Marco Conceptual PMBOK 5a Ed

Marco Conceptual para la
Dirección de Proyectos
Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. 1

Prohibida su reproducción parcial o total.
1. Introducción a la

Introducción
Agenda
®
 Propósito de la Guía del PMBOK.
 Proyectos y Dirección de Proyectos.
 Portafolio, Programa, Proyecto y OPM.
 Dirección de Proyectos, Operaciones y Estrategia.
 Valor del Negocio.
 Rol del Director de Proyectos.
Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

3
Introducción
®
PMBOK 5ª Edición
 Estándar vigente a nivel mundial

desde el 01 de Enero del 2013.
 Incorpora 1 área del conocimiento y
5 procesos más que la 4ª Edición.
 Cumple 18 años de haberse
publicado su 1ª Edición.
Se complementa con el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI,

así como con el Lexicón de Términos para la Dirección de Proyectos.
Introducción
®
Propósito de la Guía del PMBOK
 Dirección de Proyectos como una Profesión.
 Conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas

generalmente reconocidas como Buenas Prácticas.
 Vocabulario común para los profesionales de proyectos.

® ®
 Desarrollo profesional y certificaciones (CAPM , PMP ).
La organización y el equipo del proyecto son los responsables de

determinar qué es lo apropiado para cada proyecto en base a su juicio.
5
Introducción
®
Alcance de la Guía del PMBOK
Además existen The Standard for Program Management, The Standard for Portfolio
Management y el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®)
6
Introducción
Proyecto
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único.
Para el Examen
PMP piense en
proyectos grandes.
Puede involucrar a un individuo u organización, o a múltiples de ellos.
Su éxito debe referirse a las últimas líneas base aprobadas por los Interesados.
7
Introducción
Características del Proyecto
Unicidad
Gradualidad Temporalidad
Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y medioambientales permanentes.

Introducción
Aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.
Se logra a través de la apropiada integración de los 47 procesos de la dirección de proyectos.

9
Introducción
Restricciones del Proyecto
Debido a la naturaleza cambiante de las restricciones, el desarrollo del plan de dirección del
proyecto es iterativo y progresivo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
10
Introducción
Dirección de Proyectos Organizacionales (OPM)
Marco de ejecución estratégica que utiliza la dirección de

proyectos, programas y portafolios así como las prácticas
organizacionales para entregar estrategia organizacional
que produzca mejor desempeño, mejores resultados y
ventaja competitiva sostenible.
Relaciona proyectos, programas y portafolios con la estructura, cultura y RRHH de la organización.

11
Introducción
Interacción entre Portafolios, Programas y Proyectos
Fuente: PMBOK 5ª.Ed. (2013)

Los proyectos y programas se vinculan con el plan estratégico a través de los portafolios.
12
Introducción
Razones Estratégicas para un Proyecto

 Un proyecto se autoriza por:
– Demanda del mercado.
– Oportunidad de negocio.
– Requerimiento legal.
– Avances tecnológicos.
– Necesidades sociales.
– Requerimiento del cliente.
– Consideraciones medioambientales.
Los proyectos se utilizan para alcanzar los objetivos del plan estratégico.
13
Introducción
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
Órgano de gestión que estandariza los procesos de

gobierno relacionados a los proyectos y facilita el
uso compartido de recursos, metodologías,
herramientas y técnicas.
Vincula proyectos, programas y portafolios con los sistemas de medición organizacional.
Su grado de intervención en el proyecto varía de apoyo hasta directivo, pasando por controlador.
14
Introducción
Director de Proyectos y PMO
 Objetivos específicos  Cambios en el alcance de los

del proyecto. programas.
 Recursos asignados  Uso compartido de recursos
al proyecto. entre proyectos.
 Restricciones del  Estándares, métricas, riesgos y
proyecto. oportunidades entre proyectos.
Una función primordial de la PMO es apoyar al director de proyectos.

