 Este escenario resulta sumamente conocido: Una aplicación ha

dado servicio y ha cubierto las necesidades del negocio de una

compañía durante diez o quince años. A lo largo de este tiempo,
ha sido corregida, adaptada y mejorada muchas veces. Las
personas se dedicaban a esta tarea con la mejor de sus
intenciones, pero las prácticas de ingeniería del software buenas
siempre se echaban a un lado (por la urgencia de otros
problemas). Ahora la aplicación se ha vuelto inestable. Sigue
funcionando, pero cada vez que intenta efectuar un cambio se
producen efectos colaterales graves e inesperados. ¿Qué se puede
hacer? La imposibilidad de mantener el software no es un
problema nuevo. De hecho, el gran interés por la reingeniería del
software ha sido generado por un «iceberg» de mantenimiento de
software que lleva creciendo desde hace más de treinta años.
 Ford
En nuestro segundo ejemplo de reingeniería observamos cambios en una categoría
distinta de procesos. Ya definimos un proceso como un conjunto de actividades
encaminadas a entregar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho de
pedidos y el otorgamiento de crédito como ejemplos. Sin embargo, el cliente de un
proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. El cliente puede estar
dentro de la compañía, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisición o
compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de
una empresa. También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería, como lo
descubrió Ford Motor Company.

A principios de los años 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando
maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde
creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar,
entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese
entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte América ocupaba a más
de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para
automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal,
dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta
mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es
reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante
bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda.
Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la
compañía japonesa, sin duda más pequeña. Los ejecutivos de Ford
observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con solo
cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era
demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia
de tamaño de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicios
calisténicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una
reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con
Mazda en materia de costos, así que los ejecutivos se vieron
obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte
el departamento de cuentas por pagar.

Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de

Ford porque las compañías solo pueden rediseñar procesos de
negocios, no entidades administrativas que se han constituido para
llevarlos a cabo. “Cuentas por pagar” no se puede rediseñar
porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto
organizacional de un determinado diseño procedimental. El
departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de
empleados que están en una oficina pasándose papeles los unos a
los otros. Ellos no se pueden rediseñar, pero lo que ellos hacen, sí. La
forma en que se organicen después para realizar el nuevo proceso
de trabajo vendrá luego como consecuencia de los requisitos del
mismo proceso rediseñado.
El proceso de reingeniería de Ford acaba con reglas muy rígidas que se habían
observado siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en
sus operaciones, sea que se proclamen explícitamente o no.

Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford
era: pagamos cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en
estos términos, lo cierto es que ella era la base del antiguo proceso. Cuando los
administradores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron si realmente
querían seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera de
acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de “pagamos cuando
recibimos la factura” la nueva regla es “pagamos cuando recibimos los bienes”.
El cambio de esa sola palabra estableció la base de un cambio importantísimo
en el negocio. Otros cambios de una sola palabra en las viejas reglas han
producido efectos parecidos.
Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de “pagamos cuando
recibimos los bienes”, Ford ha puesto en práctica una regla más nueva aún:
“pagamos cuando usamos los bienes”. En efecto, la compañía le dijo a uno de
sus proveedores de frenos: “nos gustan sus frenos y los seguiremos instalando en
nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los frenos siguen siendo suyos, no
nuestros. Solo se vuelven nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les
pagaremos. Cada vez que salga de la línea un camión provisto de un juego de
sus frenos, les mandaremos un cheque”. Este cambio ha simplificado más aún las
compras de Ford y sus procedimientos de recibo. (También ha resultado
remunerativo en otras formas, desde reducir los niveles de existencias hasta
mejorar el flujo de caja).
El nuevo proceso de adquisición de frenos rompe otra regla, la cual requería
que la compañía mantuviera múltiples fuentes de abastecimiento. Por lo
menos con respecto a frenos para camión, la nueva regla es: “Tendremos
una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy íntimamente con
ese proveedor”.

