DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIÓN

INTEGRADO DE CALIDAD,
MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD
MODULO l
MÓDULO 1:
FUNDAMENTOS DE NORMALIZACIÓN Y
Generalidades De Un Sistema Integrado de Gestión
ESTANDARIZACIÓN

Néstor Caicedo Solano

Ing. Nestor Caicedo2011.

Ciénaga, Solano, Msc.
CONTENIDO
1. Fundamentos de Sistemas de Gestión de Calidad
1.1 Fundamentos y conceptos de la Gestión de la calidad
1.2. Herramientas de mejora continua
1.3. Sistemas de Gestión de Calidad
1.4. Estructura de un Sistema de Gestión de Calidad AR

2 – Documentación ISO 9001

2.1. Fundamentos de la Norma ISO 9001
2.2. Planificación ISO 9001 y Direccionamiento Estratégico
2.3. Revisión Gerencial

3 – Gestión por Procesos

3.1. Fundamentos de la Gestión por Procesos
3.2. Identificación, secuencia, interrelación y caracterización de los procesos
3.3. Mapas de procesos
3.4. Indicadores de gestión

4 – Prestación del servicio

4.1. Requisitos de clientes/ Requisitos legales
4.2. Gestión de recursos
4.3. Planes de calidad JM
4.4. Satisfacción del cliente

5 – Medición, análisis y mejora

5.1. Variabilidad en la calidad
5.2. No conformidades/ Correctivos/Acciones correctivas/Acciones preventivas/ Acciones de mejora
5.3. Auditorías internas
 Más que de velocidad se debe
hablar de aceleración, ya que
a cada movimiento de cambio
o progreso social, conceptual
o tecnológico le ha seguido
una respuesta inmediata que
ha supuesto en sí misma
nuevos progresos
 Evolución del Entorno
Mercado y Empresas
Desarrollo de grandes multinacionales
Globalización de los mercados
Intensificación y despliegue de estrategias y técnicas de
Marketing
Feroz y creciente competencia en todos los sectores
Mejora de productos y servicios con abaratamiento de los
costos
Fabricación a gran escala en países con mano de obra
barata
 Evolución del Entorno
Tecnología
Innovación tecnológica contínua y acelerada
Integración de diferentes disciplinas en el desarrollo
de las nuevas tecnologías
Utilización de tecnologías para la estandarización de
productos que permiten hacer uso de economías de
escala
Aplicación de nuevos materiales
Desarrollo de la Era de la Informática
 Evolución del Entorno
Social
Migración de la industria de manufactura hacia
países con mano de obra barata
Aumento insaciable del consumismo
Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con
reconversiones de los puestos de trabajo
Especialización y educación mayor de las personas y
procesos cada vez más automatizados
 Evolución del Entorno
Ecológico
Fase de agotamiento de recursos naturales
Necesidad acuciante de proteger al medio
ambiente
 Evolución del Entorno
Político
Movimiento cada vez creciente de sectores intelectuales
que han tomado consciencia para enfocar el problema del
desarrollo SOSTENIDO y SUSTENTABLE de la
humanidad
Guerras por el acceso al petróleo como recurso
energético vital para garantizar la sostenibilidad de los
países más desarrollados
 Sistemas
¿Qué es un Sistema?
¿Cómo tipificaríamos los sistemas?
¿Podríamos definir a la empresa como sistema?
¿Qué tipo de sistema?
¿Qué mecanismos rigen estos tipos de sistemas?
¿Qué sistemas de gestión ustedes conocen?
 Definiciones de Sistema
“Un sistema es un conjunto de elementos en
interacción dinámica entre sí y con el medio
o entorno que los contiene, organizados en
función de un objetivo”
“Es un todo complejo organizado; un
ensamblaje o combinación de cosas o partes
formando un todo complejo y unitario”
 Propiedades de los Sistemas
 Las características de cada elemento tienen efecto
sobre las del sistema en su conjunto
 Las características de cada elemento y la forma en que
éste afecta al conjunto depende, al menos, de las
características de otro elemento. Ningún elemento
tiene un efecto independiente sobre el conjunto y
cada uno está afectado por otro elemento
 Cada posible subgrupo de elementos tiene las dos
primeras propiedades. Un sistema no puede dividirse
en subsistemas independientes... POR QUÉ???
 El Sistema B constituye el entorno del A

Entorno
(Papel o función)
Sistema A
Relación
con el RESULTADOS
Entorno

INSUMOS
Elementos
Interrelaciones entre del
los Elementos del Sistema
Sistema

Sistema B
 Propiedades de los Sistemas
 A causa de estas 3 propiedades, un conjunto de
elementos que constituyen un sistema siempre
tienen, como sistema, alguna característica o
modo de comportamiento diferente al de sus
elementos o subsistemas
 Un sistema representa más que la suma de sus
componentes . POR QUÉ???

Es un TODO COMPLEJO UNITARIO

 Estudio de un cuerpo teórico que sustenta la aplicación
de técnicas y métodos para mejorar el Desempeño
Organizacional
Desempeño Organizacional.
 Eficacia con que una organización alcanza sus objetivos
e intenta satisfacer las necesidades de la sociedad
Desarrollo de un Sistema para hacer la Gestión
de otro Sistema
 La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan
 Mc Kinsey y Arthur D’Little encontraron que 2/3 de los
centenares de programas de Gestión Total de la
Calidad “se fueron parando poco a poco porque no
produjeron los resultados que se esperaban”
 Se encontró unos pocos “de gran éxito” y unos pocos
“fracasos totales”
 La mayoría caían “…en algún punto intermedio, con
fuerte inclinación al extremo inferior de la escala”
 Los negocios no tienen muy buenos antecedentes de
cambio significativo sostenido
 Tampoco les va mejor a las universidades, hospitales,
entidades gubernamentales o sin ánimo de lucro

