ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

HUMANO
Recordemos
Hablemos del trabajo integrador
TRABAJO INTEGRADOR

Definir los grupos para ir avanzando en cada

sesión
Nos comprometemos a :
- Redactar de una mejor manera nuestro C.V.
Tener presencia en
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 Concepto de Puesto
• Es la unidad impersonal de trabajo que identifica las tareas y
deberes específicos, por medio del cual se asignan las
responsabilidades a un trabajador, cada puesto puede
contener una o más plazas e implica el registro de las
aptitudes, habilidades, preparación y experiencia de quien lo
ocupa.
 Diseño de puestos

Especifica el contenido de cada posición,

los métodos de trabajo y las relaciones
con los demás.
 Diseñar un puesto significa

EL CONJUNTO DE
TAREAS O
ATRIBUCIONES QUE
EL OCUPANTE
DESEMPEÑA
¿CUÁL ES EL
CONTENIDO DEL
PUESTO
La manera en las tareas o atribuciones se deben
desempeñar (cuales son los métodos y los
procesos de trabajo
Con quién se debe reportar el ocupante del
puesto (responsabilidad) es decir, quién es su
superior inmediato.
A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del
puesto ( autoridad) es decir quienes son sus
subordinados o las personas que dependen de él
para trabajar.
• El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo
humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la
tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su existencia
acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su
desempeño para mejorarlo continuamente.
Existen tres modelos de diseño de puestos:
1. El Clásico
2. El Humanista
3. El Contingente
MODELO CLASICO O TRADICIONAL
Es el diseño de puestos pregonado por los
ingenieros de la administración científica al
inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth,
quienes utilizaron ciertos principios de
racionalización del trabajo para proyectar.
Aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos
son:

1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico,

lógico y determinista. La tecnología esta primero y las personas después.

2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico,

el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo
haga una subtarea simple y repetitiva.

3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja según los métodos y se

ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos.

4. Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y

la permanencia del proceso productivo a largo plazo
 MODELO HUMANISTA

También se conoce como modelo de las relaciones

humanas porque surgió de los experimentos de
Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la
escuela de las relaciones humanas, en la década de
1930. El movimiento humanista fue una reacción
pendular al mecanicismo de la administración
tradicional de la época y trato de sustituir la
ingeniería industrial.
MODELO DE LAS CONTINGENCIAS
Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre
contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables.
Se basa en cinco dimensiones que son:

1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el

puesto.

2. La autonomía

3. El significado de las tareas

4. La identidad con la tarea

5. La realimentación
 ENRIQUECIMIENTO DE LOS
PUESTOS

El diseño de puestos con base en las

contingencias es más dinámico en
comparación con otros y privilegia el
cambio en función del desarrollo
personal del ocupante.
El acoplamiento del puesto al ocupante
mejora la relación entre las personas y
su trabajo, incluye nuevas
oportunidades de iniciar otros cambios
en la organización y en la cultura
organizacional.
Descripción y Análisis
de Puestos
ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos consiste en la obtención,

