Es un diagrama que se utiliza para determinar el

impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos

sobre un aspecto.
Consiste en un grafico de barras que representa en
forma descendente el grado de importancia o peso que tienen
los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o
resultado.
Para la correcta identificacin de los Pocos Vitales, es
necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama
de pareto estn en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un
periodo de tiempo determinado.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y

grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales)
y las que lo son menos (los muchos y triviales).
El nombre fue dado en honor del economista
italiano Vilfrido Federico Samoso Marques de Pareto (1848
1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de las
riquezas, en el cual descubri que la minora de la poblacin
posea la mayor parte de la riqueza y la mayora posea la
menor parte.-
El Dr. Joseph Juran y Alan Lakelin aplic este
concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80-20
Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artculos se
debe al 20% de estos artculos.
El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el 20%
de las actividades diarias.
 ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA
DE PARETO.
EJE HORIZONTAL: muestra los factores empezando por el
de mayor importancia
EJE VERTICAL IZQUIERDO : Situar en este eje la magnitud
de cada factor. La escala del eje est comprendida entre cero
y la magnitud total de los factores
EJE VERTICAL DERECHO: se representan el porcentaje
acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est
alineado con el que muestra la magnitud total de los factores
detectados en el eje izquierdo.
Paso 1: Identificar el Problema
Identificar el problema o rea de mejora en la que se va a
trabajar.

Paso 2: Identificar los factores

Elaborar una lista de los factores que pueden estar
incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas,
caractersticas de comportamiento, tiempos de entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recoleccin

Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se
recolectaran los datos: das, semanas, meses.
Paso 4: Recoleccin de datos

Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa 48
elctrica
Manejo incorrecto del operador 22

Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
Paso 5: Ordenar los datos

Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa 48
elctrica
Falta de mantenimiento 35
Manejo incorrecto del operador 22

Programa inadecuado 7
Virus en el sistema 4
Otros 2

Paso 6: Calcular los porcentajes

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor,
con respecto a un total:

Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa

Total de Frecuencias

La suma de todos los porcentajes debe ser igual al

100%
 REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO

Interrupcion de la
energia electrica 48 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64%
Programa
Inadecuado 7 5,93%
Virus en el
Sistema 4 3,38%
Otros 2 1,69%
 Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados:
Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma
consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta informacin se
seala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se
eliminara si se realizan acciones efectivas que supriman las causas
principales del problema.
REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO

ACUMULADO
Interrupcin de la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%
Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
Sistema 4 3,38% 98,28%
Otros 2 1,69% 99,97%
Paso 8:
IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se anotan los
factores de izquierda a derecha , en orden decreciente en cuanto a
su frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada de forma tal que
sirva para mostrar el numero de datos observados (la frecuencia de
cada factor), el eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo
acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien
cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal sea igual que la
del vertical.
 Paso 9: dibujar las barras
Trazar la barras o rectngulos correspondientes a los distintos factores. La
altura de las barras representa el numero de veces que se presento el
factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.
 Paso 10: Graficar los porcentajes
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
tomando en cuenta la graduacin de la barra vertical derecha; los puntos se
colocan partiendo desde el origen y despus en la posicin que corresponde
al extremo derecho de cada barra, y se traza una curva que una dichos
puntos. En esta forma queda graficada la curva del porcentaje relativo.
 Paso 11: Decidir los factores a considerar
Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamao, o bien trazar una lnea
hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una
lnea hasta el eje horizontal, para identificar los pocos vitales.

RECOMENDACIONES PARA EL USO

EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE
PARETO
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos con recursos
limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una
barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una
barra de los muchos triviales a cero.

2.El diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de

mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje
vertical ya sea, cantidades numricas o cantidades monetarias,
dependiendo el caso que se tenga.
 En algunas ocasiones, una vez que
se realiza el diagrama de Pareto para
seleccionar un problema o para
priorizar causas se observa que es
muy general debido a una muy
diversa cantidad de factores en
dicho problema. Una solucin a esto
es realizar otro Pareto de los
problemas o causas principales que
muestran el diagrama inicial.
 Diagrama de Pareto en Excel
1. Crear la tabla en Excel:

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO

ACUMULADO
Interrupcin de la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%

Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
Sistema 4 3,38% 98,28%
Otros 2 1,69% 99,97%

2. Seleccionar las columnas CAUSAS, FRECUENCIA y % Acum

3. Clic en insertar grfico:
4. En el grfico que aparece, seleccionaremos la serie que nos aparece casi
pegada al eje X y le daremos clic derecho, y en el men que nos aparece
seleccionamos Dar formato a serie de datos y despus, en la pestaa de
opciones de serie seleccionamos trazar en eje secundario.