Por qué…?
 La fuente de los problemas está en nuestras maneras
más fundamentales de pensar
 Si éstas NO CAMBIAN, cualquier nueva aportación
dará como resultado los mismos tipos improductivos de
acción
 Las prácticas innovadoras crecen durante un tiempo y
luego dejan de crecer…
 Tal vez se suspenden del todo, o persiste a un bajo
nivel…El crecimiento inicial no realiza el potencial
 Para entender por qué sostener un
cambio significativo es tan difícil,
debemos pensar menos como directivos
y más como biólogos
 Podemos empezar por observar que en
general las iniciativas de cambio siguen
un ciclo de vida genérico
1. La mayoría de las estrategias de liderazgo
están condenadas al fracaso de antemano
◦ Los líderes que predican el cambio son como
hortelanos que imploran a sus plantas
“Crece!!!… Haz un esfuerzo!!!…Tú puedes
crecer más!!!”
◦ No hay ningún hortelano que trate de
convencer a una planta de que “quiera crecer”
◦ Si la semilla no tiene el potencial para ello, no
hay nada que hacer
2. Los líderes deben concentrarse sobre todo
en entender los procesos limitantes capaces
de retardar o detener el cambio
◦ Pedir a la gente que se esfuerce, que se
comprometa más, que se apasione, no puede
tener un efecto perdurable
◦ Sostener el cambio implica entender los procesos
impulsores de crecimiento y qué se necesita para
catalizarlos
◦ Y, hacer frente a las limitaciones que impiden
que el cambio ocurra
“Cambio”significa varias cosas:
 Cambios externos en tecnología, clientes,
competidores, estructura del mercado o del
ambiente social o legal
 Cambios internos: cómo se adaptan las
organizaciones a las variaciones del ambiente
“Transformación” como término se utiliza:
 Para describir iniciativas comprensivas de
cambio organizacional
 “Nada cambia sin transformación personal”
(Edward Deming)
 Los programas de cambio vienen de arriba,
por ello “transformación empresarial”
pudiera significar cambios realmente
grandes pero impuestos por la alta
dirección
 “Cambio Profundo” lo utilizaremos para
describir el cambio organizacional que
combina:
 Modificaciones internas de los valores de la
gente, sus aspiraciones y conductas
 Con variaciones externas en procesos,
estrategias, prácticas y sistemas
 En el cambio profundo hay aprendizaje
 La organización crea capacidad para el
cambio continuo
Secuencia entre creencias y resultados

Resultados

Conductas

Actitudes Experiencias
de aprendizaje
Normas

Valores

Creencias
 Es más que la simple idea de mejorar
 Es un proceso esencialmente participativo
 Provoca en los miembros de la
organización una percepción consciente de
las normas de pensamiento y de conducta
que ayudan u obstaculizan el adecuado
desarrollo de la organización
 CAMBIO PLANEADO

TIENE COMO PROPÓSITO:

 Aumentar la capacidad de la
organización para adaptarse a los
cambios del entorno
 Cambiar la conducta de todas las
personas en la organización. Jefes
y subordinados
 ESTRUCTURAS

Los agentes
de cambio
pueden PERSONAS
modificar

TECNOLOGÍA
Diagnóstico de problemas
Qué? Y Por qué?
I

Planificación de acciones
Cómo?
II

Implantación III

Seguimiento y
Evaluación IV
PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO

¿Hacia
dónde
Fase de vamos?
Transición

¿Dónde
estamos?

@ Salvador García, 1994

 VISIÓN
 MISIÓN
 VALORES
Por lo general estas definiciones
permanecen en el tiempo, aunque
deben ser revisadas y validadas al
menos una vez al año de forma
coincidente con el arranque del ciclo
de Planeación Estratégica
 VISIÓN es sobre Hacia dónde
vamos?
VALORES u orientación
esencial
Para qué?
 MISIÓN es sobre
SENTIDO o razón de ser
Cómo llegar
 ESTRATEGIA es sobre
OBJETIVOS o cómo llegar
 Proporciona a todos los que trabajan un significado
profundo
 Facilita claridad y comprensión de los valores,
estartegias y lineamientos
 Aumenta la confianza y cooperación entre áreas,
integrando propósitos
 Permite a los líderes mantener el rumbo y tomar
decisiones
 Las organizaciones son entidades que tienen un propósito
especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola
tarea fundamental
 Sólo una misión común clara y bien enfocada puede
mantener unida una organización y permitirle producir
resultados
 Sin misión la organización pierde prestigio
 Proporcionar a los turistas una residencia
confortable y una alimentación agradable (Hotel)
 Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes
enfermedades nefrológicas (Hospital)
 Estamos en el negocio de preservar y mejorar la
vida humana (Merck)
 Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)
 Hacer el mundo más seguro (Lock)
 ¿Cuál es la razón de ser de nuestra
organización?
 ¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en
términos de valor)
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cuál es nuestro enfoque geográfico?
 ¿Qué nos distingue de organizaciones
similares?
 Como requisito previo para garantizar el buen
rendimiento de una organización ésta debe tener una
tarea y misión lo más clara posible
 Los resultados tienen que definirse claramente y sin
ambigüedad y, si es posible, estar sujetos a medición
 La organización debe evaluarse y juzgarse a si misma
en función de su rendimiento en comparación con
objetivos y metas claras, conocidas, e impersonales
 Si quieres construir un barco, no empieces
por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupery
 Por qué es importante crear una visión de futuro?

 Es una poderosa herramienta para enfrentar cambios

 El éxito es consecuencia de una visión positiva del futuro
 La visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metas
 Permite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursos
 Supone un control sobre el futuro en lugar de depender del
destino
 Aporta un sentido de dirección
La Visión Únicamente implica cambio verdadero
cuando los valores que representa permean la
conducta cotidiana de las personas

Honestidad
Coherencia
Comunicación
Persistencia
Influencia
Monitorización
 Generada por un liderazgo apasionado de su misión
 Imagen mental simple y sincera de un resultado final
ambicioso
 Valores subyacentes atractivos y estimulantes para una
masa crítica de miembros de la organización
 Facilidad de consenso
 Implementada a través de un cambio planificado y
altamente participativo (no por flashes emotivos)
 Representa lo que las personas en el fondo desean
 Es más una cruzada que una meta
 Es vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse
a fondo
 La gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la
visión
 ¿Qué es lo que tenemos único?
 ¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los
próximos años?
 ¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma
con esta visión durante los próximos cinco o diez años?
 ¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra
organización pueda y deba proveer?
 ¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga
nuestra organización de forma que llegue a estar realmente
comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a esta
organización?
 ¿Hacia dónde vamos?
HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA

GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR

PREVALECE

JOSÉ MARTÍ
 Valores Finales

Visión
Declaración
Misión estratégica
compartida (DEC)

Valores

COHERENCIA DE ACCIÓN
Instrumentales

Financiación
Imagen Interna y Externa
Estructura física y organizativa (edificios,personal)
Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc)
Tecnologías
Productos/Servicios

Resultados
 ¿QUÉ SON LOS VALORES EN REALIDAD?

