Jorge Edo. Alessandri B.

J.alessandri @ udd.cl
Unidad 1: Estrategia del Retail y Cadena de
Valor
a) Origen y Evolución del Retail
b) Cadena de Valor del Retail
c) Pensamiento Estratégico en el Negocio del Retail
d) Negocio Financiero y Retail
e) Marcas Propias y Formato

JAB 2018-2 3
Definición
• Representa un sector de la economía, que engloba a todo el comercio
involucrado en la comercialización masiva de productos y/o servicios,
a una alta cantidad de Clientes o Consumidores. Está dirigido al Cliente
(Consumidor) Final. (1)

• Según Levy y Weitz, es “El conjunto de actividades de negocios que

agregan valor a productos y servicios que son vendidos a los
consumidores finales para uso personal o familiar.” (1)

• Generalmente se asocia a supermercados o grandes tiendas, pero

aplica a cualquier prestación: Médicos, Bancos, Líneas Aéreas,
Educación, Servicios Básicos (Agua, Luz, Gas, etc.), Comunicaciones, un
largo etc. y por supuesto al pequeño comercio.
(1) Fuentes: Revista Retailing, Noviembre 2013; Michael Levy y Barton Weitz Autores de Retailing Management, 8ª Edición,
2011, Ed. McGraw Hill JAB 2018-2 5
JAB 2018-2 6
Retail en Chile
• Industria que representa alrededor del 20% del PIB de Chile.

• En 1993 las ventas combinadas de Falabella, Cencosud y Ripley (los más grandes del Sector
en ese entonces) sumaban U$4.000 millones. Para 2013 se esperaba que estas tres
compañías sumen U$40.000 millones entre todos los países.

• Alfonso Gómez, director del Centro de Innovación UC: "El retail chileno es una historia de
éxito, pero lo anterior no asegura que en el futuro continúe esta linda historia".

• El Alto crecimiento pasado, se ralentizará a medida que la industria se consolida. La I+D+i

será clave para el crecimiento en el futuro.
Fuente: “Los Innovadores Desafíos del Retail en Chile”, Sebastián Andrade, Agosto 2013

JAB 2018-2 7
Retail en Chile: Ranking Valor de Marca Chile - 2013

Fuente: MillwardBrown JAB 2018-2 8

Retail en Chile – Tiendas por Depto. Estadísticas (2012)

Fuentes: CorpResearch, IMF, Reporte Compañías JAB 2018-2 9

Retail en Chile – Satisfacción del Shopper en Tiendas
por Depto.

• La Experiencia en el Retail, lo es todo…

Fuente: CERET, Indicadores 2012 (Información levantadaJAB

entre 2011 y 2012) La Polar cambió drásticamente su posición
2018-2 10
Elementos Generales
• Cliente? Consumidor? Usuario? SHOPPER

• Tendencias (Desarrollo):
• Globalización
• Tecnología
• Crecimiento (Multiformato y Estrategias Multicanal  Internet)
• Retos:
• “Pensar Global, Actuar Local” (… y desde la perspectiva del
Shopper)
• Experiencia = Fidelidad
• Costo de Cambio = Casi nulo
JAB 2018-2 11
Generación de Valor del Retail
Venta Cruzada (Cross selling), Upselling y
Uso eficiente del espacio físico
Downselling

Segmentación  Hipersegmentación
Diseño Inteligente de la Tienda
(Puntos de Venta y Clientes)

Servicio al Cliente, Experiencia del Cliente;

Surtido ad-hoc al tipo de negocio de Retail
Acciones de Fidelización

Manejo eficiente de Inventario en Bodega

MARCAS PROPIAS
y Sala (Góndola)

Rotación Crédito (Negocio Financiero)

Las Tres Claves del Retail: (Las 3U):UBICACIÓN, UBICACIÓN Y UBICACIÓN

JAB 2018-2 12
Factores Relevantes en Elección de Lugar de Consumo
Habitual
Rapidez en la Compra 11%

Calidad de Atención del Personal 11%

Horario (Amplitud) 13%

Calidad - Productos Frescos 16%

Variedad Productos / Marcas 32%

Relación Precio / Calidad 32%

Ofertas 34%

Precios 37%

Todo en un solo Lugar (Surtido) 38%

Cercanía al Hogar 41%

0% 5% 10% 15%
JAB 2018-2 20% 25% 30% 35% 40% 45% 13
El Futuro del Retail… Hoy
• Video El Supermercado del Futuro
• Diario El Mercurio, E&N, Sábado 30 de Agosto 2014 (PDF)

JAB 2018-2 14
Variables Controlables del Mktg (Plan de
Mktg. o Mktg.
Producto
Mix): 7 u 8 P’s Servicio
Producto: NECESIDAD, Segmentación, 5
Dimensiones, Marca, Ciclo de Vida,
Posicionamiento
Precio: = VALOR, Monto Pagado, Cto+Mg%,
Posic. Competitiva, P$ de Referencia, Inferencia
P$/Calidad, Formas de Pago, Dctos., Promociones
(Bundling)
Plaza (Localización y Canales de
Distribución): Ubicación Física, Tiempo (Día,
Hora); Canales son las formas de llegar al
Comsumidor (Intermediarios Supply Chain
Management)
Promoción (Comunicación): Mezcla
Comunicacional; incluye Internet 2.0 y 3.0
JAB 2018-2
* Algunos autores sólo consideran 7P’s; otros no diferencian necesariamente las 3 P’s de Servicio.
Personas: Todos quienes trabajan en la
empresa/organización e Indirectamente, quienes
son parte de los proveedores (Para la Fidelización,
la integración es fundamental)
Procesos: Todos los necesarios para la
prestación del Servicio. Diagrama de Flujo de
Actividades para la servucción. (Producción del
Servicio)
Evidencia Física (Physical Evidence): a)
Elementos Físicos que rodean o afectan al Servicio
(Marketing Sensorial); b) Tangibilización del
Servicio, cómo éste se hace perceptible al cliente:
Fundamental la EXPERIENCIA
Productividad (y Calidad): Definen los
standards del servicio.
16
Concepto de Agregación de Valor del Retail
• El Retailer, al ser el eslabón final en el Canal de Distribución, debe
poner especial énfasis en la PROMESA DE MARCA:

• Marca para el Retailer, es fundamental, como primer elemento

diferenciador

• Definición de Marca: “Ya sea que se trate de un nombre, una

marca comercial, un logotipo u otro símbolo, una marca es en
esencia la promesa de una parte vendedora de
proporcionar, de forma consistente a los compradores,
un conjunto específico de características, beneficios y
servicios“ (Kotler)
JAB 2018-2 17
Concepto de Agregación de Valor del Retail
• Para definir la Promesa de Marca, se debe considerar:

• Relevancia: Analizar qué NECESITAN los clientes (No lo que

quieren; pues lo que quieren varía a cada momento…)
• Coherencia: Entre lo que se es y lo que se dice ser, como empresa
• Diferenciación: (No necesariamente en el sentido de la Estrategia
Genérica Corporativa de M. Porter*) sino basado en la Ventaja
Competitiva (lo que nos hace único de la competencia, define y
distingue a la empresa)
• * Estrategias Genéricas: Líder por Diferenciación, Líder en Costos,
• Líder por Enfoque (Michael Porter)
• Citado en Parte de “Promesa de Marca: Compromiso entre Empresa y Cliente”, Héctor Meza, 2013.
JAB 2018-2 18
Concepto de Agregación de Valor del Retail
• La Promesa de Marca, Triángulo del Mktg. de Servicios:
Empresa

Marketing Interno Marketing Externo

Posibilitar las Promesas Formulando las Promesas

Colaboradores Clientes
Marketing Interactivo
Cumpliendo las Promesas
JAB 2018-2 19
Ciclo de Vida del Producto/Servicio (y
Marca)

JAB 2018-2 20
Cadena de Valor Genérica (M. Porter)

JAB 2018-2 21
Cadena de Valor del Retail
Infraestructura: Estructura Empresarial orientada a la Gestión, Agregación de Valor y de
acuerdo a la estrategia de la empresa.
Gestión de RR.HH.: Hacer a las PERSONAS parte de la Empresa y su
Rendimiento
Operación; Cantidad de RRHH Ad-Hoc (día, hora); etc.
Desarrollo Tecnológico: Tendiente a la Eficiencia y Eficacia, Servicio, Cadena
Inventario (Sobrestock y Quiebres, incl.en Góndola), Rotación, Informac, etc. Suministro

Aprovisionamiento (Compras): Involucrar a los Proveedores

Rendi%
Logística Operaciones Logística Mktg Servicio Empresa
Interna Layout, Externa Coherencia con Atención
Abasteci- Surtido, Cross, Experiencia, Estrategias, (PERSONAS Y
miento, Up y Down Shopper que Comunicación PROCESOS), Rendimiento
Rotación, Selling, vuelve, basada en el Servicios Tienda
Inventario, Bundling, Aumento cliente, Mezla Anexos
Quiebres, etc. Formas Pago, Ticket Comunicac. (Autoconsulta,
Ofertas, etc. Promedio Ad-Hoc Señalética,etc.)

