Administración I

Mg. Emma Verónica Ramos Farroñán

El enfoque neoclásico es la
reivindicación de la teoría
clásica actualizada y
redimensionada en los
problemas administrativos y el
tamaño de las organizaciones
de hoy.

La teoría neoclásica es la teoría

adaptada al modelo de las
empresas actuales, dentro de
un eclecticismo que aprovecha
la contribución de todas las
demás teorías administrativas.

El enfoque neoclásico “consiste

en identificar las funciones de
los administradores y, deducir
de ellas los principios
fundamentales de la
complicada práctica de la
administración”.
 PRINCIPALES REPRESENTANTES
DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
• Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker,
William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis
Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una
escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogéneo
 Las principales características de la teoría
neoclásica son las siguientes:
Énfasis en los
Reafirmación relativa de los principios generales
Énfasis en la practica postulados clásicos. Puesto de la administración.
que los autores neoclásicos Los autores
de la administración. pretenden poner las cosas en
La teoría neoclásica el lugar preciso, retoman neoclásicos se
se caracteriza por gran parte del material preocuparon por
hacer énfasis en los
desarrollado por la teoría establecer los
clásica, lo redimensionan y lo principios generales
aspectos prácticos de reestructuran de acuerdo con
las circunstancias de la época de administración,
la administración,
actual, para darle una capaces de orientar al
por el pragmatismo y configuración más amplia y administrador en el
por la búsqueda de flexible. El enfoque
desarrollo de sus
resultados concretos neoclásico utiliza de nuevo la
mayor parte de los conceptos funciones, definiendo
y palpables, aunque clásicos: estructura de la la manera como el
no descuida los organización lineal, funcional administrador debe
y línea-staff, relaciones de
conceptos teóricos línea y asesoría, problema de planear, organizar,
de la administración. autoridad y responsabilidad y dirigir y controlar el
departamentalización. trabajo de sus
subordinados.

En cuanto a los objetivos
En cuanto a las actividades
En cuanto a la autoridad
En cuanto a las relaciones
PRINCIPIOS
1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser
definidos y establecidos claramente por escrito. La organización
debe ser sencilla y flexible.
1. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse,
tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla.
2. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser
homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica.
1. En la organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba
hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
2. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar
claramente definidas por escrito.
3. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la
correspondiente autoridad.
4. Las autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse
al nivel más próximo posible al escenario de la acción.
5. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
1. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con
eficiencia tiene un límite.
2. En la organización, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor
3. Las responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación
con los actos de sus subordinados.
Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organización, que espera
alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta
operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,
simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y
operación de una organización. Hay una decidida orientación hacia
los objetivos y los resultados.

Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en

la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi
todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones
humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del
comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a
este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica
actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada
dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador
de hoy.
 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los autores neoclásicos añadieron algunos
elementos al concepto de organización formal y la
definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerárquicas, orientada a la
producción de bienes y servicios.
Los principios fundamentales de la organización
formal son: división del trabajo, especialización,
jerarquía y distribución de la autoridad y la
responsabilidad.
 División del trabajo
El principio de la división
del trabajo comenzó a
aplicarse en los obreros por
la administración científica,
se amplió a las escalas
jerárquicas más elevadas
de la organización cuando
apareció la teoría clásica.
La división del trabajo
obliga a que la propia
empresa se desdoble en
tres niveles administrativos
que conforman el aparato
administrativo necesario
para dirigir la ejecución de
tareas y operaciones:
nivel institucional,
compuesto por los
dirigentes y directores
de la organización; b)
nivel intermedio,
conformado por los
gerentes y c) nivel
operacional, formado
por los supervisores de
la empresa.
Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas.

La teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y

restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad de la producción.

La especialización del trabajo permitió disminuir los costos de

producción y aumentar la eficiencia.

La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los
períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos
en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción.

Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los

órganos que conforman la estructura organizacional.
 Jerarquía
Según los autores
neoclásicos, la
En otros términos, autoridad es el
En toda organización a medida que se derecho formal y
formal existe una
jerarquía por escalas, asciende en la legítimo de tomar
estratos o niveles de escala jerárquica, decisiones, dar
autoridad, de los cuales aumenta la órdenes y asignar
los superiores tienen autoridad de quien recursos para
cierta autoridad sobre
los inferiores. desempeña el conseguir los
cargo. objetivos previstos
por la
organización.
La autoridad se distingue por tres características:

a) la autoridad b) La autoridad es
descansa en los aceptada por los c) La
subordinados. Los
cargos de la subordinados aceptan
autoridad
organización, no en la autoridad de los fluye hacia
las personas. La superiores porque creen
autoridad de los que tienen derecho abajo por la
administradores se legítimo, concedido por
la organización, de dar
jerarquía
deriva de los cargos
que ocupan.
ordenes que deben ser vertical.
cumplidas.
 Según los
autores clásicos y
La responsabilidad, el neoclásicos, la
La autoridad va otro lado de la responsabilidad Por consiguiente
de la cúpula a la moneda, significa el proviene de la se dice que la
base de la deber de relación responsabilidad
organización; las superior- se delega a los
posiciones de
desempeñar la subordinado y subordinados,
arriba tienen tarea o del hecho de que aunque lo que se
más autoridad actividad para alguien tenga delega es la
que las autoridad para autoridad y ni
posiciones de la la que fue exigir la sólo la
base. designada la ejecución de responsabilidad.
persona. determinadas
tareas a otras
personas.
 Delegación:
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a
posiciones de la jerarquía.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para
que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la
jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer
las necesidades del cliente y adaptarse al medio
ambiente
La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la
especialización vertical de la organización, al
desdoblarse en tres niveles jerárquicos.
En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres
supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.
Distribución de la autoridad y la
responsabilidad.
La jerarquía de la organización formal
A medida que se asciende en la cadena de representa la distribución de la autoridad y
mando de la estructura de la organización, la responsabilidad entre los diversos niveles
el área de autoridad se amplía de manera de la estructura
gradual en cada nivel.

Está característica puede representarse como una

pirámide invertida en la que el supervisor ocupa
la parte inferior, lo cual indica que su derecho a
mandar está rigurosamente limitado en todas las
direcciones.
En la organización existen personas que cumplen
órdenes de otras que están en niveles más elevados;
esta situación refleja las posiciones relativas y la
cantidad de autoridad en relación con las demás
posiciones de la organización.

En general el derecho de
mandar disminuye a medida
que se desciende en la
estructura jerárquica.
Los autores neoclásicos analizan otro aspecto
denominado amplitud administrativa, derivado del
principio de la distribución de la autoridad y
responsabilidad.

Según los autores clásicos, la amplitud

administrativa indica el número de empleados que
un gerente puede supervisar. Cuando un gerente
tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran
amplitud de mando.

La amplitud media adoptada por una

organización determina la configuración
general de su estructura organizacional.

Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles

jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de
numerosos niveles); por el contrario una amplitud media
amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura
organizacional achatada (o plana) y dispersa
horizontalmente.
 PLANEACIÓN
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos

ORGANIZACIÓN
RECURSOS CONTROL Diseñar el trabajo, asignar los DESEMPEÑO Objetivos
Humanos Monitorear las actividades y recursos y coordinar las Productos Servicios
Financieros corregir los desvíos. actividades Eficiencia y Eficacia
Materiales
Tecnológicos
Información

DIRECCIÓN
Designar personas, dirigir sus
actividades, motivarlas,
liderarlas y comunicarles.
Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y
cuales objetivos deben alcanzarse.

La planeación tiene sus propias características y esta constituida por cuatro

fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde
se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de
decisiones, respecto de las acciones futuras y determinación de los planes.

Por consiguiente el primer paso de la planeación es el establecimiento

de objetivos.

Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultáneos que se
presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la
acción administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los
objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las
actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como
deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los métodos (son los planes prescritos para el
desempeño de una tarea específica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos).

En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico (a largo plazo y
aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda por separado cada
unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada tarea u operación..
Es la función administrativa que se ocupa de
agrupar todas las actividades necesarias para
ejecutar lo que se planeó.

La organización implica tareas,

personas, órganos y relaciones.

En cuanto a su alcance, la organización

presenta tres niveles: global (abarca la
empresa como totalidad.

Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos:

lineal, funcional y línea-staff), departamental (abarca cada
departamento de la empresa, es el denominado diseño por
departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca
las tareas, actividades u operaciones específicas.

Es el denominado diseño de
cargos y tareas).

Los principios generales de la administración

aplicables a la organización, son: la especialización, la
definición funcional, la paridad entre la autoridad y
responsabilidad y la unidad de mano.

Las principales técnicas relacionadas con la

organización son: el cronograma (clásico, vertical,
diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de
responsabilidad) y el flujograma (vertical y
horizontal).
Dirección

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el

comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse.