Los valores son guías, principios de acción adecuados, para

conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante
el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a
obtener
Los valores son elecciones estratégicas entre un modo de
actuar y su opuesto para conseguir nuestros fines o lo que es
lo mismo, que nos salgan bien las cosas
Los valores son aprendizajes estratégicos, que junto con la
misión y la visión, constituyen el marco de referencia mayor
que define la cultura y encauza la estrategia del negocio,
convirtiéndose en lineamientos que permiten una gestión
consistente a través de toda la organización
“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR
MEDIANTE VALORES”

Valor significa valía (dimensión económica)

Valor significa arrojo (dimensión psicológica)

Valor significa elección preferencial entre

algo y su opuesto para orientar la conducta
(ético- estratégica)
 Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes…
 Todo el mundo puede discrepar…
 Escuchamos a nuestros clientes…
 Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros
errores…
 La calidad lo primero…
 Aquí es agradable trabajar…
 No generes problemas y serás promocionado…
 Los valores requieren la coalición del equipo directivo
 Sirven de guía para las acciones cotidianas de todos los
miembros de la organización
 Deben ser claros y realistas
 Una lista corta es fácil de recordar
 Quienes asuman el liderzgo a cualquier nivel deben
asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus
seguidores
 Un valor se convierte en realidad cuando condiciona e
impulsa acciones específicas y decisiones
 Comprender cabalmente los valores definidos
 Hablar cotidianamente de ellos
 Aclarar las conductas que los refuerzan
 Predique con su ejemplo
 Recompense o premie las conductas alineadas con los
valores
 Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a
otros niveles
 Aspectos
Dinámicos Aspectos
Estáticos
Procesos Estructuras
OBJETIVOS

 Liderazgo e influencia  Diseño Organizacional

 Motivación Personas  Tamaño
 Comunicaciones  Complejidad Organizacional
 Toma de Decisiones  Formalización
 Clima Organizacional  División del Trabajo
 Cooperación – Participación  Niveles y ámb. De autoridad
 Trabajo en Equipos Estrategia  Tramo y amplitud de control
 Conflictos  Reglamentos y normas
 Manuales
“ CONJUNTO FORMADO POR LA ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIÓN, LAS
RESPONSABILIDADES, LOS
PROCEDIMIENTOS, LOS PROCESOS Y LOS
RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA
LLEVAR A CABO LA GESTIÓN INTEGRAL DE
LOS SISTEMAS”
 Decisión estratégica y Permite:
◦ Estandarizar las actividades del negocio.
◦ Formalizar las responsabilidades y autoridad
del personal.
◦ Aplicar sistemáticamente los controles para
garantizar resultados y mejora continua.
Para su implementación es necesario:
 ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA:”La estructura
sigue a la estrategia”, si no hay coherencia entre la
estrategia y el sistema no crea valor al negocio.
 LIDERAZGO: permite desarrollo de procesos con
disciplina, compromiso y claridad en el propósito, dan
autoridad y credibilidad a los líderes.
 EMPODERAMIENTO: permite involucrar a las personas
a través de la delegación en la toma de decisiones en el
diseño y mejora de sus procesos, logrando que perciban
el sistema como algo propio.

 COMUNICACIÓN: El flujo de información sobre

direccionamiento, procesos, procedimientos y
desempeño del sistema asegura eficiencia y eficacia de
la organización.
 ACCIONISTAS
(Incremento valor PROVEEDORES
Económico) (Mutuo beneficio)
GESTION
FIANACIERA

GESTION
AMBIENTAL
GESTION
DE CALIDAD
RESPONSABILIDAD
SOCIAL

SOCIEDAD GESTION
(Desarrollo DE so.& S
Sostenible y CLIENTES
cumplimiento de ley) RESPONSABILIDAD (Satisfacción
SOCIAL
de las necesidades)

EMPLEADOS
(Bienestar laboral)
 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: responde al
organigrama de los sistemas de la empresa donde se
jerarquizan los niveles directivos y de gestión.

 ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES: implica a

personas y departamentos.

 PROCEDIMIENTOS: responden al plan permanente de

pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.
 PROCESOS: responden a la sucesión completa de
operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo
específico.

 RECURSOS: no solamente económicos, sino humanos,

técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma
estable y circunstancial.
 CARACTERISTICAS
1. Directrices estratégicas unificadas.
2. Lideres de procesos conscientes y empoderados.
3. Personal consciente y con conocimientos de los
procesos.
4. Planificación de los procesos considerando requisitos
de partes interesadas.
5. Documentación unificada.
6. Sistema único de medición de gestión.
7. Revisión integral del desempeño del sistema.
 BENEFICIOS
 Facilita administración de procesos orientados a los
objetivos.
 Reduce costos por documentación y actividades.
 Optimiza tiempos de procesos
 Apoya desarrollo de cultura organizacional orientada a
procesos.
 Mejora comunicación interna.
 Da mayor coherencia a la organización.
 NORMAS PERSPECTIVAS OBJETO DE LA
NORMA
ISO 9001 Calidad/cliente Cumplimiento requisitos
del cliente.
ISO 14001 Social/Ambiental Protección medio
ambiente
OHSAS 18001 Salud Ocupacional Control de riesgos
ocupacionales
BASC, HACCP Seguridad Control de riesgo –fines
ilícitos
S.A 8000. GTC 180, Responsabilidad Social Mejora condiciones de
ISO 26000 trabajo,
Responsabilidad ética,
social, ambiental,
económica.
ISO 9004 Todas las perspectivas Eficiencia y Eficacia
 Enfoque sistémico orientado a los resultados de los
procesos y del sistema como un todo.
 Orientación al cliente interno y externo.
 Mayor comunicación interna.
 Menor jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura.
 Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso
con énfasis en el valor agregado.
 GESTION O ADMINISTRACION POR PROCESOS

 Gestión por competencias y toma de conciencia.

