
empresa a un menor costo de transacción
Clientes

Oficina
Costo/transacción

Automático
Cajeros

Cargo
Costo/transacción

Serv.
Costo/
Telefónico transacción
Internet

Costo/
transacción
Centro de Gestión
de Clientes
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Optimiza:
 Suministro de inventarios

 Administración de inventarios

 Planeación de labores PROVEEDOR

 Productividad

 Pronóstico de ventas ...

Internet
EMPRESA

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BALANCED SCORECARD (BSC)

Es un sistema de gestión estratégica para los

negocios, a través del cual se elaboran
“Tableros de Control de Gestión” mediante un
conjunto de indicadores:
- Medidas Financieras
- Medidas de Satisfacción del Cliente
- Medidas sobre los procesos internos
- Medidas sobre innovación y recursos
humanos

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Proyecto 1

ATENCIÓN A TRABAJADORES
ACCIDENTADOS

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 Corredor del cliente

Inicio

Pac. es recibido en
Paciente es llevado EMG, se verifica
Ocurre AT a la clínica de que entregue la
preferencia del HSAT. Recibe
empleador primeros auxilios
Paciente espera
Carta de Garantía
de la EPS (D)

Cliente es hospitalizado
Cliente se recupera
y sometido a los
y es dado de alta. procedimientos o
sin realizar
exámenes indicados y
desembolsos. aprobados por la EPS.

Fin
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 Formulación SMART

Medición: Problema:
Tasa Porcentual de asegurados El exceso en el tiempo que espera el
accidentados que esperan la accidentado para ser atendido por la
Carta de Garantía más del tiempo demora en la emisión de la Carta de
establecido Garantía por parte de la EPS
Cómo es
50%
40%
30%
20%
Cómo debería ser
10%

Proyecto de mejora

Objetivo:
Reducir a 10% los casos en que la Carta de Garantía llega después de 30 minutos
que el trabajador accidentado llega a la Clínica.

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PITOC

Proveedores Insumos Cliente

• Clinicas Output
• Centros • Verificar afiliación Carta de Los
Médicos de la empresa Autorización trabajadores
• Compañías • Presupuesto de Decisiones que están
De hospitalización Decisión de la
y asegurados en
Trasporte atención médica
condiciones la compañía.

Empieza con: 6. Produce and deliver for service- Acaba con:

La llegada del cliente oriented organizations La atención médica
accidentado a una clinica al accidentado

Otros procesos estrechamente vinculados (con sus # AQPC):

Verificar empresa asegurada, verificar accidentado en planilla, conformidad
de pagos de la empresa, auditaría del presupuesto de hospitalización

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Determinación de CAS
¿QUÉ? CAS MEDICIONES
Númerode
deexpedientes
expedientes auditados CAC1
Número auditados

Atención oportuna 40 N° de proveedores con convenio

CAC2
para atención al crédito

Demora entre la llegada a

CAQ2
Emergencia y recepción de primeros
Buen trato auxilios
30
Servicio de
atención a los Número de reclamos por mala CAQ3
trabajadores atención
con AT
No realizar pagos
20 Número de facturas emitidas a CAQ4
no pactados
pacientes

Tiempo de entrega de Carta de CAQ5

Garantía
Servicio integral 10
Número de traslados CAT1

Pacientes que no regresan CAQ6

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Casa 1
MEDICIONES
CAS
Nivel 1 Nivel 2
Atención Tratamiento adecuado 20
oportuna
Clínica reconocida 10
en Clínica
Traslado rápido desde
provincias 10
40
Tiempo mínimo de espera
Mínima 15
desde admisión a emergencia
espera
para Tiempo mínimo de espera
10
atención hospitalización
Condiciones adecuadas de la
30 espera 5

No realizar Flexibilidad en el pago 10

pago
Capacitación de auditores 5
20
Facilidades de pago 5

Servicio Tratamiento médico 5

y farmacológico adecuado
Integral
Rehabilitación rápida
10 5

TOTAL 325 165 150 560 90 140 135 100

LEYENDA Bajo (1) Medio (3) Alto (9)

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Fast (Análisis funcional)

¿Qué? ¿Cómo?