La dirección es una actividad de

comunicación, motivación y liderazgo.
En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una
totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o
unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas
o tareas, es la llamada supervisión).

La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los

principios generales de la administración aplicables a la dirección, son. La
unidad de mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación
o relaciones funcionales.
Control
Significados
• Control como función restrictiva y coercitiva  Control Social
• Control como sistema automático de regulación
• Control como función administrativa: Asegurar resultados

Fases de Control
Establecimiento de
estándares
• Amplitud xD

Observación de
Acción Correctiva desempeño

Comparación del
desempeño con el
estándar establecido
Teoría Neoclásica de la Administración

• EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA T. NEOCLÁSICA

• Se apoya en como deben desarrollarse las funciones

administrativas en las organizaciones
• Las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir, controlar)
se aceptan universalmente
• El proceso administrativo actual es flexible a las diversas
circunstancias y situaciones
• Proceso administrativo  base y centro de la teoría neoclásica
Teoría Neoclásica de la Administración
• EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA T. NEOCLÁSICA
ASPECTOS PRINCIPALES
Enfoque de la Organización
Concepto de Organización
Principales representantes
Características básicas de la
Administración
Concepto de hombre
Comportamiento
organizacional del individuo
Ciencias más relacionada
Tipos de incentivo
Relación entre objetivos
organizacionales e
individuales
Resultados esperados
ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
Teoría Clásica
Organización formal
Estructura formal como conjunto
de órganos, cargos y tareas
Taylor y Fayol
Ingeniería Humana/ Ingeniería
de Producción
Homo economicus
Ser aislado que reacciona como
individuo
Ingeniería
Incentivos materiales y
salariales
Identidad e intereses, no se
perciben conflictos
Eficiencia máxima
Teoría de las RRHH
Organización informal
Sistema social como conjunto
de roles sociales
Mayo, Follet
Ciencia Social aplicada
Hombre social
Ser social que reaacciona
como miembro de un grupo
Psicología social
Incentivos sociales y
simbólicos
Identidad de interese, todo
conflicto es indeseable y debe
evitarse
Eficiencia máxima
Teoría Neoclásica
Org. Informal y formal
Sistema social con objetivos
por alcanzar racionalmente
Drucker y Dale
Técnica social básica
Hombre organizacional y
administrativo
Ser racional y social, orientado
hacia consecución de objetos
individuales y organizacionales
Eclecticismo
Incentivos mixtos
Integración de objetivos
organizcionales e individuales
Eficiencia óptima
Tipos de Organización
RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
FORMAL

Característica Los miembros Conjunto lógico

más importante de la de cargos
de la organización se funcionales y
organización comportarán jerárquicos 
formal racionalmente sistema racional
Tipos de Organización
O
Características Ventajas
R
G
L
A I Autoridad lineal o Estructura simple y de
única fácil comprensión
N N
I E
Clara delimitación de
A las responsabilidades
Z L
Líneas formales
comunicación
de
de los órganos y
notable precisión de
A jurisdicción

C
Centralización de las Facilidad de
I decisiones implantación

Ó
N Aspecto piramidal Estabilidad

Tipo de organización
indicado para
pequeñas empresas
Tipos de Organización
• ORGANIZACIÓN LINEAL
• Desventajas
• Estabilidad y constancia de las relaciones formales (inflexibilidad)
• Autoridad lineal basada en el mando único y directo
• Exagera la función de jefatura y de mando (jefes=cuello de botella)
• La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada
• A medida que la organización crece provoca el congestionamiento de las
líneas formales de comunicación
• Las comunicaciones, por ser lineales, tienden a ser lentas

• Campo de aplicación
• Empresas pequeñas que no requieren a ejecutivos especializados
• Etapas iniciales en la creación de una empresa
• Cuando las tareas son estandarizadas (estructura estable)
• Cuando la rapidez del trabajo es más importante que la calidad
• Cuando la organización invierte en consultorías externas en lugar de
internas
 Tipos de Organización ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Separa las
funciones
de
Proporciona el
Autoridad Líneas directas máximo de Permite la mejor Desarrolla planeación
Descentralización de Énfasis en la comunicaciones
funcional o de las decisiones especialización
especialización supervisión directas, sin y control
comunicación en los diversos técnica posible
dividida órganos o cargos
intermediaciones de las
funciones
de
ejecución

Características Ventajas
Tipos de Organización ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