evaluación y organización de información
sobre los puestos de una organización, al
definir sus deberes, tareas y actividades de
trabajo. Tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no el de las personas que
lo desempeñan.
Las entrevistas
Para recabar datos para el
análisis de un puesto se usan
tres tipos de entrevistas:
Entrevistas individuales con
cada empleado
Entrevistas de grupo (con
empleados que tienen el
mismo puesto)
Entrevistas a los supervisores que conocen a
fondo el puesto que se analiza. La entrevista de
grupo es una forma rápida y sencilla de averiguar
aspectos del trabajo. Por regla general, el
supervisor de los trabajadores estaría en la sesión
de grupo; en caso contrario, se tendrá que
entrevistar al supervisor por separado; para
conocer la opinión de esa persona acerca de las
obligaciones y las responsabilidades del puesto
Los cuestionarios
Pedir a los empleados que contesten cuestionarios para describir sus
obligaciones y responsabilidades laborales es otra forma cómoda de
obtener información para el análisis de puestos.
Algunos cuestionarios son como listas de verificación muy
estructuradas. Se entrega al empleado una relación de hasta cientos
de tareas y obligaciones específicas. Se le pide que marque si
desempeña cada una de las tareas o no y, si lo hace, cuánto tiempo
suele dedicar a cada una de ellas.
En el otro extremo, el cuestionario puede ser muy abierto y tan sólo
pedir que el empleado "describa las principales obligaciones de su
puesto". Un cuestionario típico para el análisis del puesto tiene varias
preguntas abiertas como "anote las obligaciones principales de su
puesto" y preguntas estructuradas relativas a la experiencia requerida.
El cuestionario es una vía rápida y eficiente para obtener información
de muchos empleados; por ejemplo, es menos caro que entrevistar a
cientos de trabajadores.
No obstante, preparar el cuestionario y comprobarlo puede tomar
mucho tiempo y ser muy caro.
La observación directa es muy útil cuando los puestos incluyen mucha
actividad física observable.
Los trabajos como conserje, obrero de la línea de montaje y oficinista
contable, son algunos ejemplos. Por otra parte, la observación no suele
ser aconsejable cuando el puesto entraña gran actividad mental, que no
se puede medir (abogado, ingeniero, diseñador).
La observación directa y las entrevistas se usan juntas muchas veces.
Una posibilidad sería observar al trabajador haciendo su trabajo durante
un ciclo laboral completo .En este caso, tome notas de todas las
actividades laborales que observe. Después, tras acumular tanta
información como pueda, entreviste a los trabajadores. Pida a la persona
que explique los puntos que no estén claros y alguna otra actividad que
desempeña y que no haya observado.
¿CUÁL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
La evaluación del desempeño se puede enfocar en
el puesto que ocupa la persona o en las
competencias que aporta a la organización para
contribuir al éxito de esta.
 ¿Quién debe evaluar el desempeño?
-El gerente
-El individuo y el gerente
-El equipo de trabajo
-La evaluación de 360º
-La evaluación hacia arriba
-La comisión de evaluación del desempeño
-El órgano de recursos humanos
 ¿POR QUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO?
Toda persona necesita recibir realimentación sobre su
desempeño para saber como ejerce su trabajo y para
hacer las correcciones correspondientes.
Las principales razones que explican el interés de las
organizaciones para evaluar el desempeño de sus
colaboradores son:
1. Recompensas
2. Realimentación
3. Desarrollo
4. Relaciones
5. Percepción
6. Potencial de desarrollo
7. Asesoría
La evaluación del desempeño debe proporcionar
beneficios a la organización y a las personas.
METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A) Método Escala Gráfica:

El método escala gráfica es un método que evalúa el

desempeño de los integrantes mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados, los
factores de evaluación son las cualidades que posee
el integrante que se desean evaluar. Se definen
simple y objetivamente para evitar distorsiones.

En este método su utilizan instrumentos matemáticos y

estadísticos.
• Se rechaza este método a nivel grupal, por que
entrega información subjetiva, debido a que está sujeto
a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a
generalizar los resultados.
• Se acepta a nivel individual, por que la auto-
evaluación es subjetiva y por esto se adecua al método
que deseamos aplicar.
FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA GRAFICA

Nombre______________ Dpto./Unidad_________ Cargo____ Fecha

DESEMPEÑO DE Optimo Bueno Regular Mediocre Débil

LA FUNCION
Producción
Volumen y cantidad Sobrepasa Con Satisface A veces está Siempre
las frecuencia las bajo las inferior a las
de trabajo ejecutado exigencias. sobrepasa las exigencias exigencias exigencias.
normalmente Muy rápido exigencias Muy lento