JAB 2018-2 22
Modelo de Precios y Oferta Relativos
• La Industria del Retail es
dinámica, competitiva y
cambiante. Puede analizarse la
industria de acuerdo al modelo:
• Innovadores (Intensa
Competencia y Consumidores
Exigentes)
• “Big Middle” (Oferta
Diferenciada, Precios bajos o
ambos, proporcionando gran
valor a los clientes)
• Precio Bajo
• En Problemas… (Baja Oferta
Relativa asociada a precios
poco competitivos con
Fuente: Levy, Grewal, Peterson y Connoly, 2005; Citado respecto a la Competencia)
en Parte de Revista Retailling, 2013
JAB 2018-2 ECONOMIAS DE ESCALA 24
Elementos Clave
• Pensar Estratégicamente y con Objetivos Claros:
• Eficiencia Actual  Eficiencia Deseada
• Ventas por metro lineal o cuadrado actuales  Deseadas
• Variación del SSS (Same Store Sales; Ventas Tiendas Comparables)
• Implementación de Planes tipo ECR
• Ticket Promedio
• Cross Selling, Up Selling, Down Selling
• Surtido óptimo
• Negocio Financiero; % de las Ventas
• Horarios / Días punta – valle; Cantidad de RR.HH.
• Competencias del RR.HH. (administrativo y en sala)
• Elementos Diferenciadores
• Todos los elementos clave delJABnegocio
2018-2 25
ECR – Efficient Consumer Respond (Respuesta Eficiente al Consumidor)*
• “Modelo Estratégico en que los Proveedores y Retailers trabajan
mancomunadamente para dar mayor valor agregado a los
consumidores, satisfaciendo de mejor medida las necesidades de
éstos y logrando al mismo tiempo una reducción en los costos de
explotación”

• Entregar al Consumidor:
• El Producto Correcto  En el Lugar Correcto
 En el Momento Correcto  En la Cantidad Correcta
 Y DE LA FORMA MÁS EFICIENTE,
JAB 2018-2
PARA SER MÁS RENTABLES 26
* Ernst & Young
ECR – Efficient Consumer Respond
(Respuesta Eficiente al Consumidor)
• Objetivo: Ofrecer
variedad completa,
usando eficientemente el
espacio físico de sala.
• Beneficios Ppales:
<Rentabilidad / metro
lineal o cuadrado;
<Satisfacción; <Eficiencia
Logística
• Objetivo: Introducir
Lanzamientos
Productos que Satisfagan
Necesidades del Shopper
• Beneficios Ppales: >Q
Prods. Fracasados,
<Conocimiento de
Clientes, <Retorno I+D
* Ernst & Young
• Objetivo: Minimizar
tiempos y costos de
reposición, manteniendo
niveles adecuados de
inventario
Reposición Promoción • Beneficios Ppales: >Nivel
Eficiente Eficiente de Stock, >Quiebres,
>Mermas, >Tamaño
Bodega  < Sala
Surtido • Objetivo: Comunicar
Eficientes Eficiente Ventajas Competitivas.
• Beneficios Ppales: Mejor
uso de Cabeceras, islas,
etc., Promociones más
efectivas, Efecto sobre la
rentabilidad, Rotación,
JAB 2018-2 Imagen frente al Shopper 27
ECR – Efficient Consumer Respond (Respuesta Eficiente al Consumidor)*
• Facilitadores del ECR:
Estrategias
Reposición Surtido Promoción Lanzamiento
Eficiente Eficiente Eficiente Eficiente
Tecnología y Facilitadores

EDI (Electronic Data Interchange)

POS Scanning (Cód. Barras, QR)
ABC (Costo Basado en Actividades)
CAO (Computer Assisted Ordering)
FTD (Flow-Through Distribution) *
CRP (Reposición Continua)
CM (Category Managment)

* Cross Docking; Centro de Distribución Propio

JAB 2018-2 28
* Ernst & Young
ECR – Efficient Consumer Respond (Respuesta Eficiente al Consumidor)*
• Resultados Esperados del ECR Implementado:
• Distinguir entre Estrategias y Facilitadores (Tecnología)
• Uso avanzado de TIC’s
• Coordinación entre Proveedores y Retailes, Compartiendo
información en beneficio común
• CONFIANZA (con Control) del Retailer en sus Proveedores. En
Category Management se entrega parte de la Administración.
• Factible alcanzar niveles de eficiencia muy altos en la Cadena de
Abastecimiento, ganando en productividad (ambos, win-win) y
rentabilidad.

JAB 2018-2 29
* Ernst & Young
Efecto del Cliente
• Si Comunico “Precios Bajos +
Promociones” se atrae a clientes
sensibles al precio.
• Si Comunico “Variedad, Surtido,
Servicio” se atrae a clientes menos
sensibles al precio y (muy
probablemente) más rentables.
(Cambio de Ripley en los ‘90s)

• Importancia del Micromarketing: La Localización como clave del Retail,

en un Mass Retailer (gran cantidad de locales y formatos) los clientes
serán distintos entre un local y otro; por lo que cada local debiera tener
estrategias (y tácticas) distintas  Precio, Surtido, Espacios.
JAB 2018-2 30
Efecto del Cliente
• Beneficios Fijos: • Beneficios Variables:
• EXPERIENCIA de • Promociones
Beneficios Beneficios Compra Específicas del
Fijos Variables • Servicio Retailer o Tienda
• Surtido o Precios • Experiencia habitual
• Marcas Propias a nivel de categorías

Utilidad
Elección del Elección de la
Percibida al
Retailer Tienda
Comprar
• Costos Fijos: • Costos Variables:
• Ubicación (Distancia, • Precios Esperados
Tiempo de Viaje) de Productos
• Tamaño Tienda (Precios de
Costos Costos • Costo alternativo Referencia y/o
Fijos Variables recordación)
JAB 2018-2 31
Efecto del Cliente
• Factores que Influencian en las Decisiones de Compra en Tienda:
• Conocimiento de la Tienda
• Alto Conocimiento  Hábito  Mayor Comparación de Precios
• (En general hay menor oportunidad de negocio en el Hábito)

• Variaciones del Layout

• Dependiendo del tipo de negocio, puede “molestar” a los clientes (Ej.
Supermercado)

• Factor Tiempo:
• Disminuye compra no Planificada (de Impulso)
• Conocimiento de Tienda es inversamente proporcional al efecto de la
presión del tiempo
• ¿Balancear?: Hacer cambios periódicos de Layout, pero poco perceptibles
JAB 2018-2 32
Efecto del Cliente
• Factores que Influencian en las Decisiones de Compra en Tienda:
• Influenciadores:
• En el Supermercado: Los Niños
• En Tiendas de Ropa: Las Amigas
• En Tiendas de Hombre: La Señora

• En Tiendas por Departamento: Depende del Departamento

• “Los Consumidores gastan en promedio 12 segundos desde que llegan a la

góndola hasta que ponen el producto en el carro; examinando en promedio
1,3 marcas” (Estudio de Dickson y Sawyer, Citado de Barbara Kahn)
• Cerca del 80% de la decisión de compra, se toma frente a la góndola
• Marcas preconcebidas y pre-decididas; pero la oferta específica, por
ejemplo, pueden generar un alto nivel de cambio en la decisión de compra
(dependiendo de la categoría) JAB 2018-2 33
¿Por qué se Integran Tan Bien el Negocio
Financiero con el Retail?
• Antes, sólo los bancos podían entregar crédito (línea, tarjetas, créditos
consumo, etc.)
• El crédito permite el goce y disfrute de bienes de valor medio-alto en forma
inmediata, lo cual implica un impacto tremendo en el consumo y en el nivel
de vida de las personas.
• Es el Motor de la Economía de Mercado
• Luego, si yo vendo los productos y las personas compran a crédito (bienes de
medio-alto valor) por qué no dar yo mismo el crédito y ganar, además, los
intereses.
• Lo cual significa un cambio de paradigma del Banco tradicional, a una
Tienda-Banco-Tienda
• Antes: Market Share; Hoy: Wallet Share… Casi todo por lo cual la persona se
endeuda; yo debiera vendérselo… y que se endeude conmigo.
JAB 2018-2 35
Características
• Necesidad de financiamiento de la demanda (comprar hoy, tener hoy,
pagar después)
• Permite Venta Cruzada
• El “Plástico” o el “dinero virtual” (saldo en cuenta corriente) se siente
y usa distinto que los billetes.
• OJO: Comportamiento de pago de la cartera de Clientes
• En el caso de las Tiendas por Departamento y las de Mejoramiento del
Hogar, más que en Supermercados, es fundamental; pues se destina
más bien a bienes durables.