5. Luego seleccionamos la otra grfica y le daremos clic derecho, y

seleccionamos Cambiar tipo de grfico de series, y seleccionamos el
grfico Columna.
6. Ahora ajustamos la escala de los ejes Y, para eso damos clic derecho
sobre el eje Y del lado izquierdo y seleccionamos la opcin Dar formato
al eje, y luego, en el l men de Opciones del eje, cambiamos a Fija la
opcin que dice Mximo, as mismo cambiamos su valor a la frecuencia
mxima, en este caso 118.
7. Hacemos lo mismo con el otro eje, nada ms que cambiamos
su valor mximo a 1.0, que representa el 100%.

8. Listo nuestro grfico de Pareto.

 Diagrama de Causa y Efecto

Cualquier problema por complejo que sea, es producido por

factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos
factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de
las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el
poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar
presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin
del grado de aporte de cada una de estas causas.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas
opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan
el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e
incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se
estudia.

Construccin del diagrama de Causa y Efecto.

Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en
1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la
firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un
primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto.
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de
Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en su
conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica, dndole el nombre de
Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la
siguiente informacin:
El problema que se pretende diagnosticar

Las causas que posiblemente producen la situacin

que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o lnea

principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los

extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere
encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este
rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la
espina central.

Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal.

Estas representan los grupos de causas primarias en
que se clasifican las posibles causas del problema en
estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan

otras de menor tamao que representan las causas
que afectan a cada una de las causas primarias. Estas
se conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin

complementaria que lo identifique. La informacin que
se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa,
integrantes del equipo de estudio, etc.
 Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.

Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta

elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas
prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y Efecto.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas

primarias.
 Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el

punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin
de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del
contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque,
transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente
con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el

proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas
y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,
obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin
fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.

Causas debidas al mtodo

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de

operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas
producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta
de respeto de los estndares de capacidades mximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el

problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo,
falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento,
creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.

Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las

anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar
los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas
primarias:

Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de

factores externos como contaminacin, temperatura del medio
ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrologa.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas

de los sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes
en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo
grupo de causas primarias para poder recoger las causas
relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo:
descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida,
errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de
los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas
aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina
la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se
presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde
registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un
acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se
debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la

informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario
asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los
particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema.
Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los
siguientes mtodos:

Diagnstico con informacin cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto

numerosa informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de
causas relacionadas con la motivacin del personal, falta de
capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente
cuantificables, es necesario procesar esta informacin.
 Diagnstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas

que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de
recoleccin de datos, se recomienda realizar una evaluacin del
grado de contribucin de cada una de las posibles causas al efecto.

Cuidados a tener con el diagnstico a travs del diagrama

de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el

anlisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio
profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede
conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin
del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de la
inspeccin, si un determinado factor aportado por una persona del
grupo de estudio contribuye o est presente en el problema que se
estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con
numerosos factores y la priorizacin e identificacin de estos factores
es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.

Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de

averas empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en
que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones
relacionadas con el factor humano como las causas ms
importantes de la avera. Una vez construido el diagrama C-E el
equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la
prdida est en un alto porcentaje relacionados con la falta de
formacin de personal, experiencia, desmotivacin, presin de los
superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales;
pero ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a la falta
de informacin y al no poder priorizar los factores con datos, se
especula y finalmente se evade el problema central, que en
conclusin es un problema tcnico.

Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del

Diagrama C-E durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin
de factores causales, debido a que no se realiza una observacin
directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de
evaluacin del problema in situ no permite reducir los problemas en
forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.
 Tambin llamado "Brainstorming o Lluvia de ideas, es la
herramienta por medio de la cual se puede potenciar la
participacin y la creatividad de un grupo de personas,
enfocndolas hacia un objetivo comn.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex
Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en
un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms
y mejores ideas que las que los individuos podan producir
trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.

