APORTACION AL PERFIL DEL

EGRESADO
Capacidad de conocer los elementos que conforman las
caractersticas del individuo del grupo y su influencia
dentro de la organizacin, as como la aplicacin de
conocimientos para la generacin de estrategias en la
solucin de conflictos. Se examina del ingeniero el
autodesarrollo, los rasgos, actitudes y comportamientos
del lder, habilidades gerenciales y las relaciones
laborales.

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 OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

El alumno conocer los elementos que conforman

las caractersticas del individuo del grupo y su
influencia dentro de la organizacin. Aplicar estos
conocimientos para proponer estrategias en la
solucin de conflictos, desarrollar habilidades para
comunicarse eficazmente e implementar a sistemas
y estrategias de comunicacin adecuadas alas
necesidades de la organizacin y desarrollar
habilidades para equilibrar la carga de trabajo.

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 PRODUCTIVIDAD HUMANA

PRODUCTIVIDAD: No significa producir ms

cantidad, sino que significa producir mejor o sea
utilizar mejor los recursos disponibles: recurso
humano, materiales, energa, etc. Tiene una relacin
directa con la CALIDAD y se mide en el mbito de la
empresa, lo cual tiene un inters general para todos.
Con el mejor uso de los recursos disponibles para
obtener un producto o servicio de calidad, la
productividad aumenta, generando mayores
utilidades, empleo y bienestar para todos.
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COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Analizar diferentes tipos de conflictos y

estrategias para encontrar su solucin

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 UNIDAD III. CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
"
Las organizaciones, como sistemas sociales abiertos, sufren
continuamente conflictos internos y externos como consecuencia de las
relaciones que se establecen entre los miembros que las componen y de
las relaciones que la misma organizacin mantiene con su entorno
econmico, social o poltico. Es habitual la existencia de conflictos
colectivos, de situaciones conflictivas entre trabajadores y subordinados, o
entre organizaciones a causa de la competencia empresarial. Existen
diferentes formas de gestionar el conflicto, siendo la negociacin la ms
habitual en el contexto organizacional. sta se produce cuando dos o ms
partes desean resolver sus diferencias mediante el dilogo y la
transaccin.

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Para que exista conflicto las partes implicadas deben percibir la situacin c
omo problemtica, o sea, que independientemente de la objetividad
de la situacin tiene que existir la conciencia de que se est viviendo un
conflicto.Es importante que los empresarios tengan en mente que el
comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza
para el beneficio de los seres humanos.

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La definicin de Hocker y Wilmot nos resulta de
importante precisin: es la lucha que se establece
entre dos o ms
partes interdependientes, las cuales perciben metas incompatibles,
recursos escasos e interferencia de la otra parte en la obtencin de
sus metas. Como se observa en
la definicin, la interdependencia es un elemento
definitorio en la percepcin de una situacin como conflictiva,
pues como plantean
para que el conflicto surja, las acciones de una de las
partes deben afectar a la(s) otra(s). Si esto
no sucede existen diferencias pero no conflicto.

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El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompaar
al ser humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los
seres humanos en las distintas interrelaciones que se den en la dinmica
social y organizacional logren estar conscientes de esta idea, puesto que
ser comn que tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos de
nivel grave como de menor gravedad.

El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de

las interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de
un grupo social y en la sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el
ncleo familiar no escapa de las distintas manifestaciones de conflicto; se
observa entre los conyugues, entre los padres con los hijos, entre los
hermanos. Evidentemente se puede apreciar en la dinmica de una
institucin pblica, entre sus empleados o entre los usuarios y uno o ms
empleados; lo mismo acontece cuando se trata de una organizacin
privada, sea esta empresa o sin fines de lucro; el conflicto estar
presente, en donde haya interrelaciones humanas.

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Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Conflicto es
un Combate, lucha, pelea (2003).

En otro orden de idea la Enciclopedia Encarta (2009) expresa

que el conflicto es la Tensin que un individuo mantiene al
estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen
mutuamente. El Conflicto, segn El neurlogo Sigmund Freud
y su compatriota austriaco, el fisilogo Josef Breuer, fueron
los primeros en utilizar este concepto. Para Freud, el conflicto
surge "cuando las respuestas de comportamiento, necesarias
para satisfacer una motivacin, no son compatibles con las
requeridas para satisfacer otra". Posteriormente, Freud llegara
a la conclusin de que la represin de un conflicto, de forma
parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar en una
neurosis.
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El PROCESO DEL CONFLICTO tiene cinco etapas: oposicin potencial o
incompatibilidad, cognicin y personalizacin, intenciones,
comportamiento y resultados.