Trasladar a trabajador
con AT desde provincias

Verificar afiliación de la
empresa por la Clinica
Servicio
atención a los
Proporcionar atención de
trabajadores
emergencia
con AT

Solicitar Carta de
Garantía a la EPS

Brindar tratamiento al
accidentado

Misión del Proceso: El trabajador accidentado debe sentirse confiado

por el seguro de accidentes de trabajo que su empresa ha adquirido.
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Casa 2

560 42,26%

325 24,53%

165 12,45

140 10,57

135 10,19%
7190,9 2271,5 2366,2 2905,7 2888,8 421,6 1325

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Relaciones detalladas en la cadena de ganancias de lo servicios
LIDERAZGO
Visión estrategica del servicio
Blanco de Concepto de Estrategias Sistemas de
público Posicionament servicio Apalancamiento de operación Integración prestación
o • Atención oportuna para evitar • Red de clinicas afiliadas
• Obreros con bajo nivel • Ampliar los servicios
complicaciones médicas. a la EPS en Lima y
cultural • Otorgar tratamientos
• Recuperación de la salud, en el menor provincias.
• No acostumbrados a de calidad
tiempo ocasionando menores costos • Personal de la EPS
atenciones en clínicas • Brindar seguridad
(hospitalización) y más beneficios. dentro de las clínicas
privadas
que ayudan en las
• Buscan obtener el máximo Resultados (valor) – Costo = ganancias gestiones internas de
provecho a la EPS (para proveedor)
(para cliente) ambas partes.
• Muy desconfiados
• Personal administrativo
• Considera que la compañía
de la EPS
no busca lo mejor para
ellos

Ciclo de lealtad del Cadena de ganancias Ciclo de capacidad

cliente del empleado
Ecuación del valor
Productividad
Lealtad Calidad del proceso
Valor Resultados +
Valor de adquisición Valor para Valor Capacidad
para = = empleado
Satisfacción cliente “precio” + Otros costos SatisfacciónLealtad
de adquisición

Modelo de ganancias
Ventas Activos Ganancias Ganancias
X X =
Activos Capital Ventas Capital propio
propio

COMMUNICATION / INNOVATION
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KANO Encantado

Neutro

Descontento

Ausente Presente
Seducción : Recibir un atención inmediata al llegar a emergencia de la clínica, sin
que se tenga que esperar la Carta de Garantía.

Unidimensional : El trabajador tiene negociadas las clínicas a las que puede recurrir.

Servicio Base : El accidentado se restablezca totalmente

Inverso : Llenar demasiados formularios y presentar documentos

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DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE DISEÑO
DE MEJORA
DIAGNOSTICO
• Demora en la emisión de la Carta de Autorización
de tratamiento de los trabajadores accidentados.
• Existencia de procesos no estandarizados.

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DISEÑO DE MEJORA
• Atención inmediata con la identificación del
trabajador.
• Capacitar a los auditores médicos para realizar su
labor más confiable y en el menor tiempo.
• Ajuste del proceso de emisión de la Carta de
Autorización, por una más confiable y rápida.

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Proyecto 2

SERVICIO DE CONSULTA MÉDICA

EXTERNA

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 CORREDOR DEL CLIENTE SERVICIO
CONSULTA MEDICA EXTERNA

REQUIERE RECIBE
SERVICIO REGISTRO RECIBE
DE DATOS ATENCION/ ANALISIS O
CONSULTA
CONSULTA DIAGNOSTICO
MEDICA EXTERNA

RECIBE ALIVIO O RECIBE

SEGUIMIENTO PRESCRIPCION
FIN DEL Y TRATAMIENTO
TRATAMIENTO

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Formulación “SMART” de su problema

Clientes que no se
alivian
Como es
40 %
Debería ser
30 %
Cantidad de
20 % Pacientes que no
Se alivian

Proyecto de mejora

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 Propietario:Clínica JP Servicio Consulta Médica Externa

Proveedores Insumos Output Cliente

Equipos de
Laboratorio • Historia Clínica del
Paciente que se cura o
Personal Médico Paciente con tratamiento Los pacientes que
no se cura
Personal Adm. y/o Paciente Aliviado/ demandan el servicio
• Análisis y Exámenes
Personal de Servicio Tecnología y Servicios Médicos Curado de consulta
• Base de Datos (Admi-
Alta Gerencia Equipos/Diagnòsticos/Curaciones/ Mèdica Externa
nistrativos financieros
Direcciòn Prescripción/Tratamiento
y clínicos)

# y nombre en la clasificación AQPC

Empieza con: (ver “homepage”): Acaba con:
Requerimiento servicio Alivio/Curaciòn/Alta del paciente
Consulta externa del paciente

Otros procesos estrechamente vinculados (con sus # AQPC):

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 Qué?
FAST (Análisis funcional) Cómo?