OBJETIVO Y ALCANCE
Se deben definir las reglas bsicas a seguir para la
realizacin y la correcta interpretacin de la Tormenta de Ideas,
resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizada.
Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos
abordados por Grupos y Equipos de Mejora.
Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro
de las actividades habituales de gestin.

RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Elegir un coordinador para la sesin.
- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se
sealan en el procedimiento para su correcta realizacin e
interpretacin.
b) Coordinador:
- Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas.
- Introducir y concluir la sesin
 DEFINICIONES / CONCEPTOS
Para que una tormenta de ideas sea efectiva se debe
tener como principal regla o requisito el que toda idea propuesta
sea considerada como vlida, y que no se critique o se juzgue
ninguna por ms intil o descabellada que parezca.

Debemos de considerar y tener en cuenta que la

bsqueda de soluciones a un problema no debe ser una
tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos
puedan colaborar y exponer sus puntos de vista. Todo est
en la forma en que se maneje la sesin de la lluvia de
ideas.

Durante la sesin se debe de mantener una mente

abierta, esto es no criticar ninguna de las ideas que sea expresada.
Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor
cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las
mismas. Otro aspecto a considerar es que se recomienda al menos
dos personas, y mximo un grupo de entre cinco a doce personas.
Las ideas presentadas por otros, pueden servir de gua o base para
la generacin de nuevas ideas.

Siempre recordando el objetivo principal que es

generar la mayor cantidad de alternativas posibles.
PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO
 REALIZACIN
Paso 1: Elegir un coordinador
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar a una
persona para dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas.
Paso 2:Definir el enunciado del tema de la Tormenta de
Ideas
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la
realizacin de la sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la
misma por los componentes del grupo.
El enunciado debera ser:
Especfico : Para que no sea interpretado de forma diferente por los
componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se
concentren sobre el verdadero tema a analizar.
No excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar.
Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo
que excluye.
Paso 3: Preparar la logstica de la sesin
Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y material de
escritura idneos. Tiene las siguientes ventajas:
- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesin.
- Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin.
-Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.

-Se recomienda el uso de hojas de rotafolio, pizarrn o cualquier

material que permita a los miembros del equipo observar cuales
ideas han sido ya mencionadas, as como llevar un orden que
permita al final de la sesin la identificacin de cada una de las
ideas, para ser evaluada en sesiones posteriores. Espero y les haya
servido esta herramienta para la generacin de alternativas a
problemas.
 Paso 4: Introduccin a la sesin
a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesin.
b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
- El pensamiento debe ser creativo
- No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se
admiten explicaciones a las propias. se anotarn todas las ideas
incluso las duplicadas.
-Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas,
ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociacin.
c) Comentar las reglas prcticas:
- Las aportaciones se harn por turno.
- Se aportar slo una idea por turno , y as no olvidar ideas entre
turnos, es conveniente anotarlas.
- Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y
reincorporarse en el turno siguiente.
Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas
se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento":
- Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la
sesin.
- La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas
Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe
comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las
reglas anteriormente descritas.
Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de
ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin
o una lectura de las ideas aportadas, producindose generalmente
una segunda fase creativa.
Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas
La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn
participante tenga ideas que aportar.
El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene,
generalmente, ms ideas nuevas e innovaciones que las listas
obtenidas por otros medios.
Paso 8: Tratamiento de las ideas
Para su correcta interpretacin, la lista de ideas obtenida, se tratar
de la siguiente forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior

Posibles problemas y deficiencias de

interpretacin
a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones de una
Tormenta de Ideas es confundir las ideas resultantes con los
datos reales, por lo que la lista de ideas obtenida debe ser
punto de partida para ulteriores evaluaciones o anlisis.
b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la
aportacin de ideas nuevas y creativas en relacin al problema
real a analizar.
c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la
realizacin de la Tormenta de Ideas, que tambin causan sesgo
en la lista resultante.

UTILIZACIN
Por sus caractersticas principales la Tormenta de Ideas es una
herramienta muy til para:
- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y
creatividad.
-Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacin
activa de todos los componentes de un grupo.