 Integración de proveedores.
 Énfasis en la mejora continua.
 Aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar
en un proceso pero también en toda la red de
procesos o sistema de gestión.
 P H
PLANIFICACIÓN HACER
CONTROLAR

P: Planear lo que necesito

A V
H: Controlar lo que se Hace
MEJORA ASEGURAMIENTO V: Verificar para Asegurar
A: Actuar para Mejorar
 ETAPAS GENERALES DEL PROCESO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
PLANEAR
Política, objetivos, compromiso, plan de implantación

EJECUCIÓN DEL PLAN:

HACER Documentación, implementación de tareas y controles

VERIFICACIÓN de los logros alcanzados:

VERIFICAR Objetivos Vs Resultados: Auto control, auditorías,
revisión gerencial

ACTUAR RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA:

Toma de decisiones: AC, AP, Am
 UN PROCESO ES

“ Conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”

“ Los procesos de una organización son planificados

y puestos en practica bajo condiciones controladas
para aportar valor”

ISO 9001
 OBJETIVO DEL PROCESO : Resultado esperado-
eficiencia y eficacia.
 ENTRADAS: Información, insumos o materiales que
recibe el proceso.
 SALIDAS: Resultados del proceso.

 ACTIVIDADES: Ciclo de operaciones que transforman

las entradas en salidas.
 RECURSOS: Personas, infraestructura, maquinaria etc.
 SISTEMA

CAMBIO
TRANSFOR- SALIDAS
ENTRADAS
MACION

RETRO
ALIMENTACION
MEJORA
CONTINUA
ENTORNO
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
PLANEAR
PROCESO HACER
VERIFICAR
ACTUAR

PROCESO
PRODUCTIVO CLIENTE
PROVEEDOR INSUMOS PRODUCTO
(RECURSOS C
ACTIVIDADES)
O
M
P
E
•CAPITAL T
•INSTALACIONES BIENES E
•EQUIPOS EFICIENCIA N
•MANO DE OBRA + C
•TECNOLOGIA
•MATERIAS PRIMAS
EFICACIA SERVICIOS I
•INFORMACION = A
•ENERGIA EFECTIVIDAD

CADENA DE VALOR
 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
S
PROCESOS DE DIRECCION A
R T
E I
Q S
U F
I A
T C
O C
S I
O
D N
E PROCESOS OPERATIVOS
L D
E
C L
L
I C
E L
N I
T E
E N
T
PROCESOS DE APOYO E
 S
ESTRATEGIA MEJORA A
R T
E I
Q S
U F
I A
T COMERCIAL C
O C
S REPARACION I
RECEPCION ALISTAMIENTO C O
D CARROCERIA O N
L ENTREGA
E PINTURA
I
L MECANICA S D
EVALUACION ELECTRICIDAD I E
ARMADO O
C LAVADO N
L
L
I CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO C
E L
N I
T E
E ADMON/ FINANCIERO RECURSO HUMANO N
T
SGC E
 COSTOS DE LA CALIDAD

DE PREVENCION

DE INSPECCION Y CONTROL
COSTO
TOTAL
INTERNOS
DE FALLAS O
NO CALIDAD
EXTERNOS
Principios administrativos de un Sistema
de gestion de la calidad.
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en los procesos
5. Gestión basada en sistemas
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en
hechos
8. Relación mutuamente beneficiosa
con el proveedor.
 4 SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD ISO 9001:2008
S
C 5 A
L Responsabilidad T
I de la Dirección I
E S
N F
T A
E C
S C
Gestión de 8 Medición,
R 6 Recursos análisis y mejora I
E
O
Q
U N
I
S
I Realización C
T del Producto L
Entradas 7 producto
O I
S E
N
T
E
 ADMINIST RACION DE LA CALIDAD

Administrar una empresa es conducirla hacia

los objetivos que le han sido asignados en el
marco de una política concertada que pone en
marcha los recursos confiados a los
responsables.

Administración de la Calidad: parte de la administración general de

la empresa (o de una actividad) concerniente a la calidad de la oferta.
1- Esta trata de las disposiciones y las acciones de
conducción de la empresa relativas a la generación
de la oferta propuesta a los clientes.
2- Esta trata al mismo tiempo, de la búsqueda de la
eficiencia.
 ADMINISTRAR
SISTEMA DE DECISIONES SISTEMA DE INFORMACIONES

1. 2. 3.
Fijar los Establecer los Medir los
OBJETIVOS PLANES DE ACCION RESULTADOS
Consigna
EJECUCION
ACCIONES
RESULTADOS
OPERACIONES

4. 5.
COMPARAR Establecer los PLANES DE Etc.
Resultados/objetivos ACCIONES CORRECTIVAS
6.
Modificar los objetivos
(eventualmente)

Administrar es mantener una

Consigna y mejorar sin cesar
Administrar se aplica a todas las actividades humanas
 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD (de la oferta)

Empresa

Objetivos
de la oferta
Decisiones
Actividades
Definición de de generación
Informes las acciones y de ajuste de
sobre el grado la oferta
de satisfacción
de los clientes
Administración Operaciones
Escuchar Oferta

Clientes
Necesidades en evolución constante
 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Una cadena cliente – proveedor
Un conjunto de ciclos a todos los niveles

Empresa

Proveedores

Deasrrollo Producción

Escuchar Oferta

Informaciones de
Clientes
control del grado
de satisfacción
 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD
 Artesano
-Sistema de calidad = artesano + herramienta + localización.
-Administración de la calidad = objetivos = decisión escucha : 1 sola cabeza
 Inspección
-Taylorismo = fabricación + selección.
 Control de los procesos de fabricación (quality control)
-No generar no-conformidades = inspecciones en todo el transcurso del control
estadistico.
 Control total de la calidad (total quality control)
-Todo el personal de todos los servicios hacen la calidad.
-Normalización del sistema de calidad (ISO 9000)
 Calidad: desarrollo estrategico
-Involucra a toda la empresa.
 NIVELES DE NORMALIZACIÓN
ALCANCE GEOGRÁFICO, POLÍTICO O ECONÓMICO DE LA NORMALIZACIÓN

ORGANISMOS NACIONALES DE TODOS LOS PAÍSES

PERTENECIENTES A LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
INTERNACIONAL

ORGANISMOS NACIONALES PERTENECIENTES

AL ÁREA GEOGRÁFICA, POLÍTICA O
ECONÓMICA
REGIONAL

NORMALIZACIÓN DE UN PAÍS
ESPECÍFICO
NACIONAL

BASE
SECTORIAL
ASOCIACIÓN
FÁBRICA
TALLER
OFICINA
INDIVIDUAL

EMPRESA

CONTENIDO PARTICIPACIÓN Y USO

 NORMALIZACIÓN
(NTC-3113)

ACTIVIDAD QUE CONSISTE EN ESTABLECER, CON RESPECTO A

PROBLEMAS REALES Y POTENCIALES, DISPOSICIONES PARA
USO COMÚN Y REPETIDO, ENCAMINADAS AL LOGRO DEL
GRADO ÓPTIMO DE ORDEN EN UN CONTEXTO DADO.