Admisión

Triaje
¿Qué?
Satisfacer a
los clientes a Consulta especializada
través de una
mejora en el
servicio de
Atención a
consultas
domicilio
externas en
una clínica
privada
Plan de Pagos

Seguimiento y
Evolución Tratamiento

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 CASA 2

N°clientes que
regresan 595 22.4
Numero de Especiali-
Dades Médicas. 455 17.1
Tiempo proceso
Analisis y 435 16.4
resultados
Equipos y
Servicios 405 15.2
disponibles
%clientes mal
395 14.8
trato
Tiempo espera
para consulta 375 14.1

1718.03 896.39 2863.89 2423.19 1730.34 1808.15

TOTAL
LEYENDA:
1 3 9
Material de Clases © Jorge Córdova Egocheaga. Febrero 2003
CRITERIOS DE COMPARACION Concepto Concepto Concepto Concepto
1 2 3 4

Número atenciones/paciente S - - S
Número consultas /cada especialidad S - - +
Capacidad de cumplir con plazo de entrega
S - - S
de resultados
Disponibilidad de Equipos y servicios con
S - + +
tecnologia de punta
Inversión para disminuir el número de S + + -
pacientes que no regresan al servicio .

Personal especializado S - + -

Visión y liderazgo en el Largo Plazo S S S S

Suma de positivos 0 1 3 2

Suma de negativos 0 5 3 2
Suma de iguales 7 1 1 3

MATRIZ DE PUGH El mejor concepto es el

3 Clases © Jorge Córdova Egocheaga. Febrero 2003
Material de
CRITERIOS DE COMPARACION Concept Concepto Concept
o3 5 o6

Número atenciones/paciente S + +
Número consultas por cada especialidad S + +
Capacidad de cumplir con plazo de
S - -
entrega de resultados

Disponibilidad de equipos y Servicios S _ -

Inversión para disminuir el número de S - _

pacientes que no regresan al servicio.
Personal especializado S + _

Visión y Liderazgo en el largo Plazo S + +

Suma de positivos 0 4 3

Suma de negativos 0 3 4
Suma de iguales 7 S 0
MATRIZ DE PUGH – SEGUNDA ITERACION
El concepto 5 es el mejor, por haber obtenido mas positivos.
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 Posicionamiento Palanca de ganancia Coherencia
Concepto Oferta
Persona/Familias Nivel Profe- Servicio Médico • Atención en •Médicos especializados son parte de
•Sistema de control de procesos pa-
sional ejecutivo que requiera Especializado consultorio y/o Staff del servicio de consulta exter-
ra medir grado de satisfacción de
Del S.C.E. puntual, confiable, Integral.Atenciòn domicilio na.
los clientes/pacientes.
Rápida, tarifas convenientes, inenterrumpida a •Médicos •Atención a domicilio en ambulancia
•Instalaciones y equipos de ´´ultima
Atención a domicilio tarifas especializados equipada con última tecnología.
tecnología (sistema inteligente).
convenientes con •Tarifas •Sistema Base de Datos con Histo-
•Proceso riguroso de selección y
visitas a convencionales rias clínicas en tiempo real, así co-
evaluación de los médicos especia-
domicilio de ser •Análisis/exámen mo Reportes Administrativos y Mé-
listas como del personal adminis-
necesario. es especializados dicos.
trativo
Programas de •Alta tecnología •Seguimiento y evolución de trata-
prevención y •Plan de Pagos a miento de pacientes.
salud física. elección del
cliente

Blanco de publico Concepto Oferta Estrategias de operaciones Sistema de prestación

Ciclo de lealtad Cadena de ganancias Ciclo de capabilidad

¿qué empleados?
del cliente del empleado
Equación del valor
Calidad del Productividad
Lealtad Resultados + proceso de
Valor
Valor adquisición Valor para Valor Capacidad
para = = empleado
Satisfacción cliente Otros Satisfacción Lealtad
“precio” + costos de
adquisición ¿qué
capacidades?
Modelo de ganancias
Ventas Activos Ganancias Ganancias
X X =
Activos Capital Ventas Capital propio
propio
COMMUNICATION / INNOVATION
Material de Clases © Jorge Córdova Egocheaga. Febrero 2003
 MATRIZ DEL MODO DE CONTACTO
+ COMPLEJIDAD DEL SERVICIO

- CONOCIMIENTOS - HABILIDADES DEL CLIENTE

MODO DE
CONTACTO POTENCIAL DE ESTANDARIZACION DEL SERVICIO
BAJO MEDIO ALTO

FaF SM DEMASIADO
CARO
NIVEL DE INDUSTRIALIZACION

FaF EA

FaF ER

Cont. Telf.

Tecnol. En
Lugar
ABANDONO
Contacto DEL
Postal CLIENTE

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