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ETAPA I: OPOSICIN POTENCIAL O INCOMPATIBILIDAD
La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de
condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto.
No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si ste ha
de surgir una de dichas condiciones es necesaria. En nombre de la
simplicidad, estas condiciones (que tambin se consideran causas o
fuentes del conflicto), se han condensado en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.

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Etapa II: Cognicin y personalizacin

Recuerde dos cosas. La PRIMERA es que la Etapa II es importante porque es

en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del
proceso en que las partes deciden de qu se trata el conflicto. A su vez, esta
"adquisicin de sentido" es crtica porque la manera en que se define un conflicto
determina el establecimiento de la clase de resultados que lo resolveran.

SEGUNDO es que las emociones desempean un papel importante en la confor-

macin de las percepciones. Por ejemplo, se ha visto que las emociones
negativas producen una simplificacin excesiva de los asuntos, reduccin de la
confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. A
diferencia, se ha observado que los sentimientos positivos aumentan la tendencia
a ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar
un punto de vista ms amplio de la situacin y a desarrollar soluciones ms
innovadoras.

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ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y

su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar
en una forma dada. Las intenciones se separan como una etapa distinta
porque se tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cmo
responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben de intensidad slo
porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto:

Competir: Una persona est compitiendo si busca satisfacer sus propios
inters, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por
ejemplo, que alguien gana una apuesta y el oponente pierde.
Colaborar: Hay cooperacin y bsqueda de un resultado mutuamente
cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen. Al colaborar, la intencin de las
partes es resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar
los distintos puntos de vista. Colaborar es tratar de encontrar una solucin
del tipo ganar/ganar que permita que se logren las metas de todas las
partes. 14
Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de l
o suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y
evitar a aquellos con quienes no est de acuerdo.

Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente,

esta dispuesta a poner los intereses de ste por encima de los suyos. En
otras palabras, con el objeto de que la relacin se mantenga, una de las
partes necesita estar dispuesta al autosacrificio. Nos referimos a esta
situacin como acomodarse. Por ejemplo, apoyar la opinin de alguien a
pesar de nuestras reservas al respecto sera acomodarse.

Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo

y compartir los resultados, se da un resultado de compromiso. En el
compromiso no hay un ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la
voluntad de racionar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que
provea la satisfaccin incompleta de las pretensiones de ambas partes.
Entonces, la caracterstica distintiva del compromiso es que cada parte
trata de ceder algo.
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ETAPA IV: COMPORTAMIENTO.

Es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento

incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos
abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una
calidad de estmulo que est separada de las intenciones. Como resultado
de las descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los
comportamientos abiertos se desvan de las intenciones originales.

Por ejemplo, usted me hace una peticin, yo respondo con un alegato,

usted me amenaza, yo tambin lo amenazo, y as sucesivamente.

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ETAPA V: RESULTADOS

El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias;

stas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeo
del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

Resultados Funcionales: El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad
entre los miembros del grupo da un medio con el que los problemas pueden
ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de autoevaluacin y
cambio.

Resultados Disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las

consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeo de un grupo u
organizacin. Un resumen razonable sera el siguiente: La oposicin descontrolada
alimenta el descontento, que acta para disolver los lazos comunes y a la larga
lleva a destruccin del grupo.

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Tipos de Conflictos Podramos distinguir entre dos tipos de conflictos en
las organizaciones los que afectan de manera negativa (disfuncional)
y de manera positiva (funcional).

Conflicto funcional Es un enfrentamiento entre grupos que resulta positivo para el

rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, el que se produce entre
departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las o
rganizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para
introducir cambios. De all que se pueda considerar
al conflicto como tensin creativa.

Conflicto disfuncional Es cualquier enfrentamiento entre grupos que perjudica

a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar
de eliminar conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial.

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CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos positivos o negativos sobre

el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y
la forma en que se trate. En toda organizacin existe un
nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y
cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos
es demasiado escaso, puede afectar negativamente el
rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios e innovaciones y la
organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio
en su entorno. Por otra parte,
si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos puede poner en
peligro la supervivencia de la organizacin.

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CAUSAS DE CONFLICTO Se sealan varias causas como
originarias de un conflicto, lo que es de especial inters para ayudar a
resolverlo si estamos en la posicin de un tercero o si somos parte
del propio conflicto. Encontrar la raz del problema es un elemento
decisivo. Entre los factores causales del conflicto se identifican los siguientes:
elementos asociados a las relaciones interpersonales, diferencia de
valores, intereses incompatibles, discrepancias sobre
informacin de determinados hechos y discrepancias vinculadas con
la inequidad estructural.

