Administración II

Junta General

Directorio
Unidad 3

Gerencia
General Organización
Administración y
Producción Ventas Marketing
Finanzas

Lic. Adm. José Galliani Tarazona

 TRABAJO EN EQUIPO

Había una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados:
Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Debía realizarse un trabajo importante y Todos estaba seguro de que
Alguien lo haría.
Cualquiera podría haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.
Alguien se enojó porque era el trabajo de Todos.
Todos pensó que Alguien podía hacerlo, pero Nadie se dio cuenta de
que Todos no lo haría.
Al final, Todos culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera
podría haber hecho.
 La Estructura Organizacional

Comprende la especificación de los trabajos que se deben realizar

en una organización y la manera en que estos trabajos se
relacionan entre sí.

Todos los negocios tienen componentes orgánicos y cada uno de

ellos, a su vez, esta compuesto por una serie de trabajos a
realizar, y cada uno con un propósito específico.

La estructura orgánica no puede ser la misma para todas las

entidades como un banco y un hospital.
 El proceso de organizar

• Consiste en analizar, agrupar y evaluar las

acciones establecidas en la Planificación.

• Primero se diseña la estructura orgánica en

función de los objetivos estratégicos de la
empresa y posteriormente se definen los
puestos de trabajo.

• Incluye la definición de la autoridad y

responsabilidad asignada a los jefes y las
relaciones entre éstos y los subordinados.
 Niveles del proceso de Organización

I. Nivel Estructural II. Nivel funcional

Implica optar por una Comprende el

forma societaria que desarrollo del análisis,
comprende el nivel descripción y
de Alta Dirección y el especificación (perfil)
nivel Gerencial. de puestos.
 Marco legal de la estructura orgánica
Organizaciones con fines de lucro
Según la Ley General de Sociedades.

Sector Público
Según la LEY DE CREACIÓN (u otra norma de menor nivel) aprueba el ROF de
cada institución.

Entidades sin fines de lucro

El Código Civil establece normas básicas para la constitución de asociaciones,
fundaciones y comités, las que por su naturaleza no tienen fines de lucro. La
asociación es la forma más común para constituir ong’s.

Leer más: En la L.G.S. leer los alcances acerca de la Junta General de Accionistas, el Directorio y la Gerencia.
 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Proceso que implica tomar decisiones sobre:

1 • Especialización del trabajo

2 • Departamentalización

3 • Cadena de mando

4 • Amplitud de control

5 • Centralización y Descentralización

6 • Formalización
 Criterios para el Diseño Organizacional
La Especialización
Determinar quién hará qué. Un Tarea 1
individuo no realiza todo el trabajo,
sino que éste se divide en etapas. Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea 5

Tarea 6

Tarea 7

Tarea 8
 Criterios para el Diseño Organizacional

Tarea 1
La Departamentalización Derpartamento
Una vez que los trabajos se dividen A
Tarea 2
por medio de la especialización,
deben agruparse de nuevo para que
las tareas afines se puedan Tarea 3
coordinar.
Tarea 4 Derpartamento
B
Lo que estamos haciendo es crear
OFICINAS, DEPARTAMENTOS, ETC. Tarea 5
agrupando las distintas funciones,
puestos o cargos bajo un criterio de Tarea 6
AFINIDAD. Derpartamento
Tarea 7 C

Tarea 8
Departamentalización Funcional
Según las funciones típicas de la empresa tradicional

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE GRENTE GERENTE DE GERENTE

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS ADMINISTRATIVO

(+) Eficiencia por agrupar personas con habilidades y conocimientos comunes.

(+) Coordinación dentro del área funcional.
(-) Alta especialización.
(-) Mala comunicación entre áreas funcionales.
(-) Visión limitada de objetivos organizacionales.
Departamentalización Geográfica
Agrupa los puestos de acuerdo a la región geográfica

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE VENTAS GERENTE DE VENTAS GERENTE DE VENTAS

REGIÓN ORIENTE REGIÓN NORTE REGIÓN SUR

(+) Eficacia y eficiencia en el manejo de problemas regionales.