15
Introducción
Operaciones
Esfuerzos continuos que producen resultados repetitivos

con recursos asignados a un mismo conjunto de tareas de
acuerdo a los estándares del ciclo de vida de un producto.
La transferencia de recursos se da tanto al inicio (de la operación al proyecto)

como al final (del proyecto a la operación) de la implementación del proyecto.

16
Introducción
Gestión de Operaciones
Aseguramiento de la eficiencia en la continuidad de las

operaciones del negocio usando el óptimo de recursos
requeridos y satisfaciendo las demandas del cliente.
Gestiona procesos que transforman entradas (materiales y trabajo) en salidas (bienes y servicios).
Escapa al alcance de la dirección de proyectos.

17
Introducción
Interesados Operacionales
 Dependiendo del negocio, pueden ser:
– Gerentes de línea.
– Operarios de planta.
– Analistas de negocio.
– Supervisores de línea.
– Personal de mantenimiento.
– Representantes de servicio.

18
Introducción
Gobierno de la Organización
Criterio formal que emplea la organización para

establecer su dirección estratégica y sus
parámetros de desempeño.
Sus políticas y procedimientos pueden imponer restricciones al proyecto.

19
Introducción
Valor del Negocio
Suma total de todos los elementos

tangibles e intangibles del negocio
Se crea mediante la efectiva gestión de operaciones, portafolios, programas y proyectos.

20
Introducción
Rol del Director de Proyectos
Conocimiento
Personal Desempeño
El gerente funcional supervisa la gestión de una unidad funcional o de negocio.

El gerente de operaciones asegura la eficiencia de las operaciones del negocio.
21
Introducción
Habilidades Interpersonales
Liderazgo
Coaching Trabajo en equipo
Gestión de conflictos Motivación
Creación de confianza Comunicación
Negociación Director de Influencia

Proyectos
Conciencia Toma de
política y cultural decisiones

22
2. Influencias Organizacionales y
Ciclo de Vida del
Proyecto

Ciclo de Vida
Agenda
 Influencias Organizacionales.
 Interesados del Proyecto y Gobierno.
 Equipo del Proyecto.
 Ciclo de Vida del Proyecto.

24
Ciclo de Vida
Influencias de la Organización
Comunicación
FAE Cultura
APO Estructura
Comunicación, cultura y estructura también son factores ambientales de la empresa (FAE).

Ciclo de Vida
Cultura
Visión, misión, Regulaciones,
valores, políticas,
creencias y métodos y
expectativas procedimientos
Código de conducta Tolerancia al

y ética laboral riesgo
Liderazgo y Sistemas de
relaciones de motivación y
autoridad recompensa
En proyectos que involucran varias organizaciones y lugares,

es necesario que el director de proyectos tenga competencias multiculturales.
26
Ciclo de Vida
Estructura Funcional
Cada departamento desarrolla sus proyectos de manera independiente.

Ciclo de Vida
Estructura Matricial Débil
El director de proyectos tiene un rol de coordinación o de apoyo.

Ciclo de Vida
Estructura Matricial Equilibrada
El director de proyectos es reconocido como tal pero no tiene autoridad total.

Ciclo de Vida
Estructura Matricial Fuerte

Para el Examen
PMP piense en esta
estructura
organizacional
El director de proyectos tiene autoridad total y personal asignado.

Ciclo de Vida
Estructura Proyectizada
El director de proyectos tiene independencia para gestionar los recursos de la organización.

Ciclo de Vida
Estructura Compuesta

Ciclo de Vida
Influencia de la Estructura en los Proyectos

Ciclo de Vida
Activos de los Procesos de la Organización (APO)
Estándares Bases de datos

y políticas financieras
Bases corporativas
de conocimiento
procedimientos
Procesos y
Planes y Información
plantillas histórica
Manuales Lecciones
y guías aprendidas
Criterios para adaptar los procesos de la organización a las necesidades específicas del proyecto.
34
Ciclo de Vida
Factores Ambientales de la Empresa (FAE)

Sistemas de
Información
Infraestructura Gerencial
Recursos Normas industriales y
Humanos y gubernamentales
Administración Canales de
de Personal Comunicación
Cultura, Organizacional
Estructura y
Gobierno Bases de Datos
Comerciales
Condiciones Tolerancia de
del Mercado y los Interesados
Clima Político al Riesgo
Restringen las opciones del director de proyectos.
35
Ciclo de Vida
Interesado
Individuo, grupo u organización que puede afectar,

ser afectado o percibir ser afectado por una
decisión, actividad o resultado del proyecto.
Puede ser interno o externo, positivo o negativo, latente o activo.

