Visión y Misión

VISIÓN
• La visión está compuesta por dos elementos: un objetivo grande y
audaz, con un plazo de cumplimiento en torno a 5 años y una
descripción vívida de lo que supondría alcanzarlo.

• La visión expresa el fin; lo que la compañía quiere ser en el futuro:

aclara el rumbo de la organización y ayuda a las personas a
comprender por qué y cómo deben apoyarla.

• Además, la visión pone a la organización en movimiento, desde la

estabilidad de la misión a la dinámica de la estrategia.

• Una visión debe mover el entusiasmo, y aun la inspiración, de todos

los participantes de una compañía: los inversores, la comunidad
financiera en general, los empleados, los proveedores, los clientes
futuros, todos.
 VISIÓN
• Una visión poderosa mira hacia fuera, o la
empresa está en problemas.
• Una visión es una esperanza, una meta, un
sueño e implica beneficios para los
stakeholders (clientes, accionistas,
trabajadores, sociedad).
 VISIÓN: EJERCICIO
• Si estuviésemos reunidos aquí dentro de 5 años:
– ¿qué nos gustaría ver?
– ¿qué aspecto debería tener esta empresa?
– ¿qué le parecería a los empleados?
– ¿qué logros debería haber alcanzado?
• Si dentro de 5 años alguien escribiese un artículo sobre
esta empresa en alguna prestigiosa revista, ¿qué diría?
• Si dentro de 5 años escribiesen un artículo en la
primera página del cuerpo económico de El Mercurio
acerca de Ud. y sus logros dentro de la empresa, ¿qué
diría?, ¿cuál sería el titular?
 EJEMPLO VISIONES
(1990) Llegar a ser
una empresa de (1915) Convertirse
125.000 millones de en la institución
USD para el año 2000 financiera más
extendida, más
poderosa y que más
(’70) servicios presta que
Destrozar ha existido en todo
(Principios del a adidas el mundo
siglo XX)
Democratizar el
automóvil

(1950) Llegar a ser el agente

Ser el mayor dominante de la aviación
fabricante de comercial y hacer que el mundo
automóviles entre en la era de la propulsión
del mundo y reacción
 VISIÓN: TEST
• ¿Es inspiradora, estimulante, te pone en movimiento?
• ¿Es muy ambiciosa, pero alcanzable?
• ¿Es clara, comprensible y comunicable, no tiene doble
interpretación?
• ¿Hace que quieras invertir o trabajar para la compañía
o comprar sus productos?
• ¿Es transformadora; revolucionaria, no evolucionaria?
• ¿Es única, especial, diferente?
• ¿Cómo mediremos el avance?
 MISIÓN

La Misión proporciona el punto de partida, definiendo

el por qué, el propósito para el que la organización
existe.
 MISIÓN: EJERCICIO 1
• Supongamos que puede vender la empresa a alguien que está
dispuesto a pagar un precio que todo el mundo, tanto dentro como
fuera de la empresa, sabe que supera al precio justo.
• Supongamos, además, que este comprador garantiza el empleo
estable para todos los empleados y dentro de la misma escala
laboral para después de la compra, aunque no garantiza que esos
puestos de trabajo corresponderán al mismo sector.
• Por último, supongamos que el comprador piensa eliminar la
empresa después de la compra: sus productos o servicios dejarían
de existir, sus oficinas se cerrarían, sus marcas serían archivadas
para siempre, etc. La empresa dejaría de existir total y
absolutamente.
– ¿Aceptaría usted la oferta?, ¿por qué si o por qué no?
– ¿Qué se perdería si la empresa dejase de existir?
– ¿Por qué es importante que la empresa siga existiendo?
 MISIÓN: EJERCICIO 2
• Si se levantaran mañana por la mañana con
suficiente dinero en el banco como para
jubilarse:
– ¿Seguirían trabajando aquí a pesar de todo?
– ¿Qué propósito profundo les motivaría a seguir
dedicando sus valiosas energías creativas a los
proyectos de esta empresa?
 EJEMPLO MISIONES
Resolver
innovadoramente
problemas que están Hacer
sin resolver felices a las
Ofrecer oportunidades
personas
ilimitadas a las
mujeres