(+) Satisface las necesidades de mercados geográficos únicos.
(-) Sensación de aislamiento de las demás áreas de la organización.
(-) Duplicidad de funciones.
Departamentalización por producto
Agrupa puestos por línea de productos

GRUPO GLORIA

HELADOS CHOCOLATES PANETÓN MERMELADAS LECHE YOGURT PANETÓN

(+) Permite la especialización en productos y servicios.

(+) Los gerentes se vuelven especialistas en la industria.
(+) Cercanía a los clientes.
(-) Duplicidad de funciones y visión limitada de objetivos organizacionales.
Departamentalización por procesos
Agrupa los puestos con base en el flujo de productos

Gerente de
Planta

Jefe Departamento Jefe Departamento Jefe Departamento

de Aserrado Cepillado y Fresado Laqueado y Pulido

(+) Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales.

(-) Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos.
Departamentalización por clientes
Agrupa los puestos con base en clientes específicos necesidades comunes

Gerente de
Ventas

Gerente de Gerente de Gerente de

Cuentas Cuentas Cuentas Sector
Minoristas Mayoristas Público

(+) Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas.
(-) Duplicidad de funciones.
(-) Visión limitada de los objetivos organizacionales.
Departamentalización por especialidad
Agrupa los puestos con base a la naturaleza del trabajo

Director

Medicina
Cirugía Cardiología
General

(+) Perfeccionamiento y alta eficiencia.

(-) Falta de integración. Podría haber conflictos o competencia entre departamentos.
Departamentalización Mixta

Gerente
General

Gerente de Gerente de Gerente de

Marketing Producción Finanzas

Adm. Adm. Adm.

TRUJILLO LAMBAYEQUE AREQUIPA

Productos Productos
Alimenticios Industriales
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
 Una organización matricial en una compañía
Aeroespacial

Design Contract Human

Manufacturing Purchasing Accounting
Engineering Administration Resources (HR)

Alpha Design Manufacturing Contract Purchasing Accounting HR

Project Group Group Group Group Group Group

Beta Design Manufacturing Contract Purchasing Accounting HR

Project Group Group Group Group Group Group

Gamma Design Manufacturing Contract Purchasing Accounting HR

Project Group Group Group Group Group Group

Omega Design Manufacturing Contract Purchasing Accounting HR

Project Group Group Group Group Group Group

Chapter 9, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, and Nancy Langton, Management, Eighth Canadian
19 Edition.
Copyright © 2005 Pearson Education Canada Inc.
 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Fuente: “Administración Global”, Harold Koontz.

Unidades estratégicas de negocio

Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para
asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada
uno fuese una empresa independiente. (H. Koontz)
 Romper el paradigma de la organización vertical
Otro gran error que cometen muchas empresas es organizarse
funcionalmente: tienen gerencias de logística, de administración, de
recursos humanos, de ventas, de finanzas, etc. Para enfrentar un mundo
que funciona por procesos que son totalmente horizontales, nos
organizamos verticalmente. Entonces hay un divorcio total

Por ejemplo: un cliente de la empresa no es de logística, ni de finanzas ni de

ninguna otra área específica. Un cliente es multifuncional. De pronto hay una
falla en el producto y el área responsable puede ser el operaciones, pero
también está marketing para que pueda hacer el servicio posventa. O está
administración para que proceda a realizar el cambio y los descuentos.

FUENTE:
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/10/18/dos-competencias-clave-que-deben-desarrollar-los-gerentes-de-
logistica/
 Romper el paradigma de la organización vertical
Esto nos lleva a lo siguiente: la venta a un cliente es un proceso múltiple
operativamente; no es exclusividad de la gerencia de ventas ni de la gerencia
de producción ni de marketing. Entran todos y eso es un proceso.

Lamentablemente hay quienes no lo entienden así y muchas veces no lo quieren

entender por una cuestión de pérdida de poder. El organizarse verticalmente es una
falla estructural que ocurre adrede porque todos los altos ejecutivos quieren
mantener sus parcelas de poder. Cada gerente funcional quiere mantener su feudo y
no está dispuesto a compartir nada de lo que le "pertenece".