Podría preguntarse por qué el proveedor de frenos aceptó ese cambio, si

ahora en la práctica está financiando el inventario de frenos de Ford. ¿Qué
gana el proveedor con este nuevo arreglo?

En primer lugar, obtiene hora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de

solo una parte de él. En segundo lugar, como el proveedor conocer ahora
la programación computarizada de manufactura de Ford, no tiene que
depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades
de frenos de Ford que previamente obtenía de su propia fuerza proveedora.
El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia
producción y reducir el tamaño de su propio inventario.

La reingeniería de aprovisionamiento en Ford ilustra otra característica de un

verdadero esfuerzo de reingeniería: los cambios en esa empresa habrían
sido imposibles sin la moderna tecnología de la información, lo cual es cierto
también en cuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Credit. Los nuevos
procesos en ambas compañías no son simplemente los viejos procesos con
algunas modificaciones. Son procesos totalmente nuevos que no podrían
existir sin la tecnología informática contemporánea.
Por ejemplo, en el proceso rediseñado de aprovisionamiento en
Ford, el empleado del muelle no podría autorizar el pago al
proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposición
en línea el banco de datos de órdenes de compra. En efecto,
sin dicho banco de datos, el empleado estaría tan a oscuras
como antes respecto a qué bienes había pedido Ford. Su única
opción al llegar los bienes habría sido, lo mismo que antes,
suponer que habían sido pedidos, aceptarlos y dejarle a
cuentas por pagar la tarea de conciliar el documento de
recibo, la orden de compra y la factura. En teoría, compras
podía haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos
los muelles de recibo de la compañía, y los empleados de
recepción podían haber comprobado la llegada de los bienes
cotejándolos con ellas, pero, por obvias razones, semejante
sistema de papeleo sería impracticable. La tecnología le
permitió a Ford crear un modo de operación radicalmente
nuevo. Similarmente, en IBM Credit la tecnología les permite a
los generalistas tener acceso a información que anteriormente
solo estaba disponible para los especialistas.

Decimos que en la reingeniería la informática actúa como

capacitador esencial. Sin ella, el proceso no se podría rediseñar.
McDonald's
Fue en1948 , cuando después de 8 años de tener abierto el restaurante
barbacoa ; este fue cerrado y se creo el primer McDonald's.

Reducción de menú a 9 productos ( hamburguesas , papas fritas , bebidas y

milkshakes.
Estandarizar los procesos en la cocina ( línea de ensamblaje)
Introducción del self-service ( autoservicio)

La Segunda reingeniería
Se da en el 2003 después de la crisis presentada al final de los noventa Jim
Cantaleuto de McDonald's aparece con un plan para sacar a flote la
empresa como resultado de esta reingeniería las acciones subieron 2,45 en
la bolsa.
La estrategia fue la implementación de las 8P DE MERCADEO
 Tercera Reingeniería
Se dio en el 2006 he hicieron cambios significativos:
Se introduce al mercado alimentos ligeros y mejor balanceados. ( barra de
ensalada , jugos naturales)

Se hizo un cambio de actitud en los empleados ; porque bajaron las ventas

a causa de el mal servicio por parte del el personal .Para manejar este
problema utilizaron el método de las 5S
Cuarta Reingeniería
En el año 2012 Larry Light analistas , consultaron entre empleados ,
consultores de marketing , quienes aseguraban que Mc Donalds estaba
pasando de moda y que había que hacer algo porque la gente cada día
consumía menos. Fue en ese momento cuando se hizo:
 La apertura de quioscos – los cuales aumentaron la guanacia en un 70%

Se realizaron campañas en las cuales se manifestaba el apoyo al

cuidado del medio ambiente.
 1902 se registra la marca y se funda la empresa con 97 accionistas de
capital.