36
Ciclo de Vida
Interesados del Proyecto
Patrocinador
Director de Portafolio Director de Programa
Gerentes Funcionales y Oficina de Dirección

Grupos Organizacionales de Proyectos
Proveedores, Contratistas Clientes y

y Socios de Negocio Director y Equipo Usuarios
del Proyecto
37
Ciclo de Vida
Gobierno del Proyecto
Estructura, procesos, modelos de toma de decisiones y

herramientas para gestionar el proyecto, al mismo tiempo
que apoya y controla el éxito de sus resultados.
Está alineado con el gobierno de la organización y abarca el ciclo de vida del proyecto.
38
Ciclo de Vida
Elementos del Gobierno del Proyecto
 Incluye los siguientes procesos:
– Criterios de aceptación de entregables.
– Identificación y resolución de incidentes.
– Comunicación de la información
– Revisión y aprobación de cambios.
– Alineamiento y relación con interesados.
– Enfoque de ciclo de vida del proyecto.
Establece el marco para el desempeño del equipo del proyecto, quienes son los responsables.
39
Ciclo de Vida
Roles en el Equipo del Proyecto
Director
Personal de Personal
Dirección
Representantes de Proveedores, Contratistas

Clientes o Usuarios y Socios de Negocio
Expertos
Son a tiempo completo o parcial, dependiendo de su ubicación y de la estructura organizacional.
40
Ciclo de Vida
Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto

Facilita la comparación entre proyectos, incluso si estos son de naturaleza diferente.
Ciclo de Vida
Impacto del Riesgo y Costo del Cambio durante el

Ciclo de Vida del Proyecto

Los ciclos adaptativos mantienen los costos del cambio más bajos que los ciclos predictivos.
Ciclo de Vida
Enfoques del Ciclo de Vida del Proyecto

Predictivo Iterativo e incremental Adaptativo o ágil
 Impulsado por un  Impulsado por  Impulsado por el
plan. iteraciones. cambio.
 Alcance, tiempo y  Alcance elaborado  Tiempo y costo
costo definidos. con cada iteración. definidos.
 Fases con  Fases con  Fases con
actividades actividades repetidas. iteraciones rápidas
específicas. (2-4 semanas).
 Equipo en
 Equipo con aprendizaje.  Interesados con
habilidades diversas. activa participación.
 Producto complejo
 Producto conocido con entregables  Productos para
con entregable total. parciales. entornos de rápido
cambio.
43
Ciclo de Vida
Fases del Proyecto
Para un control más efectivo de los entregables es preferible no quedarse sólo en

la estructura genérica del ciclo de vida, sino plantear la división formal en fases.
Ciclo de Vida
Fases Secuenciales del Proyecto
 Una fase sólo inicia si la anterior ha finalizado.

 Reducción de la incertidumbre; posible aumento del tiempo.

Ciclo de Vida
Fases Superpuestas del Proyecto
 Una fase inicia antes de que haya finalizado la anterior.

 Recursos adicionales; incremento del riesgo; costos de reprocesos.
Se aplica como técnica de compresión del cronograma o fast tracking.

46
Ciclo de Vida
Fases y Grupos de Procesos
Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como un proyecto.
3. Procesos de la

Procesos
Agenda
 Interacción de Procesos.
 Grupos de Procesos.
 Procesos de la Dirección de Proyectos.
 Información del Proyecto.
 Rol de las Áreas del Conocimiento.