EN PARTICULAR, LA ACTIVIDAD CONSTA DE LOS PROCESOS DE

FORMULACIÓN, PUBLICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS.
 DOCUMENTO ESTABLECIDO POR
CONSENSO Y APROBADO POR UN
ORGANISMO RECONOCIDO QUE
SUMINISTRA, PARA USO COMÚN Y
REPETIDO, REGLAS, DIRECTRICES,
O CARACTERÍSTICAS PARA LAS

NORMA
ACTIVIDADES O SUS RESULTADOS,
ENCAMINADOS AL LOGRO DEL
GRADO
(NTC 3113) ÓPTIMO DE ORDEN EN UN
CONTEXTO DADO.

- LAS NORMAS SE DEBEN BASAR

EN LOS RESULTADOS
CONSOLIDADOS DE LA CIENCIA,
LA TECNOLOGÍA Y LA
EXPERIENCIA.
REGLAMENTO (NTC-3113)

DOCUMENTO QUE SUMINISTRA REGLAS Y QUE ES

ADOPTADO POR UNA AUTORIDAD

REGLAMENTO TÉCNICO (NTC-3113)

REGLAMENTO QUE SUMINISTRA REQUISITOS TÉCNICOS, BIEN
SEA DIRECTAMENTE O MEDIANTE REFERENCIA O
INCORPORACIÓN DEL CONTENIDO DE UNA NORMA O UN CÓDIGO
DE BUENA PRÁCTICA

REGLAMENTACIÓN

PROCESO UNILATERAL DE FORMULAR Y APLICAR

REGLAMENTOS TÉCNICOS, LOS CUALES SON DE
CARÁCTER OBLIGATORIO.
 FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN
 Reducir variabilidad de los procesos al interior de la
organización

 Optimizar costos y gastos, reducir reprocesos, optimizar

tiempos de ejecución y plazos

 Reducir tiempo en auditorías

 Inspirar confianza en el cliente

 Suministrar consistencia en las operaciones, basados en

procesos documentados

 Ayudar a los empleados a entender su rol en la organización,

suministrando un mejor sentido de pertenencia hacia los
procesos y su propósito.
 FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN

 Suministrar la documentación en los grupos

interfuncionales para entender mejor sus
interrelaciones.

 Elevar nivel de calidad de los procesos.

 Contribuir a las estrategias definidas de la empresa.

 Disminución delos litigios.

 Optimización de las inspecciones y ensayos.

 Disminución de las no-conformidades

 ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DEL
SISTEMA DE CALIDAD

Política
de
Calidad
REGISTROS DE CALIDAD

Manual de Calidad

Procedimientos documentados

Documentos específicos para la planificación,

operación y control eficaz de los procesos
 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

HOMOGENEIDAD
COORDINACIÓN ENTRE PARTES
DE UNA MISMA NORMA Y SU
INTERRELACIÓN CON OTRAS
EQUILIBRIO
ACORDE CON EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO Y POSIBILIDADES
ECONÓMICAS.

EXTENSIÓN
CONSENSO
DE ACUERDO CON:
TODOS LOS INTERESADOS PARA • TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y TIPO
DE ACTIVIDADES.
GARANTIZAR SU EFICAZ • COMPLEJIDAD DE PROCESOS E
IMPLEMENTACIÓN. INTERRELACIÓN.
• COMPETENCIA.
 FASES DE LA DOCUMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
 DEFINIR LOS NECESARIOS Y LOS QUE SE REQUIERAN DOCUMENTAR
 DETERMINAR SECUENCIA E INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS

SIMPLIFICACIÓN
 SUPRIMIR VARIEDADES
 SUPRIMIR PASOS QUE NO DEN VALOR AGREGADO AL PROCESO
 LOGRAR SENCILLEZ

UNIFICACIÓN

 LOGRAR LA INTERCAMBIABILIDAD EN PROCESOS SIMILARES

 LOGRAR UNA MISMA FINALIDAD

ESPECIFICACIÓN

 REQUISITOS TÉCNICOS QUE DEBE CUMPLIR UN PRODUCTO,

UN PROCESO O UN SERVICIO.
PLAN GENERAL DE DOCUMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN PROCESOS

DIAGNÓSTICO – DOCUMENTOS NECESARIOS REQUERIDOS

P
DEFINICIÓN DE DIRECTRICES, OBJETIVOS

SENSIBILIZACIÓN CREACIÓN DEL AMBIENTE

DEFINICIÓN DE RECURSOS, FUNCIONES Y PERSONAL

DEFINIR METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR LOS PROCESOS

ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS

H
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN

PRUEBA PILOTO

PUESTA EN MARCHA

EDICIÓN DE DOCUMENTOS

DIFUSIÓN Y APLICACIÓN

SEGUIMIENTO (AUDITORÍA)
V

ACCIONES
A
MEJORAMIENTO
DOCUMENTACIÓN ACTUAL EN LA EMPRESA
EN LA MEMORIA DE LAS PERSONAS
EN MANUSCRITOS INCOMPLETOS O NOTAS PERSONALES
EN CATÁLOGOS DE PROCEDENCIA EXTERNA
EN DOCUMENTACIÓN DESARROLLADA POR INSTITUCIONES O
PERSONAS EXTERNAS A LA EMPRESA.