En 1923 Pepsi se declaro en banca rota debido al brusco descenso del

precio del azúcar. Después d la quiebra Roy Megargel formo la corporación
PepsiCola.
En el año 1926 el logo se rediseño por primera vez desde 1905 y en 1929
experimento nuevos cambios.

1931 en medio de la gran depresión la nueva corporación quebró tras sufrir

continuas pérdidas durante varios años

Finalmente en el año 1950 logran consolidarse después de varios cambios

en sus directores y ejecutivos y novedosas e innovatibas campañas de
marketing.
 La gran inversión realizada se centro:

· El cambio de imagen

· imagen más juvenil

· nuevo logo

· personajes de referencia mundial

Empresa internacional PEPSI
Propósito
Determinar los motivos que dieron paso a una reingeniería y cuáles
fueron los cambios realizados por PEPSI y los riesgos que pasó para
ser en este caso una reingeniería exitosa.
Reseña histórica
Conclusión
Motivos para el cambio
En medio de una gran crisis económica mundial, Pepsi tiene problemas de
ventas a nivel mundial. (2008)

Tiene que buscar si quedarse a que pase la crisis o arriesgarse Decide

arriesgarse y apostar por la innovación

Recurre a una reingeniería que incluiría cambios desde sus envases hasta su
logo que llevaba ya hace años modernizándolo, adaptándolo a nuevas
generaciones

El motivo PEPSI mejorar ventas a través del posicionamiento mundial y

sacarle provecho a la era digital que se aproximaba a grandes pasos.
Riesgos enfrentados
Alta inversión: Esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi, según el
CEO de PEPSI, Dave Burwick, costó algunos millones de dólares.

En medio de una crisis mundial: Este proceso que realizó la organización

llamó la atención de todas las empresas, ya que en medio de la crisis
financiera mundial, PEPSI realizó grandes cambios.

El desafío que enfrentó Pepsi en medio de la crisis en donde pudo superar

todos los riesgos asociados, lo llevo a posicionarse muy bien en el mercado,
hoy en día se encuentra en el segundo lugar de bebidas a nivel mundial y
en el primero en Estados Unidos.
Situación actual v/s la que enfrentaba anteriormente

Pepsi se encontraba con Problemas en las ventas (busca mejorarlo)

Pendiente de su alrededor (competencia)
Sin capacidad para adaptarse al medio que lo rodea
Recurrió a:
Cambio de imagen corporativa (logo, envase)
Logro posicionarse y adaptarse al contexto mediante una inversión
importante.
Resultado:
Participación del cliente en sus campañas, generado resultados positivos (fines
del 2012 indican que la empresa obtuvo un crecimiento de 5.0%, mayor a lo
que alcanzó Coca-Cola el mismo año)

Ventajas obtenidas
Utilizo mecanismo para insertarse en:
Redes sociales.
Creando una identidad con la imagen del producto moderno y juvenil

Ventajas:
Incidir y enfocar sus esfuerzos en los jóvenes. Los que determinan el éxito o
fracaso de un producto e incluso, de una empresa.
Captar a un gran número de consumidores
Crear un lazo de fidelidad a la marca al hacerlos participes de los procesos
Realizar un cambio de imagen en plena crisis financiera le permitió convertir un
mercado incierto, que genera amenazas en una oportunidad para
reposicionarse
Cultura organizacional:
Influye directamente en el comportamiento de toda la organización,
esencialmente en el humano.
No siempre es permanente hay que adaptarse al medio para sobrevivir
como organización. Una reingeniería en una empresa afecta a todas las
partes que la componen.
Efecto en los empleados:
Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil.
Formas de pensar en el producto y cliente.
Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas
actividades como son las relacionadas a las redes sociales.

Efecto en la cultura organizacional:

Mayor comunicación entre trabajadores y departamentos, ya sea de
marketing y producción (el “nuevo Pepsi” se ligaba a lo que quería el
cliente, lo que a él le llamaba la atención, se busca su participación en la
empresa.
Efectos en los empleados y la cultura de la
Reingeniería
Recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa.