• Dilución y consecuente pérdida de • Cuando la organización es pequeña

autoridad tiene un equipo de especialistas
• Subordinación múltiple bien relacionados reportándose a
• Tendencia a la competencia entre un dirigente eficaz y orientado hacia
los especialistas los objetivos
• Tendencia a la tensión y conflictos • Cuando en determinadas
dentro de la organización circunstancias la organización
delega autoridad funcional con el
fin de implantar alguna rutina o
procedimiento

Campo de
Desventajas
aplicación
Tipos de Organización
ORGANIZACIÓN LINEA STAFF

Coexisten
Resultado de la
Organización del órganos de línea
organización
tipo jerárquica- (ejecución) y
lineal con la
consultiva asesoría
funcional
(consultoría)
 Criterios para diferencia línea y
staff

Relación con los objetivos de la

Tipo de autoridad
Organización

Actividades de líneas
conectadas directamente con
Línea  autoridad lineal, para
los objetivos de la organización,
decidir actividades principales
mientras que las actividades de
staff indirectamente

Actividades (externas) fin  Staff  autoridad funcional, de

línea ; Actividades (internas) asesoría, planeación, control y
complementarias  staff consultoría
 Funciones del Staff
Servicio: actividades especializadas

Consultoría: orientación y recomendación

Monitorear: Seguimiento y control de una

actividad

Planeación y control: en general.

Tipos de Organización

ORGANIZACIÓN LINEA STAFF

• Características
• Fusión de la estructura lineal con la funciona
• Coexistencia de líneas formales de
comunicación con las líneas directas de
comunicación
• Separación entre órganos operacionales
(ejecutivos) y órganos de apoyo y soporte
(asesores)
• Jerarquía versus especialización
 Aspectos Línea Staff

Papel Principal Es quien decide Es quien asesora

Actuación Es quien cuidad la ejecución Es quien da consultoría

Tipo de Actividad Mando, Acción, Trabajo de Campo Recomendación, alternativas, Trabajo

de gabinete
Responsabilidad Por las operaciones, por los resultados Por la planeación, por las sugerencias

Ejemplo Gerente de departamento Gerente de staff

Tipos de Organización
ORGANIZACIÓN
LINEA STAFF

Ventajas
• Asegura asesoría especializada e innovadora
manteniendo el principio de autoridad única
• Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea
y staff

Desventajas
• Existencia de conflictos entre órganos de línea y staff
• Asesor de staff técnico con preparación, mientras el hombre de línea es un hombre de
práctica
• El asesor tiene más formación escolar, pero menos experiencia
• El personal de línea puede creer que los de staff pretenden robarles autoridad
• La asesoría representa costos elevados para la empresa
• Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff
Tipos de Organización
• Campo de aplicación
• Es la más aplicada y utilizada
forma de aplicación
• Permite incorporar
especialistas a un costo
razonable, mientras sus
servicios son indispensables
ORGANIZACIÓN
LINEA STAFF
COMITÉS
• Juntas, consejos, grupos de trabajo
• Autoridad de los comités variada
• “tipo distinto de organización de asesoría”
• Grupo de personas a quienes se da un
tema para estudiar, la característica de
acción de grupo distingue al comité de
otros instrumentos administrativos
• Permite la llamada “administración
múltiple”
Tipos de Organización
• COMITÉS
• Tipos

Tipos de comisión Características Ejemplos

Toma de decisión y juicios grupales
Coordinación
Administración múltipes
Tomar decisiones, que involucran
diferentes enfoques y coordinar la
acción que se derivan
Integrar varios órganos y
actividades interrelacionadas y
proporcionar comunicación
conjunta
Dirigir la empresa o áreas de
manera diferente, pero sin
modificar la estructura
organizacional
Consejo de administración, y
consejo consultivo de las
administraciones
Comisión de nuevos productos o
ventas–producción
Comité directivo y comisión de
planeación
Tipos de Organización
COMITÉS

Características
• El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional
• Tiene un objetivo que abarca varios órganos
• Posee personal de diferentes órganos y niveles jerárquicos
• Se coloca en términos de asesoría y dependencia de un órgano
• Funciona esporádico
• Provisional e inestable
• Los comités asumen modelos diferentes
• Formales: cuando forman parte de la estructura de la organización
• Informales: cuando son organizados para algún estudio, plan o decisión grupal
• Temporales: cuando su duración es relativamente corta
• Relativamente permanentes
• Se fundamenta en los siguientes principios
• Debe nacer de la necesidad percibida de los deptos. de la empresa
• Debe representar las funciones y el personal interesado
• Autoridad y Objetivos claramente definidos
• Deben compensar su costo
• El tamaño debe analizarse bien
• Su funcionamiento se basa en la cooperación de sus miembros
• Agenda preparada y escalonada
• Oportunidad de participación a todos los miembros
Tipos de Organización
COMITÉS

