GERENCIA

ESTRATEGICA
DE
COSTOS

Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la

empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
 OBJETIVOS

 Analizar e investigar la empresa como

parte de contexto mundial
 Evaluar la empresa en función a los
objetivos planteados por la dirección
 Interpretar las distintas etapas en la toma
de decisiones
 Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones
 ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR

IDEAS ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
RECTORAS

ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS
 CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA

Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena

de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte

CONCEPTUALMENTE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor
 ENFOQUE DE LA Conjunto interrelacionado de actividades
CADENA DE VALORES creadoras de valor

Una administración eficiente de costos requiere un

enfoque global de la empresa

DESDE

Consecución de fuentes de materia prima

PROVEEDORES

HASTA

Entrega en manos del

CONSUMIDOR
 DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

VINCULO CON
PROVEEDORES

VINCULO DE
CUATRO ÁREAS PROCESO DENTRO
DE
VINCULO CON DE LA CADENA DE
MEJORAMIENTO
CLIENTES DE LA UTILIDAD
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS

VINCULO A TRAVÉS DE
LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
 COMPETIDOR
Cultivo de la vid

COMPETIDOR
Elaboración Vinos

COMPETIDOR
COMPETIDOR
fraccionamiento

COMPETIDOR
Distribución

Consumidor
 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa

Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA ACTIVIDAD

Crea una base para la

diferenciación
 • Sistema de distribución físico
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN • Proceso de gestión administrativa
COSTOS
• Uso de la fuerza de ventas superior

• Abastecimiento de materias primas

FACTORES PARA
LA • Sistema responsable de atención a
DIFERENCIACIÓN clientes

• Diseño de un producto superior

 LA CADENA DE VALOR

Es una forma sistemática de examinar todas

las actividades que una empresa desempeña
y como interactúa

Disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes

para comprender :

• el comportamiento de los costos

• las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales
 LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA
DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Comprender no solo la cadena de valor de la

empresa sino como encaja en el sistema de
valor general

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

Proveedores Valor
valor Valor Valor
primarios
Proveedores de la Empresa del Canal del Cliente
 APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor

B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia
• Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de

negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

 LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Activ.
Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO MARGEN

LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING SERVICIO AL

INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS CLIENTE

Actividades primarias
 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

• MISIÓN O METAS
ESTRATEGIA • FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS

Análisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Se puede competir en dos aspectos
Estudio de la relación existente entre los
objetivos planteados y la ubicación de la • LIDERAZGO EN COSTOS
empresa en función a esos objetivos • DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO

Desarrollo e implementación
de estrategias en función a los
objetivos

Información de costos en
función a las estrategias
 Lograr un bajo costo
BAJO COSTO con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA

Dos formas para

lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
Diferenciar el producto
que ofrece.
DIFERENCIACIÓN Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
 ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

ANALIZAR LA POSICIÓN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS

EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
Multiples papeles de la estrategia
 Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organización
 Como medio de coordinación y comunicación:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
 Como meta:
- Define dónde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
dirección y la formulación de la estrategia.
 ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS

SECTORES

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
La elección de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes

El atractivo de los sectores

Los factores que lo determinan

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

INDUSTRIALES

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la

Industria
de Michael Porter
 Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
Considera que:
“La rentabilidad del sector está determinada por cinco
fuentes de presión competitiva.”

“Establece la rentabilidad media del sector”

Cinco Fuerzas competitivas:

• Cantidad de competidores en el sector

•Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
• Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)
• Cantidad de Compradores (poder de negociación)
 Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos)

Factores que determinan la rivalidad:

Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.

1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado

2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
Demanda > Oferta – Alta utilidad
Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores

Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imán

Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas

Las barreras a la entrada:

1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?

2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribución
6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos

Los potenciales beneficios están determinados por los precios

que se pueden cobrar

La intensidad de la amenaza depende de:

1) La propensión de los compradores hacia sustitutos

2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposición para sustituir por precios
Cantidad de compradores (poder de negociación)
Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución
por precio
- Intencidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio

2) Poder relativo de negociación

- Tamaño y concentración de compradores
- Información de los compradores
- Costo de sustitución del comprador
- Posibilidad de integración
Cantidad de proveedores (poder de negociación)
Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio

2) Poder relativo de negociación

 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Análisis de Cartera
Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group

Alta tasa de La empresa Se acumula

crecimiento busca ganar experiencia
del participación
mercado

Aumentan los Menores costos

beneficios que los
competidores
 Lógica de la estrategia del Boston Consulting
Group

DOS HIPOTESIS:

 Presencia del efecto experiencia

 Manifestación del ciclo de vida del

producto
 Lógica de La Estrategia del
Boston Consulting Group
La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicará una ventaja
competitiva en terminos de costos y mayor
rentabilidad.