Cambio radical, olvidar los antiguos planes y disposiciones de las partes y

conceptos, reemplazándolos con ideas innovadoras y revolucionarias para
la empresa.
La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de
los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer 1994)
Objetivos
Poder determinar claramente qué es lo que se pretende lograr al momento
de finalizar el proceso. Tener claro los objetivos es importante porque
permiten:

Medir eficacia y productividad de la empresa

Generar coordinación, organización y control
Enfocar esfuerzos
Evaluar resultados
Guiar para la formación de estrategia
Asignar recursos
Produce sinergia (el trabajo simultáneo de sus partes es mejor que la suma
individual de sus partes).
Este es un caso útil para observar cómo la plataforma Microsoft permite
optimizar la distribución de los recursos y expertise del Departamento
Informático de la compañía, dándole la capacidad de dedicarse a mejorar
los procesos y proporcionarle más valor al negocio de la compañía.
También se trata de un caso interesante para observar cómo Microsoft
Windows NT server y Microsoft SQL Server, soportan aplicaciones de misión
crítica hasta en Situación Coca-Cola FEMSA de Buenos Aires es parte de
Coca-Cola FEMSA, S.A. de C.V., una embotelladora ancla de Coca-Cola
Company. Se trata de la mayor embotelladora del país, con ventas totales
de 388.7 millones de dólares en 1997. Pertenece al grupo Mexicano
Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V. en un 51%, un 30% es
propiedad de Coca Cola Company y el resto pertenecen a accionistas
individuales de la Bolsa en México y EEUU. Actualmente es líder en su
mercado con aproximadamente 61% participación del mercado. Coca-
Cola FEMSA de Buenos Aires realiza todas las tareas que se desarrollan en la
producción de bebidas gaseosas y aguas. A partir de la compra del
concentrado a CocaCola Co., se obtiene el jarabe por sabor, se realiza el
embotellado, marketing, venta y distribución de productos. Su franquicia
abarca el área de Capital y Gran Buenos Aires, extendiéndose en Zona
Norte, hasta Carmen Areco. Coca-Cola FEMSA realiza la venta de sus
productos de forma directa al canal de distribución. Tiene contacto directo
con todos los canales de distribución. Entre ellos se encuentran
hipermercados, supermercados, autoservicios, restaurantes, estaciones de
servicio y kioscos, de su área de cobertura. las áreas más complejas como
las de producción.
 Sus clientes son exigentes y buscan ser atendidos con calidad. Algunos de
los indicadores que Coca-Cola FEMSA toma en cuenta para dar mejor
servicio son: ofrecer la mayor cobertura (estar presente con un servicio
diferenciado en todos los puntos de contacto con el consumidor, cubrir el
territorio de forma capilar), tener constantemente sensibilidad de las
necesidades del cliente, ofrecer calidad de producto (distintos sabores,
tamaños, tipos de envase), eficiencia en la entrega y de la distribución, y
por sobre todas las cosas, flexibilidad (en cantidad y frecuencia de visitas,
por ejemplo: tener la capacidad de vender desde una botella hasta
camiones enteros y entregarla con la periodicidad necesaria.) Análisis de la
Problemática Coca-Cola FEMSA contaba con un parque de servidores AS
400, algunos paquetes de software de aplicaciones, soluciones realizadas
por desarrolladores locales, software de gestión de ventas, un sistema de
correo interno cautivo de desarrollo propio, y Novell Netware como sistema
operativo de redes de oficina. Esta configuración ofrecía una plataforma
heterogénea que demandaba alta cantidad de recursos para su
administración y mantenimiento.
Producto de un importante proyecto de reingeniería interna, la Dirección de
Informática necesitaba cambiar los sistemas de la compañía, llevarlos a una
estructura cliente/ servidor, y migrar y homogeneizar sus sistemas de gestión
a módulos SAP. El proyecto apuntaba a reconvertir todos los procesos de la
compañía, implementando una plataforma de gestión unificada y a
modernizar los sistemas informáticos, otorgando mayores capacidades a los
usuarios y ofreciendo mayor calidad e instantaneidad de la información
orientada a la toma de decisiones de negocios. Algunos de los objetivos
que se perseguían eran: posibilitar acceso a información distribuida entre las
distintas Unidades Operativas de la Compañía, permitir contar con
información en tiempo real, efectuar una reingeniería en cuanto a los
procesos administrativos (poder tener presupuestos actualizados "On Line",
agilizar el sistema de autorizaciones para Pedidos) y descentralizar la
información suministrada obteniendo Usuarios propietarios de la Información
generada.
El proceso de decisión En cuanto al Hardware la plataforma recomendada
era IBM. Si bien la base instalada de Unix era mayor y el producto estaba
probado y robusto, Windows NT venía creciendo francamente como
elección para combinar con SAP e iba a tener a favor que con igual
prestación y calidad, iba a requerir menos pericia y personal para su
administración, mantenimiento y soporte. La elección estuvo directamente
relacionada con la misión de la Dirección de Informática: destinar recursos a
definir proyectos que aporten a hacer crecer el negocio y no al desarrollo
de tecnología "in house". La organización buscaba no gastar recursos en los
problemas técnicos