EFECTOS
DEPENDENCIA
PÉRDIDA DE INFORMACIÓN
SE OBTIENEN NORMAS ELEMENTALES
SE OBTIENEN NORMAS PARCIALES
SE OBTIENEN NORMAS QUE NO SON DEL DOMINIO GENERAL
SE ADOPTAN NORMAS A CONDICIONES TEMPORALES
PROBLEMAS INTERNOS PARA SU ADMINISTRACIÓN Y/O
APLICACIÓN.
 - NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS

- REPETIDAS FALLAS EN EL PROCESO O

ACTIVIDAD HACIENDO QUE LOS
RESULTADOS NO SEAN SEGUROS

- BAJA PRODUCTIVIDAD Y DEMORAS EN

EL DESARROLLO DEL PROCESO O
ACTIVIDAD.
DOCUMENTACIÓN - CREACIÓN O REDISEÑO DE PRODUCTOS O
NECESARIA SERVICIOS

- RAZONES CONTRACTUALES LEGALES, Y

REGLAMENTARIOS ESTATUTARIOS.
- FUENTES EXTERNASDE INFORMACIÓN
PERTINENTE PARA EL DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIA
 DIRECTRICES
• LOGRAR QUE SU UTILIZACIÓN CONTRIBUYA A:

• REQUISITO DEL CLIENTE,

• PROVEER LA FORMACIÓN APROPIADA
• LOGRAR TRAZABILIDAD, PROPORCIONAR
EVIDENCIAS, EVALUAR LA EFICACIA.

• LOGRAR QUE LA ELABORACIÓN DE

DOCUMENTOS SEA UNA ACTIVIDAD DE VALOR
AÑADIDO/ESTRATÉGICO.
 OBJETIVOS GENERALES

 PRESERVAR EL “SABER HACER”

 ASEGURAR UNA BUENA COMUNICACIÓN
 GARANTIZAR LA EFICACIA E IDONEIDAD
CONTINUA

 AUMENTAR LA EFICIENCIA
 MEJORAR LA CALIDAD
 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• MATERIALIZAR EL CONOCIMIENTO

• ESTABLECER DOCUMENTOS TÉCNICOS ADECUADOS

• UNIFICAR CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS

• SERVIR DE GUÍA Y DE CONTROL

• REDUCIR COSTOS, VARIEDADES Y MÉTODOS

 METODOLOGIA PARA
DOCUMENTAR PROCESOS
ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN
DE LOS DOCUMENTOS

• SOFTWARE
• PLANTILLAS
• N. NORMA BASICA
PROGRAMA DE DOCUMENTACIÓN

INVENTARIO DE NORMAS

DETECCIÓN DE NECESIDADES

PRIORIZACIÓN DE NECESIDADES

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

 PRUEBA PILOTO
1. SELECCIONAR ÁREA DE TRABAJO

2. HACER PROGRAMA PILOTO DE NORMAS SELECCIONADAS

3. CAPACITACIÓN EN NORMALIZACIÓN DE EMPRESA

- SENSIBILIZACIÓN
- OBJETIVOS
- ENTRENAMIENTO EN NORMAS FUNDAMENTALES

4. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA PILOTO (1 A 2 MESES)

5. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA (NORMAS FUNDAMENTALES)

6- AJUSTE DE LA METODOLOGÍA

7. APROBACIÓN FINAL
 PUESTA EN MARCHA
CRONOGRAMA (meses) HORAS
HORAS
COSTO COSTO COSTO
No. TEMAS RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D
RESP.
PERSONAL
APOYO
HORAS MATERIAL.
EQUIPO
TOTAL PROPUESTA NORMA INTERNA

NORMA INTERNA NORMA INTERNA

 CERTIFICACIÓN
Procedimiento mediante el cual una
tercera parte, da constancia por escrito (o
por medio de una marca de conformidad)
que un producto, proceso o servicio
cumple los requisitos especificados.
 ACREDITACIÓN
Procedimiento mediante el cual un
organismo investido de autoridad
verifica y reconoce la competencia
técnica e idoneidad de las entidades
que realizan verificación de la
conformidad.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
ORGANISMO DE CERTIFICACION [ISO/IEC
62]

UNA TERCERA PARTE QUE EVALUA Y CERTIFICA

EL SISTEMA DE CALIDAD DE PROVEEDORES
CON RESPECTO NORMAS PUBLICADAS DEL
SISTEMA DE CALIDAD, Y A CUALQUIER
DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA
REQUERIDA EN EL SISTEMA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA

DOCUMENTO DE CERTIFICACION [ISO/IEC

62]

DOCUMENTO INDICADOR DE QUE EL SISTEMA

DE CALIDAD DE UN PROVEEDOR CUMPLE LAS
NORMAS ESPECIFICADAS DEL SISTEMA DE
CALIDAD Y CUALQUIER DOCUMENTACION
COMPLEMENTARIA REQUERIDA BAJO EL
SISTEMA.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN [ISO/IEC 62]

SISTEMA QUE TIENE SUS PROPIAS REGLAS

DE PROCEDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN
PARA EFECTUAR LA EVALUACION
ENCAMINADA A OTORGAR UN DOCUMENTO
DE CERTIFICACION
Y SU POSTERIOR MANTENIMIENTO.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA

PRODUCTO [ISO 9000:2008]

RESULTADO DE UN PROCESO

PROCESO [ISO 9000:2008]

RESULTADO DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES
MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTÚAN, LAS
CUALES TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN
RESULTADOS
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA

CALIDAD [ISO 9000:2008]

GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE

CARACTERÍSTICAS INHERENTES CUMPLE CON
LOS REQUSITOS

REQUISITO [ISO 9000:2008]

NECESIDAD O EXPECTATIVA ESTABLECIDA,
GENERALMENTE IMPLÍCITA U OBLIGATORIA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA

PROVEEDOR [ISO/IEC 62]

LA PARTE QUE ES RESPONSABLE DEL

PRODUCTO, EL PROCESO O EL SERVICIO Y QUE
PUEDE GARANTIZAR QUE SE EJERCE EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

ESTA DEFINICION APLICA A FABRICANTES,

DISTRIBUIDORES, IMPORTADORES,
ENSAMBLADORES ORGANIZADORES DE
SERVICIO, ETC.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
PROVEEDOR [ISO 9000:2008]

ORGANIZACIÓN O PERSONA QUE

PROPORCIONA UN PRODUCTO.