• Disminución de costos unitarios a medida

que la producción se acumula.
• Poder de mercado para negociar y
administrar
• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja
 Lógica de La Estrategia Del Boston
Consulting Group

Modelo del ciclo de vida del producto:

Como resulta mas fácil y económico aumentar la
participación en un mercado cuando este está en
crecimiento.

Un mercado en crecimiento favorece las

intenciones de expansión de la cuota de mercado
y necesitará una elevada liquidez para financiar
la expansión.
La inversión en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde esté inmerso.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP

Participación Relativa de Mercado

Alto Bajo

Alto ESTRELLA INCOGNITA

Crecimiento

Bajo VACAS PERROS

 LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Cuota de mercado respecto a la competencia

1 2
4
Crecimiento

C
B
A
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
INCOGNITAS:
Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una débil participación.
Necesidades financieras elevadas, baja
generación de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos incognitas: “ampliar la participación
del mercado”
 Fuerte inversión en investigación de mercado
 Promoción y publicidad
 Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participación en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la
cuota de mercado”
 Disminución de costos = reducción de
precios
 Mejoras de la calidad del producto
 Cobertura de mercado por canales de
distribución
 Mejorar la política de comunicación
 Atención a la captación de nuevos usuarios
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
“principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado”
 Inversiones en I+D
 Innovaciones en el proceso productivo
 No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalización)
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad
que generan la propia inmovilización de
recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solución drástica respecto de ellos.
Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
Diagnóstico estratégico de la cartera de
productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia”
 Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
más competencia.
 Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
 Desinvertir o vender el negocio
 Abandonar o eliminar la línea de productos
Limitaciones y críticas
 Análisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
 Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especialización)
 Dificultad para determinar producto-mercado
 Recomendaciones teóricas que se deben
revisar
 Marcado carácter financiero de la técnica
 Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
 Ventajas competitivas

Según Shank Gestión Estrategica

de Costos

Según Michael Porter Estrategias

Competitivas

Dos tipos básicos de ventaja competitiva

 Liderazgo en COSTOS

 DIFERENCIACION
 Estrategias competitivas
a) Reducción de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos

Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas

Dependen de la estructura
del sector industrial
Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan
La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos

Mayores
Posición de costo bajo Precios equivalentes Retornos
que la
Precios menores competencia
Estrategias competitivas
b) Diferenciación de los productos:
Concepto:
Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciación Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación Producto
Servicio
Los mayores costos de la diferenciación
Precio
deben ser inferior al mayor precio obtenido Distribución

Los mayores costos de la diferenciación se

deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual
 CAUSALES DE COSTO

LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,

QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA

Entender el comportamiento de los costos significa comprender las

compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
 Examinar el sistema de información para
la toma de decisiones

El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos

planteados por la dirección
•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para
su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar
información sobre costos
•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del
producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el
análisis de la información de costos
•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del
producto
•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función
del
ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS
 ESCALA
ESTRUCTURALES:
EXTENSIÓN
Relacionadas con la
estructura económica, EXPERIENCIA
causan posición de
costos para un grupo TECNOLOGÍA
determinado
CAUSALES COMPLEJIDAD

DE COMPROMISO DEL GRUPO DE

TRABAJO
DE EJECUCIÓN:
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Son decisivos para

COSTOS establecer la posición UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
de costos de una
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE
empresa. Dependen
LA PLANTA
de la habilidad en el
manejo de los costos CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO
para alcanzar el éxito
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR
 CAUSALES DE COSTO

IDEAS CLAVES

• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos

• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas
y de las habilidades de ejecución
• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo
• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
 Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la
MAPA CONCEPTO empresa hace de la información de costos en las distintas
de G.E.C. etapas de la toma de decisiones
CONCEPTUAL

Cuatro áreas de Proveedores

Analizar e mejoramiento de la utilidad clientes
ENFOQUE DE LA unidades de negocio
investigar la
CADENA DE proceso en la c. De valores
empresa como VALORES
parte de contexto
O Metodología

B
J Evaluar la empresa • Misión o meta
en función a los ANALISIS DEL
E objetivos
POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Factores
T Bajo costo
Ventaja
I competitiva
Bajo costo
V Interpretar las
etapas en la toma
O de decisiones
Estructurales
S ANÁLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO
Examinar el De ejecución
sistema de
información

Paradigma de la
Contabilidad Gerencial COMPARACIÓN Paradigma de la G.E.C.
 BIBLIOGRAFÍA

 ¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan -

Editorial Norma
 “Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

 “Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen -

International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310

 “Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José

Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406