En las relaciones interpersonales, la comunicacin

es esencial durante una situacin conflictiva.

De ella depender que el conflicto se exacerbe o que se arribe

a una solucin constructiva del mismo: Los
habilidad de escucha, la comunicacin rgida,
e criterios son intensificadores del
la repercusin residual del mismo.
dilogos de sordos, la falta de
la desconfianza, la imposicin d
conflicto y conducen a
20
En las RELACIONES INTERPERSONALES, la comunicacin es esencial dura
nte una situacin conflictiva. De ella depender que el conflicto se exacer
be o que se arribe a una solucin constructiva del mismo: Los dilogos d
e sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicacin rgida, la desc
onfianza, la imposicin de criterios son intensificadores del conflicto y co
nducen a la repercusin residual del mismo.

En los CONFLICTOS DE VALOR entran en juego las prioridades personales

, las creencias religiosas, polticas y culturales. Los conflictos de este tipo
suelen ser muy fuertes y de difcil solucin pues cuando las personas sie
nten amenazados sus valores, perciben que su identidad personal
riesgo y se aferran con gran fuerza a los mismos.

Losvalores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los
sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ah qu
e en este tipo de conflicto es ms productivo buscar un entendimiento m
utuo o la conciliacin.

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Los Intereses
incompatibles de metas, contraposicin de intereses y perce
pcin de escasez de recursos resultan centrales en muchos
conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el em
pleo, la posicin social y pueden ser tambin el amor, la esti
ma, el estatus, el reconocimiento y el respeto.

FUENTES DEL CONFLICTO

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 6 HABILIDADES QUE TE DARN BENEFICIOS PARA TODA LA VIDA
Por Lauren Uppink

1. Dedicar tiempo al cuidado propio

En la actualidad, el xito de nuestra carrera generalmente est relacionado con la cantidad de
horas que se pueden destinar a alcanzar los objetivos. El autor Malcolm Gladwell populariz la
idea de que para convertirnos en un experto de primera clase en nuestro campo, necesitamos 10
000 horas de prctica. Pero, en la persecucin de nuestros sueos, comnmente descuidamos
otras reas de nuestras vidas.
2. Dejar de apresurarse
Una de las mejores habilidades que podemos aprender de las generaciones pasadas es ser
amables con nosotros mismos. En relacin con esto, podemos elegir organizar nuestras vidas de
forma que podamos demostrar cules son las cosas que tienen valor. Rethabile Mashale
Sonibare, trabajadora social y fundadora de Thope Foundation, explica que contamos con la
misma cantidad de tiempo en un da y que, por lo tanto, la manera en que decidimos
usarlo determina el nivel de xito que tenemos en alcanzar los objetivos.
3. Dar nuestra opinin, expresarnos
Existe una tendencia, particularmente entre las mujeres, de creer que si uno trabaja arduamente
y por bastante tiempo, ser lo suficientemente reconocido y recompensado.
Genna Gardini, escritora y educadora, ella insiste en que: Si necesitamos hablar, hablemos.
Tengamos la audacia y el coraje para compartir nuestro trabajo y nuestras ideas para beneficio
de los dems, ya sea a travs de la provocacin, la crtica o el elogio.

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4. Ser curioso
La diseadora de moda Valerie Amani, por su parte, atribuye su sentido de
curiosidad a las tantas preguntas que le hacen sus sobrinas. Explica: Cuando era
adolescente, consideraba que eso era sumamente irritante porque no comprenda
por qu queran saber tanto. Mirando hacia atrs, me doy cuenta de la
importancia de ser curioso, estar alerta y no solo hacer preguntas, sino hacer
preguntas hasta obtener una respuesta real.
5. Ser amable y justo
En un mundo donde la discriminacin, la injusticia y el dolor son parte de nuestra
vida cotidiana, la demanda de amabilidad es constante.
Jos Dirkx, experta en comunicaciones y difusin, fundadora de Girls and Football
SA, considera que encauzar la amabilidad y el poder es una de las mejores
habilidades que se pueden aprender y que hay solo unos cuantos lderes que
pueden hacer ambas cosas.
6. No tratar el sufrimiento como a un enemigo
Tendemos a creer que hay una forma rpida de reparar la mayora de las cosas,
pero la artista Jennifer Lovemore-Reed, otra oradora de TEDx, cree que el
sufrimiento no es el enemigo. En su opinin, estar cmodos no es la manera real de
vivir y la cultura de la gratificacin instantnea y el materialismo en el que es tan
fcil caer, en el hogar y en el trabajo, pueden hacer que nos desmotivemos y
deprimamos.

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