Ventajas Desventajas

Pueden llevar a la
Tomar decisiones
pérdida de tiempo en
y juicios grupales
la toma de decisión

Costo en tiempo y
Coordinación
dinero

Transmisión de Sustitución del

información administrador

Restricciones a la Absorven el tiempo

delegación de útil de numerosos
autoridad participantes

Consolidación de División de la
autoridad autoridad

Exigen un coordinador
eficiente
Tipos de Organización
COMITÉS

• Campos de aplicación
• Cuando una conclusión exige variedad de información
• Cuando es necesario obtener el juicio de valor de varias personas para
decisiones importantes
• cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la
comprensión de todos sus aspectos y detalles
• Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación de la actividades
de algunos departamentos

APRECIACIÓN DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN

• Los primeros modelos de organización carecen de flexibilidad

• Organización línea-staff formato estructural típico de empresas
• Comisiones sustituidas por el concepto de equipo
• Trabajo en conjunto y social en vez del trabajo aislado
 Departamentalización
CONCEPTO DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN

Puede ser debido Principio de la

Horizontal: necesidad de
a dos tipos de Vertical: cuando es
aumentar la pericia y Se emplea con un Homogeneidad: las funciones
necesario agregar más deben asignarse a unidades
especialización niveles jerárquicos a la
eficiencia del trabajo en si significado genérico organizacionales con base en
mismo. Mayor cantidad de
vertical y estructura órganos especializados
y de aproximación la homogeneidad del
contenido
horizontal
Departamentalización
Agrupación de actividades y tareas de
no existe terminología única para las
acuerdo a las funciones principales
funciones empresariales
desarrolladas en la empresa

Funciones pueden diferir según la Las actividades principales difieren en

empresa importancia según la empresa
DEPARTAMENTALIZACIÓN

Haber escogido otro criterio de

departamentalización
TIPOS DE

Por funciones
Varios especialistas bajo jefatura
común

Garantiza plena utilización de las

habilidades técnicas de las personas

Permite la economía a escala orienta

a las personas hacia una actividad
específica
Ventajas

Indicada para condiciones estables

Para empresas que tengan productos

y servicios inalterados en el tiempo

Elevado nivel de auto-orientación y de

introversión administrativa
 Departamentalización
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Por productos o servicios

• Diferenciación y agrupación de acuerdo con el resultado
• Facilita el empleo de tecnología, máquinas, equipo y mano de obra
•  aumenta eficiencia de la organización
• Ventajas
• Establece responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de producto o servicio
• Facilita la coordinación interdepartamental
• Facilita la innovación
• Indicada para circunstancias externas y mutables
• Permite flexibilidad
• Desventaja
• Dispersa a los especialistas, provocando duplicación de esfuerzos
• Contraindicada para circunstancias externas estables
• Provoca problemas humanos de temores y ansiedades
• Enfatiza coordinación en perjuicio de especialización
• Aplicaciones
• Circunstancias ambientales inestables (cooperación entre especialistas)
• Para tecnología adaptable y modificable
 Departamentalización
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

• GEOGRÁFICA
• Apta para mercados dispersos
• Mercados extensos y empresas de gran escala
• Aptas para producción y ventas
• Ventajas
• Cuando el éxito de la organización depende de las condiciones locales
• Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño
• Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio
• Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones se centralicen
• Acompañar a las variaciones regionales sin problemas
• Desventajas
• Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control como un
todo
• Ocurre principalmente en las áreas de marketing y producción
• Aplicaciones
• Característica para el área mercadológica y producción u operaciones, otras áreas secundarias
• Cuando se pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios, o por proveedores
Departamentalización
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Por Clientela
• Según las características de los clientes
• Ventajas
• Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico (enfoque extrovertido)
• Cuando el negocio depende de que los productos sean adaptables al cliente
• Todos los participantes de la organización se preocupan por satisfacer al cliente
• Organización se concentre en las distintas exigencias d los canales mercadológicos
• Desventaja
• Demás actividades de la organización secundarias
• Demás objetivos puestos de lados por el afán de satisfacer al cliente
• Aplicación
• Cuando el producto o servicio varía según las necesidades del cliente
• Concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de
los canales mercadológicos
Ejemplos