JAB 2018-2 36
Retail en Chile – Supermercados y Tiendas
por Departamento

Fuentes: CERET, Indicadores 2012

JAB 2018-2 37
Integración Vertical
Producto Importado – Comercializado en Chile

Mg%
Producto Fabricación Nacional – Comercializado en Chile

Cada Uno intenta maximizar

su rentabilidad JAB 2018-2 39
Integración Vertical y Marcas Propias
• Integración Vertical (I.V.):
• Disminuir el número de Intermediarios en la Cadena de
Suministro y/o Distribución
• I.V. Hacia Adelante:
• Disminuir el número de Intermediarios en el Canal de Distribución
(Clientes)
• I.V. Hacia Atrás:
• Disminuir el número de Intermediarios en la Cadena de
Suministro (Proveedores)
• Marca Propia:
• Concepto más básico: “Poner un Nombre a los productos o
servicios, que resultan de la I.V.” Pero es mucho más que eso…
JAB 2018-2 40
Evolución de las Marcas Propias
• En un inicio, productos poco diferenciados y/o de alto margen; y se dio
mucho ataque frontal (copia) de marcas/productos reconocidos.
• Parte incipientemente pues no se sabe mucho de la respuesta de los
proveedores y/o clientes.
• Los proveedores se vieron amenazados por la Integración Vertical de
los clientes y:
a) Combatieron las Marcas Propias: (Nescafé v/s Unimarc) Ver Dictamen 1162
de 2001 de Comisión Preventiva Central. Ganó Nestlé. Y otros casos. En
general han ganado las marcas originales.
b) Reforzaron su Marca: Apoyar el Producto de marca reconocida o tradicional,
más que en el Producto, en la Marca.
c) Se “Resignaron”, consideraron nueva competencia como un cambio
estructural en la industria, e incluso, algunos empezaron a fabricar Marcas
Propias en sus propias líneas de producción.
JAB 2018-2 41
Copias en Marcas Propias

Fuente: Sargent & Krahn, Juicio TDLC

JAB 2018-2 42
Reforzar Marca y Fabricar Marcas Propias al
mismo Tiempo

JAB 2018-2 43
Evolución de las Marcas Propias
• Parte de la estrategia B2C (Business to Consumer)
• Premisa Original:
• “Igual de buena que las grandes marcas, pero más barata (porque
no hay gastos en Publicidad)” (Verdad a medias… recordar la I.V.)

• Luego de la etapa inicial, se aplicó segmentación, llegando a

diversificar el portfolio de marcas propias, hasta tener más de una
por categoría de producto.

• Hoy los grandes Retailers tienen sus oficinas propias en países clave
(China, por ejemplo) para la búsqueda de proveedores/productos,
control de producción, etc., en origen, apoyando a las Marcas
Propias.
JAB 2018-2 44
Evolución de las Marcas Propias
• Las Marcas Propias evolucionaron hasta cubrir prácticamente toda la
oferta de productos. Hay (al menos) tres clases:
• Marcas Blancas:
• Originalmente era sinónimo de Marca Propia; hoy el producto
de más bajo Precio.
• Marcas Precio/Calidad:
• Buscan ofrecer la mejor relación de precio / calidad; con un
producto equivalente al de la marca líder de categoría, con un
precio menor
• Marcas Propias “TOP”:
• Buscan ofrecer mayor calidad, diferenciación, siempre bajo la
premisa de la mayor rentabilidad (hay publicidad, se basa en
la I.V.) JAB 2018-2 45
Ejemplo Clases de Marcas Propias

JAB 2018-2 46
Evolución de las Marcas Propias
Fuente: El Mercurio, EyN 22 Enero 2012

JAB 2018-2 47
(Al Menos) 4 Grandes Razones de Por qué
tener Marcas Propias
• Mejora el Margen de Comercialización (Producto de la Integración
Vertical)

• Aumenta el Poder dentro del Canal de Abastecimiento

• Aumenta la Utilidad de la Categoría

• Mejora la Imagen y Lealtad del Consumidor

JAB 2018-2 48
Unidad 2: Los Procesos del Retail : Conceptos
Principales
a) Supply Chain Management
b) Gestión de Tienda
c) Gestión de Categorías
d) Gestión de Disponibilidad

JAB 2018-2 50
Importancia Estratégica de la Cadena de
Suministro
• Describe un Canal más largo que el Canal de Distribución, pues abarca
desde las Materias Primas y Componentes, hasta los productos
acabados “puestos en góndola” destinados a los
clientes/consumidores.” (1)  Es decir la Cadena de Suministro global,
incluye a los Canales de Distribución.

• Representa un sistema consecutivo de Generación y Agregación de

Valor. ES UNA RED DE GENERACIÓN DE VALOR (no es necesariamente
lineal, sino tiene forma de Red, pues es más de un fabricante, más de
un proveedor, etc.)

JAB 2018-2 52
(1) Citado en Parte de “Dirección de Marketing, K.Kotler/K.Keller, 12ª Ed., Ed. Pearson Prentice Hall
Importancia Estratégica de la Cadena de
Suministro
• La gran importancia estratégica, reside en la AGREGACIÓN
DE VALOR: A MAYOR VALOR AGREGADO (POR CADA UNO),
MAYOR RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD. MUY
IMPORTANTE FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

JAB 2018-2 53
Incorporación y Desarrollo de un Proveedor
en la SC

Integración Desarrollo
Selección de Retiro del
Fase del Proveed. del Mejorar el Desempeño
Proveedores Proveedor
a la Cadena Proveedor
Integrar a los Identificación Solucionar los Si problemas Asegurarse que los problemas
Proveedores temprana de Problemas no se superan no se repitan; buscar beneficios
más idóneos problemas (análisis cto / para ambas partes de la cadena
Objetivo

de acuerdo a para reducir benef; costo

la estrategia ctos y riesgos; de cambio)
de la Empresa análisis de Minimizar el
(que aporten valor que cto y riesgo de
más VALOR) agrega elim. proveed.

SELECCIÓN - EVALUACION – INCORPORACIÓN

JAB 2018-2 - DESARROLLO DE PROVEEDORES 54
Fuente: KPMG, Estudio Evaluación de Proveedores en la Industria del Retail, 2011
Importancia Estratégica de la Cadena de
Suministro
• Conclusión
• “Las compañías de sector Retail han empezado paulatinamente a
comprender la relevancia de seleccionar y evaluar adecuadamente a los
proveedores que integran sus cadenas de abastecimiento, pasando de
esquemas de negociación agresivos (yo gano - tu pierdes) y
muchas veces centrados principalmente en el factor precio, a
esquemas más colaborativos (ganar – ganar) que exigen que los
compradores y vendedores se comporten no como rivales, sino
como lo que realmente son, socios del mismo negocio. Las
compañías proveedoras y de Retail que deseen sobresalir en éste tan
competido sector, deberán definir las variables que sirvan para evaluar y
optimizar sus operaciones en ambos lados de la cadena, y acostumbrarse
a un esquema de medición y retroalimentación periódica que les
permita aprovechar los beneficios de la mejora continua.”
JAB 2018-2 55
Fuente: KPMG México, Estudio: “Evaluación de Proveedores en la Industria del Retail”; Miguel Ortega; Mayo 2011
Cadena de Suministro Tradicional

Proveedores

Manufactura Distribución

• Beneficios Locales, no hay alineación C.D.Retailer Tienda

(Coordinación) en la Cadena, incluso dentro
de la misma empresa
Cliente
• Objetivos:
• Enfoque Interno
• Beneficios Propios
JAB 2018-2 56
Cadena de Suministro Moderna (SC
Management) • Palabras Clave:
• Colaboración Confianza
• Compartir Win Win
• Planificación Conjunta
Proveedores

Manufactura Distribución

C.D.Retailer Tienda
Productos y Servicios

Dinero Cliente

Información y Control
JAB 2018-2 57
El Shopper
• Para Pensar una Tienda, hay que entender al Shopper
• Segmentación
• De Factores Demográficos a Psicográficos
• El Precio no lo es todo (Paradoja de las Alternativas: Muchas
Alternativas; Poco TIEMPO para escoger)
• Problema de Retailers Masivos:
• No permite segmentar a los clientes, ofreciendo a cada uno lo
que necesita.
• Problemas de Precio, Promociones y Surtido
• Los Clientes son todos distintos, pero los tratamos a todos igual:
Espacio para mejorar el Negocio

JAB 2018-2 59
Valor Percibido por el Cliente
• Existe una relación directa
entre la percepción de valor
por parte del cliente y lo que
esta dispuesto a pagar por un
determinado producto o
servicio.