Entonces, se definió por una plataforma, que brindara la tranquilidad, la

confiabilidad y la calidad necesaria para que pudieran concentrarse en los
problemas del negocio. Hoy, el departamento de Informática está formado
por treinta y cuatro personas (una de los cuales es Ingeniero Certificado
Microsoft) que se ocupan de todos los problemas de informática de Coca-
Cola FEMSA de Buenos Aires. De estos treinta y cuatro profesionales, uno se
dedica exclusivamente a temas de seguridad. Por lo tanto, en realidad, tres
personas solamente se ocupan de administrar, dar soporte y help desk a toda
la red
 Solución Los sistemas de Coca Cola FEMSA de Buenos Aires se encuentran distribuidos.
El Área Informática Central, donde se encuentran los servidores principales están en la
Planta Alcorta, junto con las oficinas centrales y la planta principal de producción.
Luego existen 8 lugares remotos que, a partir de la nueva solución, están conectados a
la Planta Alcorta. Se trata de 5 unidades operativas (centros de ventas y distribución),
una segunda planta de producción en San Justo, un depósito de equipos de frío y un
centro de reparaciones de estos equipos. Esta conexión se da a través de una Wide
Área Network (Wan) propia y en cada área local hay una LAN, donde uno de los
servidores se conecta con las PCs, siempre a través de cableado estructurado y
blindado N5. Topológicamente, la red tiene una estructura tipo anillo (Token Ring), y
actualmente se está migrando a Ethernet. Los puntos remotos se alcanzan por medio
de radio enlace de microondas. En cuanto al software utilizado en la solución, todas las
redes usan Microsoft Windows NT Server 4.0 y como motor de base de datos se utiliza
SQL Server 7.0. El software de gestión elegido fue SAP, para modernizar la mayoría de
las áreas. Para los clientes, el sistema operativo que se utiliza es Windows 95, como suite
de aplicaciones de escritorio Office 97 y el browser utilizado es Internet Explorer 4.0.
Implementación La puesta en marcha del proyecto comenzó en Mayo del 96, y la
implementación continúa hasta hoy. Se fueron implementando módulos por etapas. A
la fecha ya se han implementado los módulos FI (Finances), CO (Controlling) y MM
(Materials Management). Actualmente, se están implementando los módulos de
producción de SAP. Ya se ha realizado la implementación del módulo PP
(Planeamiento de la producción) y en julio se finaliza la implementación de PM
(Mantenimiento de planta) y QM (Quality management). Hoy en día Coca Cola FEMSA
de Buenos Aires utiliza Microsoft Windows NT server y Microsoft SQL server 6.5 para
aplicaciones de misión crítica como son las de producción, que son aplicaciones non
stop. Se trata de una prueba de fuego, donde la aplicación trabaja en la gestión de la
producción desde la gestión de la compra de materia prima, el control de las
aprobaciones,
las órdenes de producción, el monitoreo del desarrollo, los costos, los
inventarios, y además trabaja con la automatización de los procesos de
captura de todo lo que es producido y distribuido. Las aplicaciones de
producción fueron implementadas en el plazo proyectado de un año y
medio, co Beneficios El primer impacto positivo se verificó en: • Una
importante reducción de los costos • Aumentó la productividad • Aumentó
la eficiencia • Se eliminaron controles redundantes • Se mejoraron los
procesos, lo cual redundó en mayor calidad • Se realizó un mejor control de
inventario • Se obtuvo mayor seguridad • Creció el índice de cumplimiento