Ayudar a las empresas

líderes y a los Experimentar la
gobiernos a tener más Experimentar la emoción de la
éxito alegría de mejorar y competición, la
aplicar la tecnología victoria y el
a beneficio del aniquilamiento
público de los
competidores
Planificación y Balanced Scorecard
 LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Estrategia Obstáculos Misión

“Menos del 10% de las buenas estrategias formuladas logran

ser ejecutadas eficazmente”

12
 LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Barrera de la Visión
Sólo 5% de los miembros
de la organización
comprenden la estrategia

Barrera de la Gente 9 de 10 falla Barrera de Gestión

Sólo 25% de las personas 85% de los directivos pasan
actúan motivadas por
al ejecutar su menos de una hora al mes
la estrategia estrategia conversando la estrategia

Barrera de Recursos
60% de las organizaciones
no vincula sus presupuestos
a la estrategia

13
 PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL BSC
Mapa Estratégico Indicadore Metas
s
Perspectiva

Financiera

Objetivos
Dueños/

organizacional
es
Lo que Controlamos para Lograrlos
Objetivos en
Perspectiva
Clientes

comportamient
os deseados
de actores

Planes Recursos
Perspectiva

Objetivos en
Procesos

los procesos
claves

Los Resultados que Queremos Lograr

Objetivos en
Perspectiva

competencias,
Personas

motivación del
personal y
sistemas de
trabajo
Tablero de Control
QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD

Es un modelo de gestión que ayuda a las

organizaciones a traducir su estrategia en objetivos
operacionales que direccionen el comportamiento y
el desempeño organizacional.
Proporciona la metodología para traducir las
declaraciones estratégicas generales en hipótesis,
objetivos, indicadores y metas específicas.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
Permite medir continuamente el desarrollo de la
estrategia.

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 LECCIONES APRENDIDAS
Nº1
Alinear los indicadores con la Estrategia
(Mapa Estratégico)

Muchas empresas creen haber resuelto este problema

usando tableros de control, llegando sólo a “UN
CONJUNTO INTERESANTE DE INDICADORES”.

Cuando las empresas no tienen total claridad

y consenso sobre QUE MEDIR, tienden a:
 Medir mucho
 Medir indicadores no estratégicos
 No medir
 LECCIONES APRENDIDAS
Nº2
Mantenerlo simple, pero completo

Mientras más simple, mejor. Los expertos

afirman que el Cuadro de Mando Integral no
debe tener más de 20 a 25 indicadores
estratégicos en todas sus perspectivas
(misión, clientes / mercado, procesos,
personas).
Si bien, mientras más simple mejor, debe
estar completo, identificando las principales
causas internas del desempeño financiero
 LECCIONES APRENDIDAS
Nº3
No existe el cuadro de mando perfecto, aunque
una buena aproximación sirve mucho

Un cuadro de mando perfecto es aquel que:

 Tiene muy pocos indicadores en las cuatro perspectivas
 Todas sus relaciones causa – efecto están demostradas cuantitativamente.
 Los objetivos e indicadores de la organización están totalmente
desplegados.
 Permite tener los resultados de la organización “bajo control”
 LECCIONES APRENDIDAS
Nº4
Participación en su elaboración

La participación de los involucrados (de acuerdo a su

nivel) es fundamental para que la metodología logre sus
beneficios (consenso y claridad estratégica, despliegue,
etc.)
 LECCIONES APRENDIDAS
Nº5
No a la sobredosis de informes

Que le BSC sea el informe de gestión

 CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN
VISIÓN (Estado a alcanzar)

VALORES

VALORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son puntos concretos en el camino hacia
la Visión
Estado actual Tienen metas, fechas y responsables
MISIÓN