JAB 2018-2 60
Valor Percibido por el Cliente
Dos situaciones se pueden presentar, luego de esta primera
fase de interacción con el cliente potencial:
El valor percibido por el
cliente iguala o supera el valor
potencial del servicio:
Eso significa que tras un buen
manejo del proceso de ventas, el
vendedor podrá cerrar la venta
justificando, sin dificultades, su
cotización de servicios, y hasta
aumentando su margen de
rentabilidad actual.
JAB 2018-2
El valor percibido por el
cliente es inferior al valor
potencial del servicio:
Lo que significa que el vendedor
tendrá que implementar Técnicas
de venta y Negociaciones para
justificar su cotización de servicios
(vender ventajas competitivas
para aumentar el valor percibido
por el cliente) y cerrar un proceso
de ventas que se anuncia más
complejo. 61
Segmentación de Clientes: Oferta Mktg
Flexible

JAB 2018-2 62
Segmentación y Localización de Clientes
• El caso de IHG Hotels:
• Holiday Inn:
• Hotel de Ciudad,
Económico, Servicio
Básico y algo más…

• Holiday Inn Express:

• Hotel de Ciudad +
Aeropuertos
• Pensado para ser “De
Paso”
• Servicios Básicos y muy
poco más

• Pero siempre con calidad

estandarizada. OLOR LOBBY
JAB 2018-2 63
Segmentación y Localización de Clientes
• El caso de IHG Hotels:
• Hualuxe Hotels & Resorts, la primera marca hotelera internacional de alto
nivel diseñada específicamente para clientes CHINOS.

JAB 2018-2 64
El Shopper
• Una Segmentación significativa es la que nos ayuda a descubrir
comportamientos distintos, que se traducen en negocios distintos.

• En Retail, la clasificación de clientes según “Canasta de Compras” es

clave para la gestión de la Tienda.
• Un mismo shopper, puede ser dos o más canastas distintas,
dependiendo del Rol de Compra (consumidor, usuario, influenciado
por…)
• Para identificar Canastas de Compras, se debe trabajar la Base de
Datos Transaccionales del Retailer, que generarán un mapa con una
nube de categorías que mostrarán los “negocios” dentro de la(s)
tienda(s)
JAB 2018-2 65
El Shopper
• Para cada “negocio” se deben generar KPI’s distintos, pues distintas
categorías juegan roles distintos en la tienda (tráfico, productos de
especialidad, etc.)
• Ejemplo:
• Electro $xx/m2
• Línea Blanca $xx/m2
• Hombre $xx/m2
• Moda $xx/m2
• Corners Ropa $xx/m2
• Y luego podemos rentabilizar la tienda, analizando ventas, ticket
promedio, etc. (Ver Indicadores de Gestión)

JAB 2018-2 66
…
PPT Walmart China…

JAB 2018-2 67
Los Grandes Objetivos de la Tienda
• Crecer en Número de Visitas
• Light Users
• Regular Users
• Heavey Users

• Crecer en Tamaño de Compra

• Ticket Promedio
• Cross Selling, Up Selling y Down Selling

JAB 2018-2 68
Cross Selling, Up Selling y Down Selling
• Up Selling:
• Vender un producto más caro al cliente, en vez del que quería
comprar.
• También, vender un producto complementario al que quiere
comprar, para aumentar el monto de la compra.

• Cross Selling:
• Vender un producto o servicio complementario al que quiere
comprar.
• Impulso Obligado:
• Producto Complementario al producto original
• Impulso Generado:
• Producto Alternativo o Accesorio al producto original
JAB 2018-2 69
Cross Selling, Up Selling y Down Selling
• Down Selling:
• Cuando el Cliente se retracta de la compra, se le ofrece una
alternativa más económica, para no perder al cliente, la venta y
la rentabilidad.

• Si no se practican estas tres técnicas, se

está dejando dinero sobre la mesa!!!!!

JAB 2018-2 70
Factores Clave de la Tienda
• Proveedores:
• Ofertas Diferenciadas de productos (bundling, incluido) de
acuerdo a cada perfil de sala.
• Revisión de formatos y empaques (Ej. Supermercados
Mayoristas)
• Estrategia Promocional ajustada a los clientes de la Sala)
• Retailer:
• Innovación basada en formato, surtido, precios, ofertas, etc., de
la tienda, según el tipo de cliente de cada tienda.
• Enfoque de Promociones y Actividades Comerciales, basadas en
comportamiento de clientes, que son distintos de acuerdo a cada
perfil de sala.
JAB 2018-2 71
Factores Clave de la Tienda
• Diseño de la Tienda:
• Layout estudiado de acuerdo a lo anterior
• Evitar “Contaminación Visual”; buena señalética
• Marketing Sensorial: Comunicar con los Sentidos en el Punto de
Venta (Olores, Colores, Sonidos, Permitir Tocar y Probar, incluso
probar -degustación-)
• Limpieza y Orden
• Recurso Humano:
• Competencias y Capacitación. MOTIVACION es fundamental.
• Cantidad de acuerdo al horario / día / temporada

JAB 2018-2 72
Factores Clave de la Tienda
• Mix de Productos:
• De acuerdo al perfil del cliente y Estrategia de la Empresa
(Surtido, Precio, Hard Discount)
• Reposición y Exhibición
• Servicios asociados para negocio financiero o Cross/Up Selling

• Operación de la Tienda:
• Personal (Cantidad y Calidad) en las horas apertura, punta,
valle, cierre
• Reposición: Tienda surtida (sin quiebres en sala o góndola) y con
las ofertas o promociones que la empresa está haciendo
• TODO CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
JAB 2018-2 73
Indicadores de Gestión de Tienda (KPI’s)
• Existen 5 KPI’s (Key Performance Indicators) principales.

• Usarlos en términos generales y no por “negocio” (categoría)

dentro de la tienda es insuficiente para gestionar la tienda y hacerla
crecer en ventas y rentabilidad.

• Es muy importante hacer Benchmarking con otras tiendas,

entendiendo que cada una puede tener mix de productos distintos,
perfiles de clientes distintos, etc.

JAB 2018-2 74
Indicadores de Gestión de Tienda (KPI’s)
• Los 5 KPI’s principales son:

• Ventas por Hora

• Comparar misma hora, mismo día en semanas equivalentes
• No comparar en temporadas específicas, salvo con respecto
a mismas temporadas anteriores
• Ticket Promedio:
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 (𝑵𝒆𝒕𝒂)
•
𝑸 𝑩𝒐𝒍𝒆𝒕𝒂𝒔 𝑬𝒎𝒊𝒕𝒊𝒅𝒂𝒔

• SKU’s Promedio
𝑺𝑲𝑼′ 𝒔 𝒙 𝑩𝒐𝒍𝒆𝒕𝒂
•
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 (𝑵𝒆𝒕𝒂𝒔) JAB 2018-2 75
Indicadores de Gestión de Tienda (KPI’s)
• Ventas por Vendedor y/o por Persona
• Se puede considerar la Venta por Vendedor o considerando
todo el personal de la tienda.
• Ventas por m2

• Pero todos esos son indicadores que dejan fuera:

“TODO LO QUE PUDO SER, PERO NO FUE…” Ej.:
• Clientes potenciales que no entraron
• Clientes que entraron y no compraron