FUENTE:
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/10/18/dos-competencias-clave-que-deben-desarrollar-los-gerentes-de-
logistica/
 La Cadena de Mando

Es la línea continua de autoridad que se

extiende de los niveles organizacionales
mas altos a los mas bajos y define quien
informa a quien.

Ayuda a los empleados a responder

preguntas como ¿A quien recurro si
tengo un problema? y ¿Ante quien soy
el responsable? Los términos
importantes son: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
 El tramo de control
¿A cuantos empleados puede dirigir un gerente de
manera eficiente y eficaz?

La amplitud de control es el número de empleados

que puede dirigir un gerente de manera eficaz y
eficiente.
 Comparación de dos amplitudes de control

Número de miembros de cada nivel

(Más alto) Suponiendo amplitud de 4 Suponiendo amplitud de 8

11 1 1
Nivel Organizacional

2 4 8
33 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
77 4096

(Más bajo)
Amplitud de 4: Amplitud de 8:
Operativos: = 4096 Operativos: = 4096
Gerentes (Niveles 1 al 6) = 1365 Gerentes (Niveles 1 al 4) = 585

Fuente: “Administración”, S. Robbins y M. Coulter

 TRAMOS DE CONTROL AMPLIOS
VENTAJAS
• Los superiores están obligados a
delegar.
• Se deben establecer políticas
claras.
• Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccionados.
DESVENTAJAS
• Tendencia de que los superiores con
exceso de trabajo se concentran en
cuello de botella para la toma de
decisiones.
• Riesgo de que los superiores
pierdan control.
• Se requieren administradores de
una calidad excepcional.
 TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
VENTAJAS
• Estrecha supervisión.
• Estricto control.
• Rápida comunicación entre
subordinados y superiores.
DESVENTAJAS
• Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados.
• Muchos niveles administrativos.
• Altos costos a causa de los
numerosos niveles.
• Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto.
 Centralización y Descentralización

Centralización
Es el grado de concentración de las decisiones
en un órgano o área. Los subordinados deben
consultar permanentemente, solicitar
autorizaciones y permisos.

Descentralización
Significa el grado de delegación de facultades
decisorias en los órganos de menor nivel. Debe
ser manejada considerando los controles
adecuados a cada situación.
 La Formalización
• Se refiere al grado en el que los trabajos de
una organización están estandarizados, y en el
que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.

• Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la

persona que lo realiza tiene poco poder de
decisión en cuanto a lo que realizará, cuando
se hará y como lo hará.

• En organizaciones con un alto grado de

formalización existen descripciones de trabajo
explicitas, numerosas normas organizacionales
y procedimientos claramente definidos que
abarcan los procesos de trabajo.
VER: http://gestion.pe/empresas/incendio-larcomar-que-
norma-impidio-inspeccion-continua-defensa-civil-centros-
comerciales-2174941
 Organización Mecanicista vs. Orgánica
MECANICISTA
• Alto grado de especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando definida
• Amplitudes de control definidas
• Centralización
• Alto grado de formalización
ORGÁNICA
• Equipos interfuncionales
• Equipos integrados por niveles
jerárquicos
• Libre flujo de información
• Amplitudes de control extensas
• Descentralización
• Formalización escasa
 Tipos de Autoridad
• Autoridad de Línea
Es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus
subordinados (Principio Escalar).
Las funciones de línea son aquellos que repercuten directamente sobre
el logro de la misión y objetivos de la empresa.
• Autoridad Staff
Es aquella relación de asesoramiento. La función de las personas de
staff es investigar, experimentar y ofrecer asesoría a gerentes de línea para el
logro de los objetivos.
• Autoridad Funcional
Es aquella que se ejerce sobre otras áreas solamente en temas específicos,
tales como el control presupuestal, recursos humanos, seguridad, etc.
Preguntamos…