Calidad
Siempre A veces es Su Parcialmente Nunca es
Exactitud, esmero y superior. Muy superior. Es cumplimie satisfactorio, satisfactorio.
orden en el trabajo exacto en su cuidadoso en nto es errores Numerosos
ejecutado trabajo el trabajo regular ocasionales errores

Conocimiento del
trabajo Conoce todo Conoce lo Suficiente Conoce Escaso
lo necesario y necesario conocimie parcialmente conocimiento
aprende más nto del el trabajo. del trabajo
trabajo Necesita
entrenamiento

Cooperación
Excelente Procura Colabora a Poca Renuente a
espíritu de colaborar casi menudo voluntad. cooperar
colaboración siempre Colabora sólo
a veces
 El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los
más conocidos son:

Escala gráfica continua.

Son escalas donde apenas los dos puntos extremos están definidos y la producción del
desempeño podría hacerse en cualquier punto de línea. Hay un límite mínimo y otro
máximo de la variación del factor y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de la
amplitud de variación del mismo.

Escala gráfica semicontinua.

El tratamiento es idéntico al de las Escalas Continuas, tan sólo con la diferencia de la
inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y límite
superior de la escala), para facilitar la evaluación.

Escala gráfica discontinua.

Son escalas donde la posición de las marcas ya están previamente fijadas y el evaluador
deberá escoger una de las marcas para medir el desempeño del subordinado.
 B) Método de Elección Forzada:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos

mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de
tipos de desempeño individual.

Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o

dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.

Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente

no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo
tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus
“amigos”.

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y

negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de
evaluación independientes, o bien en una sola. Como el que se
presenta a continuación:
Se rechaza a nivel individual
y grupal, por que es muy rígido
y por el hecho de elegir
forzosamente, van a ver
respuestas que no se ajustaran a
las características reales de la
persona.

No se rescatan las cualidades que

se pueden potenciar en una
persona. Se necesita una
complementación de la
información.
C) Método de Comparación por Pares.

Es un método de evaluación del desempeño que compara los

empleados de dos en dos. En este método también puede
utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de
formulario será ocupada por un factor de evaluación del
desempeño.

La aplicación del sistema de comparación por pares solo se

recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de
utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un
proceso muy sencillo y poco eficiente.
 Se rechaza el método por que discrimina, no podemos
distinguir en que área cada uno es mejor, ya que se
pueden presentar distintas cualidades en las personas y
nos hace difícil distinguir uno de otro.
D) Método de ordenamiento

Se colocan a los empleados evaluados en orden según la calidad. Las clasificaciones se

realizan según cualidades individuales.
En una relación completa de todos los empleados evaluados, el evaluador elimina la lista
de todos los nombres de los subordinados que no conozca suficientemente bien para
avaluar.

E) Método de consenso común

Es el método por el cuál el superior inmediato y otros elementos del mismo nivel realizan,
colectivamente, la evaluación de personal, reduciendo la influencia de opiniones y
distorsiones.

F) Método Auto-evaluación.

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero
de sus propias características de desempeño.
Se acepta el método y se utilizará conjuntamente con el método Escala Gráfica con
utilización de puntos.
 G) Método de Evaluación de Resultados.

Se compara resultados periódicamente entre los resultados

esperados y los alcanzados efectivamente. Las conclusiones
con respecto a los resultados permiten la identificación de puntos
fuertes y débiles.
Se acepta el método se utilizará a nivel individual y nos ayudará a
medir el rendimiento real de cada integrante del grupo.

H) Método Mixto:

En la práctica es muy común que las organizaciones recurran a una

combinación de métodos para hacer la evaluación del desempeño,
incluso haciendo algunos en forma personalizada.
En algunas organizaciones pueden utilizarse simultáneamente
diversos métodos , por ejemplo para diferentes áreas de la empresa.
Trabajamos
Actividad
- Ejemplo de descripción de puesto
- Ejemplo de las etapas para el
análisis de puesto
- ¿Cómo se mide el desempeño en
las empresas de hoy?