JAB 2018-2 76
Indicadores de Gestión de Tienda (KPI’s)
• Las Respuestas a esas preguntas las da el Retail Intelligence
(Herramientas de Análisis de Tráfico)

• Tasa de Penetración:
• % Personas que pasan por la Tienda y que entran
• Tasa de Conversión:
• Visitantes de la Tienda que realizan una compra
• Otros:
• Hora, día y/o semana preferida para visitar o para
comprar
• Tiempo promedio de permanencia en la tienda
• Duración del proceso de venta (desde que el cliente
decide comprar un JAB
producto,
2018-2 hasta que se va) 77
Administración por Categorías
• Una CATEGORÍA es un “Conjunto definido y manejable de
productos que los consumidores y el Retailer perciben como
relacionados y/o sustituibles en orden a satisfacer una necesidad
definida” (1)

• La Administración o Gestión de Categorías “Es el Proceso en el que

se administran las categorías como Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), generando mejores resultados comerciales al
concentrarse en entregar mayor valor al consumidor” (1)

JAB 2018-2 79
(1) Citado de Informe sobre la Administración de Categorías, CERET, UChile
Administración por Categorías
• La Gestión de Categorías surge de lo visto en Gestión de Tienda y
de: “¿Cómo tomar decisiones sobre miles de SKU’s respecto de
Precio, Espacio, Surtido y Promoción?”. Se hace fundamental para
ser competitivo. El Rol de cada categoría sirve para guiar y
coordinar las decisiones de marketing de las categorías.

• La Gestión de Categorías puede ser realizada por el proveedor, por

el retailer o ambos en conjunto (sugerido).

JAB 2018-2 80
(1) Citado de Informe sobre la Administración de Categorías, CERET, UChile
El Proceso de Administración por
Categorías
Definición de la Categoría ¿Qué Productos Incluir?
Orientación Estratégica: Tráfico,
Rol de la Categoría Margen, Rotación, etc.

Revisión de la Categoría
Análisis de Componentes de la
Evaluación de la Categoría Categoría: Ventas, Oportunidades de
¿Como Mejora, etc.
nos fue?
Scorecard de la Categoría ¿Cómo Nos Gustaría Estar? METAS

Estrategias de la Categoría
¿Cómo lo Conseguimos? Definir
Estrategias, tácticas, acciones.
Tácticas de la Categoría

Implementación del Plan

JAB 2018-2 81
Fuente: The Partnering Group
Administración por Categorías

JAB 2018-2 82
Fuente: More Market & Opinion Research S.A. de C.V., México – www.more.com.mx
Operatoria de la Administración por
Categorías
• El Retailer no puede ser experto en todos los productos, los
proveedores sí. (Aspectos Clave: Información/Conocimiento y
Recursos Analíticos)

• El Diseño de los Planes para la Categoría, puede diseñarlos el

CAPITAN de CATEGORIA (Proveedor/Marca Líder de la Categoría o
con más conocimiento), en conjunto con el Retailer.

• Al Definir una Categoría como Unidad de Negocio se deben incluir

todos los productos estrechamente relacionados (pertenecen a
una misma Canasta de Compras) y los que sean altamente
sustitutos.
JAB 2018-2 83
Operatoria de la Administración por
Categorías
• Criterios para dividir una Categoría: (Ej. Desodorante *)
• Usuario Final (Hombre, Mujer)
• Fórmula o Ingrediente (Antitranspirante, Odorizante)
• Variedad (Spray, Barra, Gel) Entrega Solución Similar al
• Uso Final (Diario normal, Intensivo) Consumidor

• Tamaño (Contenido, precio) Interrelacionado para el

Consumidor
• Tipo de Envase (Lata, botella, spray)
Interrelacionado
• Entre otras… para el
Comerciante
Manejable /
* Nota: El Ejemplo del Desodorante, en estricto rigor no Medible
corresponde como tal, pues dicho producto suele pertenecer a
una categoría y no conformar una categoría en sí mismo; es sólo
de referencia. JAB 2018-2 84
Ejemplo de una Categoría

Formatos
Tamaños
Lacteos: Etc.
• Leches
• Yogurts Toda la
• Quesillos Variedad
• Etc.

Fuente: Revista PerúRetail, 2012 JAB 2018-2 85

Indicadores
• IDC (Indicador Desarrollo de la Categoría)  Muy Utilizado
• PRC= Participación del Retailer a nivel Mercado en la Categoría
• PRM= Participación del Retailer a nivel Mercado en todas las
Categorías
𝑃𝑅𝐶
• 𝐼𝐷𝐶 =
𝑃𝑅𝑀

JAB 2018-2 86
Gestión de Categorías y ECR: Se Relacionan
Directamente
• Objetivo: Ofrecer
variedad completa,
usando eficientemente el
espacio físico de sala.
• Beneficios Ppales:
<Rentabilidad / metro
lineal o cuadrado;
<Satisfacción; <Eficiencia
Logística
• Objetivo: Introducir
Lanzamientos
Productos que Satisfagan
Necesidades del Shopper
• Beneficios Ppales: >Q
Prods. Fracasados,
<Conocimiento de
Clientes, <Retorno I+D
• Objetivo: Minimizar
Trabajo Mancomunado, Basado tiempos y costos de
en la Confianza reposición, manteniendo
niveles adecuados de
inventario
Reposición Promoción • Beneficios Ppales: >Nivel
Eficiente Eficiente de Stock, >Quiebres,
>Mermas, >Tamaño
Bodega  < Sala
Surtido • Objetivo: Comunicar
Eficientes Eficiente Ventajas Competitivas.
• Beneficios Ppales: Mejor
uso de Cabeceras, islas,
etc., Promociones más
Relación Win-Win
efectivas, Efecto sobre la
rentabilidad, Rotación,
JAB 2018-2 Imagen frente al Shopper 87
Indicadores de Productividad en Gestión de
Activos
• ROA (Return Over Assets; Retorno sobre los Activos)
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
• 𝑅𝑂𝐴 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

• Rotación
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
• 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜

• GMROI (Gross Margin Return On Investment; Margen Bruto Retorno sobre la

Inversión)
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
• 𝐺𝑀𝑅𝑂𝐼 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜

JAB 2018-2 88
Ejemplo de GMROI

Fuente: Christian González C., Ingeniero Civil Industrial U. JAB

de 2018-2
Chile; “Gestión en Logística, Retail y Cadena de Suministro”, 2011 89
GMROI
• ¿Puede ser negativo? Sí, ¿pero que significa?
• Inversión en Inventario > Margen Bruto = Mal negocio!!
• Aislado de cualquier consideración, NO DEBE ser negativo

• Pero:
• Si la Categoría tiene un Rol específico (generar mucho tráfico, por ejemplo), se
puede considerar un GmRoi negativo, pero en una subcategoría o grupo de
subcategorías, específicas. Nunca invertir más de lo que se gana será objetivo…
• Analizar qué considera el Inventario Promedio: Incorpora % devoluciones,
aportes de proveedores u otros factores externos que “inflan” la inversión
• Temporalidad versus períodos largos: Si se piensa en el GmRoi de un año de
una categoría con una o dos temporadas muy marcadas durante el año,
seguramente dará negativo o muy bajo; pero analizando el GmRoi del período
“caliente”, tiene que ser alto, para que haya rentabilidad.
JAB 2018-2 90
Ubicación de Productos en Góndola

JAB 2018-2 91
Ubicación de Productos en Góndola

Shopper tracking: el arma silenciosa de los retailers para conocer más datos de los
consumidores… Imagen Térmica: Donde más se sacan productos
JAB 2018-2 92
Fuente: www.gcretailindetail.com/noticias-de-retail/2013/04/03/
 JAB 2018-2
Ubicación de Productos en Góndola

Fuente: www.gcretailindetail.com/noticias-de-retail/2013/04/03/
93
Unidad 3: Procesos de Retail, Conceptos
Generales
a) Localización, Segmentación de Clientes y Variables de Comportamiento
b) Comportamiento de Compra
c) Importancia del Servicio en la generación de valor
d) Fidelización del Comprador, Experiencia de Compra de Excelencia

JAB 2018-2 95
Localización
• Las 3U del Retail: UBICACIÓN, UBICACIÓN Y UBICACIÓN
• Los Counters de Taxis (Transfers) del Aeropuerto, están sólo
dentro del área de Baggage Claim?
• Pensar en todos los retailers que están en un Aeropuerto, como el
de Santiago:
• Gift Shops
• Restaurantes
• Seguros (de Viaje)
• Sellado Maletas
• Taxis/Transfer
• Rent-a-Cars