PARTES INTERESADAS [ISO 9000:2008]

PERSONA O GRUPO QUE TENGA UN INTERES

EN EL DESEMPEÑO O ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN
 ¡ CERTIFICACIÓN !
¿PARA QUÉ?

LOS Asegurar que los productos cumplen requisitos

GOBIERNOS obligatorios relacionados, P.E. con salud, seguridad,
medio ambiente

LA Demuestra el cumplimiento de las características

INDUSTRIA técnicas exigidas, voluntarias y obligatorias.

EL Identifica los productos que han sido controlados y

CONSUMIDOR cumplen las normas
TIPOS DE CERTIFICACIÓN
CERTIFICACIÓN
DE PRODUCTO

CERTIFICACIÓN
DE SISTEMAS

CERTIFICACIÓN
DE PERSONAL
 International Accreditation Forum (IAF)

1. Entidad que agrupa a los organismos de Acreditación, las

cuales evaluan a los organismos de certificación para
Programas de evaluación de la conformidad los cuales
promueven la eliminación de las barreras al comercio,
suprimiendo las barreras técnicas causadas por la exigencia
de requisitos específicos de certificación
2. El Certificado otorgado a las empresa certificada por un
organismo de certificación acreditado bajo este esquema,
es reconocido en cualquier lugar del mundo, ya que IAF
promueve la aceptación internacional de las acreditaciones
otorgadas por los miembros signatarios del acuerdo Mutuo
de reconocimiento (MLA) basado en la equivalencia de los
programas de acreditación
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF

Miembros del MLA

•ANSI/RAB(Estados Unidos) •INMETRO (Brasil)

•BELCERT (Belgica) •NA (Noruega)
•CNAB y CNACR (China) •NAB (Irlanda)
•COFRAC (Francia) •NAC (Tailandia)
•DANAK (Dinamarca) •RVA (Holanda)
•DSM (Malasia) •SAC(Singapur)
•DAR/TGA (Alemania) •SANAS (Sudafrica)
•ENAC ( España) •SCC (Canadá)
•FINAS (Finlandia) •SINCERT (Italia)
•JAS/ANZ (Australia/New •SWEDAC (Suecia)
Zeland) •SAS (Suiza)
•JAB (Japón) •UKAS (Reino Unido)
•KAN/BSN (Senoyan)
•KAB (Corea)
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF

PAÍS 1
PAÍS 2

ORGANISMO ACREDITACIÓN ORGANISMO ACREDITACIÓN

ORGANISMO CERTIFICACIÓN ORGANISMO CERTIFICACIÓN

CERTIFICADO
EMPRESA EMPRESA

CLIENTES CLIENTES
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF

UN UNICO CERTIFICADO
UN UNICO CERTIFICADOR
UNA UNICA ACREDITACION

ACUERDO MULTILATERAL DE
RECONOCIMIENTO
MLA
 EVALUACIÓN DE CONFORMIDAD

Examen sistemático del grado en

que un producto, proceso o
servicio cumple los requisitos
especificados.

INSPECCIÓN ENSAYO DE CONFORMIDAD

EVALUACIÓN DE TIPO
OBSERVACIÓN DE LA
CONFORMIDAD
ELEMENTOS PARA LA CERTIFICACIÓN

Normalización

Organismo de Inspección

Laboratorio de Ensayo

Organismo de Certificación
CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE
VENTAJAS PARA EL FABRICANTE
1. Verifica la implementación de un sistema de calidad
2. Promueve la compra de sus productos
3. Aumenta su competitividad, frente a productos no certificados
4. Aumenta la confianza en los productos
5. Facilita la introducción de productos en mercados nuevos

VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR

1. Evita la certificación en el país de destino (acuerdos).
2. Demuestra la conformidad del producto como argumento comercial
3. Se protege de barreras técnicas (normas equivalentes)
 CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE
VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR
1. Criterio de selección de productos al estar identificados
2. Optima relación calidad/precio
3. El producto certificado brinda confianza al ser evaluados y controlados
periódicamente.

VENTAJAS PARA EL GOBIERNO

1. Medio para elevar la calidad de los productos
2. Puede usarse como medio de protección al consumidor
3. Supone menores medios de control por parte del gobierno y por ende
menos costos.
 DEFINICIONES BÁSICAS

MACROPROCESO: Conjunto de procesos

interrelacionados de la organización para el logro de una
misión.
PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas
que transforman insumos para el logro de un resultado
(producto o servicio).
ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que
garantizan el resultado esperado.
TAREA: Conjunto de acciones simples
interrelacionadas para lograr una actividad
 ENFOQUE DE GESTION INTEGRAL

Elementos Gestión
Direcciona-
de los
miento
Procesos
Estratégico
(Día a Día)
Gestión
Integral
(Desarrollo
integral
armónico)

Organización Gestión de
de la Cultura
Aprendizaje
 COMPONENTES DE LA GERENCIA
DE LOS PROCESOS DEL DIA A DIA

ANÁLISIS Y
EVALUACION ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS
Y ANOMALIAS
 ENFOQUE AL CLIENTE

PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA

MANTENIM REQUERIMIENT PRODUCTO

INDICADOR PROCESO CLIENTE
MEJORAM OS SERVICIO
CALIDAD
•_______
•_______ 
Acción •_______ Calidad
Preventiva

COSTO
•_______ Costo
•_______
•_______

DESCRIPCION
COMO LO MANTENGO?
Oportunidad 
__________ OPORTUNIDAD
__________ •_______
__________ •_______
•_______ 
__________ Confiabilidad
PROCEDI/TO
CONFIABILIDAD
•_______
Acción •_______
•_______
Correctiva

COMO LO PRODUZCO? COMO LO QUIERE? QUE QUIERE? QUIEN ES?