en los servicios Algunos de estos beneficios son fácilmente mensurables
cuantitativamente, como por ejemplo la planificación de compras (que
permite el establecimiento de un acuerdo marco, con entregas parciales,
en vez de cientos de transacciones individuales que aumentaban los costos
y consumían tiempos de administración). Pero otros beneficios tienen gran
importancia aunque sea difícil ponerles un valor numérico. Por ejemplo,
poder utilizar la contabilidad como una herramienta de gestión, o poder
pasar de un control central por oposición (donde los procesos de decisión
llegan a un punto centralizado donde se autoriza y recién luego se
distribuye la información) a un sistema donde no se manejan papeles, el
control está descentralizado y se realiza de forma automática por reglas. En
este sentido, actualmente, toda la gestión de la compañía se hace de
forma electrónica y on line. "En cuanto a los beneficios específicos de haber
utilizado los productos de la plataforma Microsoft, además de un importante
ahorro de recursos en el departamento, nos ofrecen facilidad de uso, son
muy amigables, productivos, eficientes y confiables." Sergio Rossi, Director
de Informática, Coca Cola FEMSA de Buenos Aires S.A n el apoyo del
servicio de consultoría de Ernst & Young.
El 4 de noviembre de 1996, Empresas Polar formalizó en Colombia una
alianza estratégica con la empresa Productos del Maíz (Promasa),
adquiriendo un paquete de acciones y aumentando el capital de la firma
local,8 manteniéndose la comercialización de las marcas Promasa y Harina
P.A.N. en el territorio colombiano.
En el 2002, cambia el empaque de papel a Polipropileno Biorientado. A
partir del año siguiente, Empresas Polar lanza bajo su marca registrada una
línea de mezclas de harina de maíz integrada por la «Mezcla Extrasuave
Blanca», a base de harinas de maíz y arroz y la «Mezcla Integral» con harinas
de maíz y avena junto con afrecho de maíz.
A esta línea es añadida en el año 2009, la «Mezcla para freír», consistente en
una mezcla de harinas de trigo y de maíz amarillo y blanco.9
Sin embargo, el 6 de febrero de 2015, se anunció que el gobierno
venezolano emitió la Resolución N° 003-15 dentro del número extraordinario
6170 de la Gaceta Oficial que prohibió la fabricación y comercialización de
harinas mejoradas o mezcladas, ante la evidencia de que estas harinas
especiales eran producidas en mayor cantidad que la harina básica de
maíz que es un producto sometido a regulación de precios desde hace
varios años por formar parte de la canasta básica de alimentos en
Venezuela. Sin embargo, la SUNDDE, ente regulador de precios de
productos y servicios de Venezuela, autorizó nuevamente la producción y
venta a precio no regulado, de las harinas mejoradas o mezcladas de maíz
mediante la Providencia Administrativa 079/2015 del 6 de noviembre de
2015, medida que continúa vigente.
Venta de la marca
El 14 de septiembre de 2011, el director por entonces del Servicio Autónomo
de Propiedad Intelectual de la República Bolivariana de Venezuela, José
Villalba, informó que la marca "Harina P.A.N." fue vendida por Empresas
Polar a la corporación canadiense Deutsche Transnational Trustee
Corporation Inc. domiciliada en la ciudad de Charlottetown, Isla del
Príncipe Eduardo en Canadá. Esta información, según se reseñó en el
extranjero, provocó debates en la sociedad venezolana, que llegaron al
terreno político. Sin embargo, este cambio ya se había producido en el año
2005