JAB 2018-2 97
 Segmentar

Seleccionar Mcdo(s) Meta(s)

Oferta Mktg Flexible

Marketing Mix
Gloria Yévenes

Posicionamiento
JAB 2018-2 98
Segmentación
• Identificar grupos relativamente homogéneos, dentro de un universo
naturalmente heterogéneo, que permita dirigir mejor los esfuerzos
de marketing (Kotler)

JAB 2018-2 99
Segmentación: Variables y Aplicación al
Retail
• Variable Geográfica Clave para Localización
• Países, Ciudades… • Globalización
• Penetración Nuevos Mercados
• Variable Demográfica
• Formato de Tienda
• Urbana, Edad, Clase Social…

• Variable Psicográfica
• Estilo, Personalidad, Clave para:
Beneficios Buscados… • Mix Productos
• Variable Conductual • Estrategia de Surtido, Precio, etc.
• Estrategia de Precios
• Conocimiento de • Estrategia Comunicacional
Marcas/Productos, Uso,
Respuestas frente a JAB 2018-2 100
estímulos…
Segmentación Psicográfica y Conductual
• Segmentación Psicográfica:
• Utilizar factores psicológicos y demográficos en forma conjunta:
Estilo, Personalidad, Beneficios buscados, etc.
• Sistema VALS (de SRI Consulting Business Intelligence)

• Segmentación Conductual:
• Agrupar en función de conocimiento de productos, uso de ellos
y respuestas frente a los productos.

JAB 2018-2 101

Variables Psicográficas
• Personalidad:
• Conjunto de actitudes, pensamientos, sentimientos y conductas
que caracteriza a una persona.
• Compulsivo, Gregario, Autoritario, etc.
• Estilo de Vida:
• Orientados a la Cultura, al Deporte, Uso del Tiempo Libre,
Progresistas, Adaptados, Modestos.
• Valores:
• Apreciaciones culturales sobre las personas y conductas. Los hay
positivos y negativos, pero dependen del punto de vista.

JAB 2018-2 102

Variables Conductuales
• Ocasión de Uso
• Ocasiones especiales, usuales, fin de semana, trabajo
• Nivel de Usuario/Frecuencia de Uso:
• De No Usuario a Intensivo; De Eventual a Intensiva
• Fidelidad a Marcas
• De Ninguna a Absoluta
• Disposición a Marcas
• De Poca a Interesado o incluso Deseoso
• Actitud hacia el Producto/Servicio
• Desde Hostil hasta Entusiasta o Seguidor
• Rol de Compra:
• Cliente, Consumidor, Usuario, Influenciador, Decisor
JAB 2018-2 103
Generaciones
• En cada generación existe la tendencia a compartir valores y
actitudes que reflejan las influencias culturales y sociales
prevalecientes en los años de formación de cada una.
• Tradicional / Maduros / Generación Silenciosa (Hasta 1945 y/o
de 1925-1945) Personas en los 70 años; Conservadores,
estabilidad, cultura de ahorro; nido vacío (Ciclo Vida);
Viudos.

• Baby Boomers (1946-1964) (Boom de

JAB 2018-2 104
• Guaguas…) Post WWII, Rondan los 60 años; Son
Generaciones
• Generación “X” (1965-1977) Incorporan la tecnología, pero adquirida.
Influenciados por el capitalismo. Son los de late-30’s / early-40’s.
• Muy influenciados por la
• década del ‘80 y con
• poder adquisitivo;
• Apáticos, informales.

• Generación “Y”/“Eco Boomers”/Canguros

(1978-1994) Urbanos, idealistas. Predomina el
YO. Competitivos.

JAB 2018-2 105

Generaciones
• Milenarios / Generación “Z” (1995) Multiculturales, Educados,
Grandes consumidores, especialmente de tecnología, informados y ávidos
de información. Competitivos.

JAB 2018-2 106

Ejemplo de Segmentación de Mercado
Completa

JAB 2018-2 107

Generalidades
• Comportamiento:
• Forma de Reaccionar frente a diferentes situaciones

• Comportamiento de Compra:
• Rama del Marketing que estudia los patrones de conducta
(comportamiento) de las personas que adquieren productos o
servicios.

• El Modelo de Comportamiento de Compras, Intenta PREDECIR LAS

RESPUESTAS DEL CONSUMIDOR, FRENTE A LOS ESTIMULOS QUE
RECIBE (INCLUIDOS LOS DE MARKETING).
JAB 2018-2 109
Modelo de Comportamiento del
Comprador

Fuente: e-learning marketing, 2013

JAB 2018-2 110
Proceso de Decisión de Compra
• La Necesidad mueve a la Acción
Reconocimiento
• Factores Motivacionales
(Sentir) la Necesidad
• Atención con el Rol de Compra (si es para uno mismo; para un regalo, etc.)

Nivel de • Depende de la importancia (Urgencia) de la Necesidad

Involucramiento • Dedicar Tiempo, Buscar información, evaluar opciones, etc.

• Análisis de Costos (tiempo, dinero, esfuerzo, alternativas) / Beneficios

Identificación y (qué tan satisfecha está la necesidad)
Evaluación de
Alternativas • Para la Evaluación, usa su experiencia previa, sugerencias o consejos o
comentarios, toda la información que disponga para tomar una decisión
• La decisión de compra propiamente tal. Depende del tipo de producto
Decisión (consumo inmediato, bien durable, bien de alta inversión, servicio, etc.) y
de las alternativas que aún pudiese encontrar.

Comportamiento • Nivel de Satisfacción de la compra (de arrepentido a satisfecho)

Post-Compra • Recomienda, comenta, usa…
JAB 2018-2 111
Factores que Influyen en el
Comportamiento de Compra
Factores Culturales
Cultura (Conjunto de Valores,
percepciones, costumbres)
Subcultura (Grupos de Personas que
Comparten un sistema de valores)
Clase Social
Factores Psicológicos
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Creencias
JAB 2018-2
Factores Sociales
Grupos de Referencia,
Pertenencia y Líderes de Opinión
Familia
Roles (Formas de Actuar de
acuerdo a la situación)
Fuente: e-learning marketin, 2013g
Factores Personales
Edad, Etapa Ciclo Vida
Ocupación; Situación económica
Estilo Vida, Personalidad
Autoconcepto
112
Proceso de Decisión de Compras
• El proceso puede tener variaciones
• El consumidor puede salirse del proceso en cualquier etapa
previa a la compra, si la necesidad disminuye o si no hay
alternativas lo suficientemente satisfactorias disponibles. (El
Proceso termina sin compra…)
• Las etapas suelen tener diferente duración, entremezclarse e
incluso pasarse algunas etapas por alto. (Hábito; Depende del
Tipo de Producto o Servicio)

• A mayor información, el consumidor a menudo debe tomar

simultáneamente varias decisiones de compra diferentes, y el
resultado de una puede afectar a las otras.
JAB 2018-2 113
Proceso de Decisión de Compras
• Para Reducir el Proceso a la acción directamente.
• Lealtad a la marca
• Experiencia de compra
• Posicionamiento esperado = logrado
• Entre otros…

JAB 2018-2 114

Cadena de Valor Genérica (M. Porter)

JAB 2018-2 116

Cadena de Valor del Retail
Infraestructura: Estructura Empresarial orientada a la Gestión, Agregación de Valor y de
acuerdo a la estrategia de la empresa.
Gestión de RR.HH.: Hacer a las PERSONAS parte de la Empresa y su
Rendimiento
Operación; Cantidad de RRHH Ad-Hoc (día, hora); etc.
Desarrollo Tecnológico: Tendiente a la Eficiencia y Eficacia, Servicio, Cadena
Inventario (Sobrestock y Quiebres, incl.en Góndola), Rotación, Informac, etc. Suministro

Aprovisionamiento (Compras): Involucrar a los Proveedores

Rendi%
Logística Operaciones Logística Mktg Servicio Empresa
Interna Layout, Externa Coherencia con Atención
Abasteci- Surtido, Cross, Experiencia, Estrategias, (PERSONAS Y
miento, Up y Down Shopper que Comunicación PROCESOS), Rendimiento
Rotación, Selling, vuelve, basada en el Servicios Tienda
Inventario, Bundling, Aumento cliente, Mezla Anexos
Quiebres, etc. Formas Pago, Ticket Comunicac. (Autoconsulta,
Ofertas, etc. Promedio Ad-Hoc Señalética,etc.)