49
Procesos
Proceso
Conjunto de acciones y actividades

interrelacionadas, realizadas para obtener un
producto, resultado o servicio predefinido.
Para el Examen PMP

estudie las entradas,
herramientas y técnicas, y
salidas de cada proceso.
Las APO y FAE deben tomarse en cuenta para cada proceso del PMBOK ®.
50
Procesos
Categorías de Procesos
De la Dirección de Proyectos Orientados al Producto
Aseguran el desarrollo eficaz del Especifican y crean el

proyecto a lo largo del ciclo de vida. producto del proyecto.
La Guía del PMBOK ® describe únicamente los procesos de la dirección de proyectos.

51
Procesos
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Cuando proyectos complejos son separados en fases diferenciadas,

todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase.
Procesos
Interacción de los Grupos de Procesos del Proyecto
La aplicación de los procesos es iterativa y superpuesta a lo largo de todo el proyecto.

Procesos
Flujo de Datos, Información y Reportes del Proyecto

54
Procesos
Área del Conocimiento
Conjunto completo de conceptos, términos y actividades

que conforman un campo profesional, un campo de la
dirección de proyectos o un área de especialización.

55
Procesos
Mapeo de 47 Procesos y 10 Áreas de Conocimiento

Seguimiento
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
y Control
Integración 1 1 1 2 1
Alcance 4 2
Tiempo 6 1
Costo 3 1
Calidad 1 1 1
Recursos Humanos 1 3
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1
Adquisiciones 1 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
2 24 8 11 2

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 Proyectos y Dirección de Proyectos.

 Portafolio, Programa, Proyecto y OPM.

 Dirección de Proyectos, Operaciones y Estrategia.

 Valor del Negocio.

 Rol del Director de Proyectos.

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

 Estándar vigente a nivel mundial

Se complementa con el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI,

 Dirección de Proyectos como una Profesión.

 Conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas

 Vocabulario común para los profesionales de proyectos.

La organización y el equipo del proyecto son los responsables de

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

Puede involucrar a un individuo u organización, o a múltiples de ellos.

Características del Proyecto

Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y medioambientales permanentes.

Aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas

Se logra a través de la apropiada integración de los 47 procesos de la dirección de proyectos.

Restricciones del Proyecto

Dirección de Proyectos Organizacionales (OPM)

Marco de ejecución estratégica que utiliza la dirección de

Relaciona proyectos, programas y portafolios con la estructura, cultura y RRHH de la organización.

Interacción entre Portafolios, Programas y Proyectos

Fuente: PMBOK 5ª.Ed. (2013)

Razones Estratégicas para un Proyecto

– Demanda del mercado.

– Requerimiento del cliente.

Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

Órgano de gestión que estandariza los procesos de

Vincula proyectos, programas y portafolios con los sistemas de medición organizacional.

Director de Proyectos y PMO

 Objetivos específicos  Cambios en el alcance de los

Una función primordial de la PMO es apoyar al director de proyectos.

Esfuerzos continuos que producen resultados repetitivos

La transferencia de recursos se da tanto al inicio (de la operación al proyecto)

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

Aseguramiento de la eficiencia en la continuidad de las

Escapa al alcance de la dirección de proyectos.

 Dependiendo del negocio, pueden ser:

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

Criterio formal que emplea la organización para

Sus políticas y procedimientos pueden imponer restricciones al proyecto.

Valor del Negocio

Suma total de todos los elementos

Se crea mediante la efectiva gestión de operaciones, portafolios, programas y proyectos.

Rol del Director de Proyectos

El gerente funcional supervisa la gestión de una unidad funcional o de negocio.

Gestión de conflictos Motivación

Creación de confianza Comunicación

Negociación Director de Influencia

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica. 23

 Interesados del Proyecto y Gobierno.

 Equipo del Proyecto.

 Ciclo de Vida del Proyecto.

Este material es de propiedad exclusiva de PM Certifica.

Comunicación, cultura y estructura también son factores ambientales de la empresa (FAE).

Código de conducta Tolerancia al

En proyectos que involucran varias organizaciones y lugares,

Fuente: PMBOK 5ª.Ed. (2013)

Cada departamento desarrolla sus proyectos de manera independiente.