COMO LO MEJORO? COMO LO CONTROLO? __________ __________ __________ __________
__________ Calidad __________ __________ __________ __________
__________ Costo __________ __________ __________ __________
__________ Oportunidad __________ __________ __________ __________
__________ Confiabilidad __________ __________ __________ __________

ACTUAR VERIFICAR HACER PLANEAR

 CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS
• Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes,
relacionados y/o complementarios entre sí
• Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles
realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos,
auditorias, verificaciones, inspecciones)
• Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo
de actividades para su desarrollo
• Los espacios de ocurrencia o cronología de las actividades permiten concluir un
encadenamiento necesario
• Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre característico
• El rótulo asignado permite definir un propósito único cuando se solicita una
descripción general del proceso
• Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo básico PHVA
• El proceso debe tener UN solo responsable. (Garantia de logro del resultado)
ESTANDARIZACION
 PAPEL DE LA ESTANDARIZACION
EN EL GERENCIAMIENTO

1. CONDICION PARA MANTENER 3. CONDICION PARA

LA EMPRESA BAJO CONTROL PRACTICAR LA DELEGACION

AP
AE VH
VH

2. CONDICION PARA MANTENER

EL DOMINIO TECNOLOGICO 4. CONDICION PARA EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
 DEFINICIONES

ESTÁNDAR
COMPROMISO DOCUMENTADO UTILIZADO EN
COMUN Y REPETIDAS VECES POR TODAS LAS
PERSONAS INVOLUCRADAS.

(M.UMEDA)

ESTANDARIZACION

ACTIVIDAD SISTEMATICA DE UNA

ORGANIZACIÓN PARA ESTABLECER
Y UTILIZAR ESTANDARES.

(JIS ND BOOK QUALITY CONTROL)

 1. FÁCIL DE SER COMPRENDIDO Y
CUMPLIDO POR EL USUARIO

2. SER LO MÁS SENCILLO POSIBLE Características básicas

de un estándar
3. CONCRETO Y NO ABSTRACTO

4. BASADO EN LA PRÁCTICA

5. FRUTO DE CONSENSO

6. COHERENTE CON OTROS ESTÁNDARES

7. AUTORIZADOS POR LA JEFATURA DE NIVEL SUPERIOR AL

ÁREA USUARIA DEL ESTÁNDAR
8. TENER NOMBRES Y FORMAS ESTANDARIZADAS
 METODO DE ESTANDARIZACION

1 IDENTIFICAR LOS PROCESOS

P 2 PRIORIZAR PROCESOS A ESTANDARIZAR

3 ANALIZAR VALOR AGREGADO

4 DOCUMENTAR LOS PROCESOS

5 COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

H 6 EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

V 7 VERIFICACION DE IMPLEMENTACIÓN DE
ACUERDO CON LOS ESTANDARES

A 8 AJUSTE Y/O MEJORA DE LOS PROCESOS

CRITERIOS PARA ESTANDARIZAR

no
PROCESO? NO ESTANDARIZAR

si

no
REPETITIVO? NO ESTANDARIZAR

si
no
RELEVANTE? NO ESTANDARIZAR

si

ESTANDARIZAR
 COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION
DE UN PROCESO
1. A partir de la descripción o caracterización
del macroproceso
DESCRIPCION DEL MACROPROCESO

PROVEEDORES INSUMOS NEGOCIO PRODUCTOS CLIENTES

Misión P1
P2
P3
Negocio
P4
P5
*
Personas

Equipos

2. Se estandarizan los procesos que tienen

como resultado un producto prioritario
 COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION
DE UN PROCESO

3. Se elabora un Diagrama de
flujo de estos procesos.
*
4. Se seleccionan las
actividades críticas del proceso.

5. Se elabora el Procedimiento Operacional

Estándar de las actividades críticas.

6. Se establece el plan de control del proceso.

 PRINCIPALES ESTANDARES DE UNA
ORGANIZACION

• Estándares de Sistema o Gerenciales :

Se refieren a los asuntos relacionados con la

organización y contenido de los sistemas, procedimientos
y métodos gerenciales.

• Estándares Técnicos:

Se refieren a los asuntos relacionados directa o

indirectamente con un producto o servicio (dirigido a la
satisfacción de los clientes).
 MODELO GENERAL DE UN ESTANDAR DE
SISTEMA
5W 1H JEFE JEFE PROCEDI-
DEL DEL MIENTO REGISTRO
DIRECCION STAFF LUGAR TIEMPO
SECTOR DPTO
OPERACIONAL (INFORME)
FASES

P WHO?
Quién es el WHERE?
responsable? En que lugar?

WHAT?
H Qué se hará? WHEN?
Cuando? Con que
periodicidad?
WHY?
Porque? Cual
es la razón?

HOW?
Estándar

A
 EJEMPLO DE UN ESTANDAR GERENCIAL
PDV-753-006
COMPAÑÍA ABC-SISTEMA DE VENTAS REVISION No. 3 14/02/94
PAGINA 01/ 06
5W 1H QUIEN
JEFE JEFE CUANDO DONDE COMO
DIRECCION EQUIPO R H
FASES QUE STAFF SECTOR
DPTO VENTAS
ESTABLECER
P POLITICA DE VENTAS ANUAL
SALA
DIRECCION PDV-90/001
FIJAR META DE
VENTAS. SALA
ESTABLECER PRESU- ANUAL DIRECCION PDV-90/001
PUESTO PARA VENTAS.
SALA PDV-90/002
BIMESTRAL
ESTABLECER ESTAN- DIRECCION

DARES P/VENTAS
PUESTO PDV-90/003
SEMESTRAL TRABAJO
ENTRENAR EN NUES-
TROS ESTANDARES. CUANDO SEA
H NECESARIO.
PUESTO
TRABAJO PDV-90/003
VENDER CONFORME
A LOS ESTANDARES. PUESTO
DIARIO TRABAJO PDV-90/003
Y CLIENTE
EVALUAR
V RESULTADOS. MENSUAL SALA
PDV-90/005
DIRECCION.
METAS ALCANZADAS.
OK S
?
ESTANDAR
N
OBEDECIDO.

S N
OK
? META NO
APLICAR MASP ALCANZADA PUESTO
Y ESTANDAR TRABAJO
OBEDECIDO. MSP-90/001
A AL CONFIRMA
R LA CAUSA PUESTO
BLOQUEAR LA CAUSA FUNDAMETAL TRABAJO
MSP-90/002
FUNDAMENTAL.
 ESTÁNDARES TÉCNICOS

Algunos ejemplos de estándares técnicos son:

•Instrucciones de uso de un producto

•Manuales de operación de equipos
•Guías para la prestación de un servicio
•Los procedimientos operacionales estándar
•Los planes de control
•Las normas de seguridad para permanecer
en una planta u oficina
GRACIAS….