JAB 2018-2 117

El Servicio para el Cliente
• Dependiendo de la Estrategia de la Empresa, pero entendiendo que la
Experiencia lo es todo (precio adecuado si la Promesa es Precio;
Surtido, Marcas, si la Promesa es esa; etc.) el servicio añadido es
fundamental para la experiencia del cliente.

• Lo primero es ser fiel a la Promesa de Marca, como Retailer y en cada

una de las Marcas Propias.

• Y luego, diferenciar servicio por sobre lo que exige la normativa o el

promedio de la industria, de modo tal de ir creando elementos
diferenciadores, valorados por los clientes.
• Benchmark, información del propio cliente, experiencias extranjeras,
todo para agregar valor al cliente en el servicio  Experiencia.
JAB 2018-2 118
El Cliente Hoy
• Tiene menos tiempo para relacionarse (personalmente; Redes Sociales).
• Es inflexible e intolerante a un mal servicio. Hay un mínimo exigible, que
no genera diferenciación.
• Muestra molestia cuando los empleados con los que tiene contacto no
pueden decidir.
• Tiene altas expectativas (precio, tiempo, calidad, atención y servicio) por lo
que es más difícil satisfacerlo.
• Busca soluciones específicas a sus necesidades.
• Tiene varias opciones para elegir y por lo tanto:
• Es menos leal
• Cuenta con mayor poder de compra
• No tiene problema para cambiar de marca en busca de un buen
servicio; cuando el costo de cambio es bajo
JAB 2018-2 120
Marketing Relacional
• Rama del Marketing que busca concentrarse en FIDELIZAR a los
clientes actuales, debido a que es mucho más rentable y más barato
invertir recursos en fidelizar clientes actuales que invertir recursos
en atraer nuevos. Esto permite prolongar el CICLO DE VIDA del
cliente.
• Estudios demuestran que la adquisición de un nuevo cliente puede costar entre 5 y
12 veces más que lo invertido en retener uno existente.(1) Esto sin considerar el
“daño colateral” que causan los clientes con sus “comentarios”
• También se ha demostrado que un mejoramiento del orden del 5% en la retención
de clientes, puede aumentar los beneficios entre un 25% y un 100%.(1) / (*)
• (*) Todos estos estudios son inexactos, pues depende del sector, mercado, país
(cultura), segmento, etc. Sin embargo, es claro y definitivo decir que CAPTAR es
mucho más costoso que RETENER

(1) Fuente: información publicada en Revista Gerencia N°JAB

80,2018-2
Agosto de 2004, Página 22 121
Marketing de Experiencias
El Marketing de Experiencias (o Marketing Emocional)
gestiona el valor de la oferta de un producto o servicio a
través de la creación de vivencias emocionales de
comunicación y consumo gratificantes para el
comprador/usuario y pertinentes a la marca.
En este sentido, las empresas no gestionan solamente la
experiencia de uso del producto o servicio gracias a las
variables tradicionales del product mix y a las características
materiales predefinidas, sino que también pueden gestionar
el acto de compra y de consumo del producto con el objetivo
de agregar emociones y vivencias gratificantes de consumo al
valor de la marca y al producto. (1)
(1) Fuente: Artículo de Joseba A. Etxebarria Gangoiti, profesor de Marketing Comunicacional en la Universidad del País Vasco. Departamento
JAB 2018-2 122
de Comunicación Audiovisual y Publicidad. Definición bajo licencia de Creative Commons.
Marketing de Experiencias
Video Marketing de Experiencias

JAB 2018-2 123

Ciclo de Experiencias del Cliente
Paso 1. Conciencia: el cliente genera conciencia de que tiene una
necesidad.

Paso 2. Conocimiento: identifica las diferentes opciones que existen en

el mercado para satisfacer su necesidad.

Paso 3. Consideración: de acuerdo con sus posibilidades, necesidades y

expectativas, considera y evalúa las distintas opciones.

Paso 4. Selección: después de haber evaluado las distintas opciones y

de contar con la información y elementos necesarios, el cliente toma
la decisión de compra.

JAB 2018-2 124

Ciclo de Experiencias del Cliente
Paso 5. Satisfacción: el cliente utiliza y experimenta el producto o
servicio para satisfacer sus necesidades.

Paso 6. Lealtad: cuando la marca cumplió ampliamente con sus

necesidades y expectativas, y le ha hecho vivir buenas experiencias,
el cliente transforma la satisfacción en lealtad.

Paso 7. Defensa: la defensa es un paso más arriba que la lealtad, ya

que en esta etapa del ciclo el cliente se convierte en defensor y
promotor de los productos y/o servicios.

JAB 2018-2 125

Pirámide de Fidelización

JAB 2018-2 126

Tipos de Clientes
• Primera Consideración: Tipo de Mercado
• Cantidad de Oferentes (Competencia)
• Mientras más alternativas de proveedor haya, más
probabilidades de no contar con la fidelidad del cliente.
• Costo de Cambio:
• Si es “caro” para el cliente cambiarse, mayor fidelidad.
• Mercado Industrial:
• Suele haber mayor nivel de dependencia.
• Status que otorga la Marca:
• Nivel de Identificación con la marca.

JAB 2018-2 127

Clientes: De “Golondrina” a Leales (o
“Esclavos”??)

JAB 2018-2 128

Clientes: De “Golondrina” a Leales (o
“Esclavos”??)
• Golondrinas:
• Quienes buscan la mejor oportunidad; supone que hay otros oferentes.
• No guardan ningún grado de fidelidad
• Son muy poco rentables, o algo rentables, en la medida que se les atienda “al
mínimo costo” o costo standard
• No vale la pena (ni es rentable) desarrollar planes de fidelización
• Esclavos / Leales:
• Quienes no tienen otra alternativa (Esclavos) o tienen una total identificación
con la empresa (Leales)
• Son de los más rentables (Salvo que demanden muchos servicios = Mayor Costo
de Atención)
• ¿Acciones de Fidelización? Depende:
• Esclavos: No es necesario invertir mucho.
• Leales: Invertir en ellos, pero para mantener.
JAB 2018-2 129
Clientes: De “Golondrina” a Leales (o
“Esclavos”??)
• ¿Y entre Golondrinas y Esclavos/Leales? (Siempre Considerando el
Tipo de Mercado):

• Hay distintos grados:

• 25% Menos Leal: Alto Riesgo de la Inversión
• 50% Leal: Donde más inversión se debe realizar.
• Riesgo bajo; alto retorno de la inversión; Se puede
aumentar nivel de lealtad
• 25% Más Leal: Invertir
• Riesgo bajo, pero retorno medio de la inversión (¿cuánto
más leales serán?)

JAB 2018-2 130

Rentabilidad del Cliente
• “Un Cliente Rentable es toda persona, hogar o empresa que
proporciona un caudal de ingresos en un período de tiempo,
superior al conjunto de costos que implica captar su
atención, venderle y brindarle servicio” (Kotler)

• La Rentabilidad del Cliente se puede medir individualmente,

por segmentos de mercado o por canal de distribución.

JAB 2018-2 131

Rentabilidad del Cliente
• Medir la Satisfacción de los Clientes
• Se mide a través de:
• Encuestas de satisfacción (aplicar regularmente)
• Relación 1 a 1 (vendedor – cliente)
• Índice de Abandono de Clientes (ratio)
• Contactar para ver por qué se fueron…
• Índice de Retención de Clientes (ratio)
• Compradores Fantasma
• Que informan su experiencia de compra

• Y la Competencia? Medirlos a ellos también…

JAB 2018-2 132
Rentabilidad del Cliente
• Maximizar Valor de Vida del Cliente
• No Necesariamente los Clientes que más Compran, son los más
rentables
• Clientes pequeños, pagan la totalidad del precio y reciben un
mínimo de servicios (Costo Standard o menos)
• Clientes Medianos, pagan casi todo el precio y reciben buen
servicio (Costo Standard o levemente superior)
• Clientes Grandes, demandan mucho descuento y exigen
mucho servicio. (Muy por sobre el costo Standard)

• ¿Cuáles son los más rentables?

JAB 2018-2 133
Satisfacción y Rentabilidad del Cliente
• La acción inteligente es diseñar un modelo de ventas lo
más económico posible, de modo tal de maximizar la
rentabilidad de ellos y, sin perderlos, tratarlos a un costo
standard bajo. Por ejemplo, un Banco puede poner cajas
de auto atención para cobro de cheques, depósitos y otras
operaciones, orientados a clientes pequeños. Así se les da
buen servicio y se disminuye el costo de atención,
rentabilizando su operación.