Mientras estuviese vigente la patente

concedida a Luis Caballero Mejías, ninguna
otra empresa podía elaborar harina de
maíz precocida a menos que Empresas
Polar le otorgara el permiso
correspondiente. La patente venció en 1974
y por tanto, ya no puede ser vendida. Sin
embargo, otras empresas también pudieron
implementar el proceso industrial, por lo
que surgieron otras marcas como "Harina
Juana"
 Misión
Contribuir con el posicionamiento de Venezuela como
producto turístico altamente competitivo a través de
eficientes mecanismos promocionales, oportuna
formación del talento humano vinculado a la actividad,
apoyados en una óptima gestión de recaudación, de
manera integrada y coordinada con todos los actores
relacionados al sector.
Visión
Liderar los cambios que permitirán alcanzar una
penetración efectiva y consecuente del producto
Venezuela en los mercados emisores y meta,
consolidándonos como uno de los principales destinos
turísticos en el mundo, apoyados en el talento humano
con excelentes niveles de calidad en la prestación del
servicio turístico, que en su conjunto generen bienestar y
riqueza a la población.
Políticas
Fortalecer el turismo como actividad socioeconómica,
con criterios de sostenibilidad.
Impulsar el desarrollo turístico nacional, mediante la
promoción y mercadeo de los productos del portafolio
definidos en el Plan de Marketing Turístico de Venezuela.
Fortalecer y promover los procesos de capacitación,
formación y sensibilización del talento humano en la
actividad turística, facilitando la consolidación de la
cultura turística.
Promover e incrementar la recaudación.
Promover la integración de todos los actores del sector
turismo.
Garantizar una armoniosa y eficiente actuación
administrativa, enmarcada dentro de las Leyes,
Reglamentos y cualquier otra disposición que la regula.
Valores
Apoyo Preocupado por el bienestar de sus empleados, asume iniciativas
para ayudar en la solución de problemas laborales, personales y de
desarrollo profesional, aumentando así el compromiso mutuo por la
obtención de un mejor desempeño.
Integridad La institución incentiva a sus empleados a mantenerse en todo
momento aferrados a la ética, inclusive en situaciones difíciles o
comprometedoras. Actuar con honradez y decencia en función del nombre
propio y de la organización, es una virtud de extrema necesidad
Autonomía Oportunidad y libertad para su personal en la toma de
decisiones que alineadas con los valores organizacionales y las
competencias del individuo, garantizan la precisión de éstas para la
satisfacción de las necesidades de la organización, en concordancia con la
misión, visión, políticas y objetivos.
Reconocimiento al mérito Igualdad de oportunidades para su personal en el
desarrollo profesional y reconocimiento, así como los medios para
proyectarse de acuerdo a la calidad de su trabajo y capacidad individual.
Pro actividad La promoción de resultados óptimos y ágiles, reconocer los
esfuerzos de su personal en anticipar oportunidades, problemas y
necesidades. Este valor le permite al Instituto actuar por revisión y no por
reacción, adelantándose a los requerimientos de sus clientes o usuarios.
Responsabilidad Inatur reconoce a sus trabajadores la capacidad de
asumir compromisos en función de ampliar sus aportes a la organización y el
cumplimiento de ellos, con la finalidad de alcanzar los objetivos
establecidos.
Innovación Apoya y sistematiza los esfuerzos destinados al logro de nuevas y
mejores soluciones o mecanismos para el aumento de la productividad, el
desempeño y el aprendizaje de la propia organización y de sus
trabajadores.