JAB 2018-2 134

Matriz de Rentabilidad del Cliente
Cliente Muy Rentable:
Compra Productos muy
Rentables, Rentables y
Mixtos
Cliente Mixto:
Compra Productos muy
Rentables y Productos
con Pérdidas ¿Qué hacer?

Cliente con Pérdidas: Subir P$ Productos

Poco Rentables o
Compra Productos Muy eliminarlos.
Rentables, pero
Vender Productos
también compra Rentables.
Productos con Pérdidas
y Mixtos Dejar los Clientes
con Pérdidas.
JAB 2018-2 135
Valor de Vida de los Clientes
• Valor Actual Neto de los Flujos de ganancias esperadas por las
compras que realizará a lo largo de su vida como Cliente.
• (Como todo VAN; Descontar Costos asociados y Considerar Tasa de
Descuento)

• Mc Donalds Calcula el valor de un cliente en decenas de miles de

dólares. ¿Por Qué?
• Vende productos de unos pocos dólares
• Experiencia de Compra (Propuesta de Valor)= Repetición y
Recomendación
• Captura de Niños  Clientes futuros  Sustentabilidad del
Negocio (Flujos Actuales [Paga el Papá] y Futuros [Compra y
trae a sus hijos]
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IAC: Índice de Abandono de Clientes (Churn
Rate)

• Este índice puede utilizar en el numerador, la cantidad de

clientes activos que existían al inicio del período y descontar los
clientes activos al final del período.

• Entregará como resultado un porcentaje que puede ser

comparado período a período o desde el inicio de la Estrategia
Relacional y su evolución en las diferentes etapas del proceso.
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IRC: Índice de Retención de Clientes

• Para apreciar el efecto de la retención de clientes, de acuerdo a estudios

publicados en el H.B.R., indican que las empresas pueden llegar a perder del 15%
al 25% de sus clientes cada año.

• Disminuir a la mitad tal deserción, incide en el crecimiento de la empresa.

• Aún un modesto aumento de 5% en la tasa de retención de clientes incrementaría

las utilidades entre 25% y 100%.

• Sin embargo estos datos no son concluyentes, dado que hay que considerar el
sector industrial de la empresa y el valor de los clientes perdidos, ya que un solo
cliente, puede representar una pérdida muy importante.
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Vinculación y Retención de Clientes:
1. Aumentar Beneficios Económicos para los Clientes:
• Esto consiste en recompensar a los clientes que compran
frecuentemente y en cantidades relativamente significativas. La
mayoría de los programas de Fidelización que se observan,
apuntan a este concepto: Puntos por Compras que se canjean
por productos, acumulación de millas o kilómetros en líneas
aéreas, etc. Esto supone un costo adicional para las empresas,
tanto por los beneficios que entregan, como por los costos que
en que se debe incurrir para implementar y administrar el
sistema, pero el efecto que tiene sobre la retención de clientes
suele ser muy positivo, especialmente para la primera empresa
que lo implementa en su industria
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Vinculación y Retención de Clientes:

JAB 2018-2 140

Vinculación y Retención de Clientes:
2. Generar Beneficios Sociales para los Clientes:
• Este concepto se relaciona con la interacción de personas con los
clientes y, en la medida de lo posible, con los consumidores. A éstos
últimos se les suele tratar como una masa no identificada, pero las
nuevas tecnologías permiten generar mayores acciones con
grandes cantidades de personas, con un alto grado de
personalización en la atención. Es así como es cada vez más común
que empresas tengan bitácoras en su software, que permiten que
cuando Ud. se pone en contacto con la empresa y con sólo unos pocos
datos, le pueden guiar en forma bastante personalizada. Otras
empresas han establecidos “chats” en vivo, como soporte
técnico o comercial, donde Ud. interactúa con alguien de la
empresa y tiene un canal directo.
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Vinculación y Retención de Clientes:

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Vinculación y Retención de Clientes:
3. Añadir Vínculos Estructurales con los Clientes:
Se refiere a buscar la Fidelidad por medio de la “captura” del cliente,
por medio de contratos, planes de recompra o reposición, etc. El
objetivo es generar la inclinación a la recompra de los productos o
servicios de la empresa.

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Vinculación y Retención de Clientes:

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CRM (Customer Relationship Management)
• Estrategia de Marketing que tiene por objetivo principal,
incrementar el valor económico de una empresa vía
maximización del valor percibido por los clientes en una
relación de largo plazo. Significa literalmente: “gestión de
la relación comercial con los clientes”.

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CRM: Características
• CRM es un concepto de competencia:
• Primero se deben buscar las Estrategias de Marketing o de
Atención a Clientes actualmente exitosas (Benchmark), o
crearlas, y evolucionar desde ahí hacia el programa de CRM.
Es fundamental resolver anticipadamente los problemas
organizacionales u orientación de mercado de la empresa
como base para la estrategia de CRM.

• El CRM debe estar regido por el CVM (Customer Value

Management, Gestión del Valor del Cliente):
• No debe perderse el foco y debe subyugarse el CRM a la
gestión de valor del cliente.
JAB 2018-2 146
Proceso del CRM
• Analizar Potencial del Cliente:
• Dependiendo del ciclo de vida.
• Desarrollar Programas Individuales o Por Grupos de Clientes:
• Fase de Diseño de la estrategia
• Interactuar con los Clientes (Comunicación):
• Aplicación de la estrategia
• Retroalimentación:
• Imprescindible generarla para futuras acciones y alimentación
del sistema.

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Bases del CRM
• Los principios básicos del CRM se sustentan en la necesidad de saber
identificar, diferenciar (por su valor y necesidades) e interactuar con
el cliente para establecer una relación de aprendizaje continua y
poder ofrecer una atención personalizada y que sea satisfactoria
tanto para el consumidor, como para la compañía, todo esto en un
marco de un sistema de trabajo, un proceso continuo y manteniendo
siempre la rentabilidad de la gestión, como objetivo principal de la
aplicación del CRM.

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Tipos de CRM
• CRM 2.0
• CRM Tradicional + Internet 2.0 (Redes Sociales)

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CRM 2.0 y 3.0
• Incorpora la Figura del Community Manager
• Conversar con los clientes UNO-A-UNO a través de Redes Sociales
• Cambia el sentido de la Comunicación de Unidireccional a un diálogo
con los clientes

• CRM 3.0
• Internet 3.0 es semántica, colaborativa y de Bases de Datos.
Metadatos semánticos y Ontológicos que generan contenido
dirigido a través de “Agentes Inteligentes”, programas de
computación que buscan y comparten información sin
operadores humanos (1)
Fuente: Tim Berners-Lee, 2009 (5 años después de la irrupción de Internet 2.0
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Ecosistema del CRM

Fuente: Solvisconsulting
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Buenas Prácticas en CRM = Buenos
Resultados
Entender Qué es el CRM, como parte de la
Estrategia Relacional

Definir la Necesidad y Objetivos del CRM

Rentabilidad (Agregación de Valor) de la

Estrategia de CRM para la Empresa

Estrategia + Personas + Procesos + Tecnología

Implementación propiamente tal,

considerando los 4 pilares del CRM
Evaluar Riesgos para definir rentabilidad y
hacer planes de contingencia
10 Factores Claves de Éxito (Decálogo de
Buenas Prácticas) 
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Decálogo de Buenas Prácticas
• A partir de la experiencia de Oracle® – Siebel CRM Systems®, empresas líderes en
la implementación de CRM, con más de 3.000 implantaciones, se elaboró un
decálogo de las buenas prácticas en CRM:
1.Establecer objetivos cuantificables y medibles:
2. Que sean esos objetivos los que guíen la configuración
tecnológica.
3. Coordine a su departamento de tecnología con los
responsables de negocio.
4.Involucre a la alta dirección.
5.Reduzca al mínimo la personalización del sistema
aprovechando las funcionalidades propias del sistema.
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6.Utilice consultores preparados y con experiencia.
Medición de Resultados en CRM
• Índice de Satisfacción del Cliente
• Nivel de Interacción con el cliente (veces que se
interactúa)
• Índice de Retención y Abandono de Clientes
• Nivel de Confianza del Cliente hacia la empresa o marca
• Valor de Vida y Rentabilidad del Cliente

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