CAP.

III

Toma de decisiones gerenciales

 3.1.- INTRODUCCION

La toma de decisiones es la seleccin de un

curso de accin entre varias opciones.
Todos nosotros pasamos los das teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son ms
gravitantes.
 3.1.- INTRODUCCION

Un aspecto fundamental en la toma de

decisiones es la percepcin de la situacin por
parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra
como una situacin normal o hasta favorable.
Con frecuencia se dice que las decisiones son el
motor de los negocios, de la adecuada seleccin
de alternativas depende el xito de una
organizacin.
 3.2.- CONCEPTO
La toma de decisiones es un PROCESO, que
abarca desde la definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de
alternativas y seleccin de un curso de accin,
que te permitir resolver un problema o
aprovechar una oportunidad.
El PROCESO DECISORIO es el camino mental
que el Administrador utiliza para llegar a una
decisin.
 3.3..- PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
Identificacin y diagnostico del problema o
situacin.
Obtener informacin.
Generacin de soluciones alternativas.
Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
Transformar la Solucin en Accin.
Evaluar los Resultados.
 PROCESO
Identificacin y diagnstico del
problema o situacin:
Cul es la esencia del problema o de la
oportunidad?
Cules son los subproblemas o aspectos
de la oportunidad?
Definir claramente el problema y ver la
situacin global.
 PROCESO
Obtener Informacin:
Bsqueda de datos, hechos e informacin
del problema.
Informacin del entorno (interno y
externo)
Involucrar al cliente o usuario
 PROCESO
Generacin de soluciones
alternativas:
Desarrollo de alternativas de solucin.
Usar creatividad e innovacin.
Evaluar la relacin beneficio-costo de cada
alternativa.
 PROCESO
Evaluar y Seleccionar la mejor
alternativa:
Evaluar las alternativas generadas en
costo, tiempo y eficacia.
Cuantificar la evaluacin de alternativas.
Elegir la alternativa ms adecuada.
 PROCESO
Transformar la solucin en accin:
Implementar la solucin elegida (acciones
a desarrollar, presupuestos)
Considerar la totalidad y no solo el detalle.
Poner en prctica y delegar
responsabilidades.
 PROCESO
Evaluar los resultados:
Monitorear todos los acontecimientos.
Verificar la resolucin del problema.
Evaluar resultados y consecuencias.
 3.4. Tipologa de las decisiones

Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben
tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.
 Decisiones programadas
Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin
de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, as como
varias entrevistas.
 Decisiones programadas
Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o
poltica que surte efecto hasta el momento en
que la decisin se vuelve ms importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el
pago de proveedores establece un lmite de
dinero para emitir cheques de pago sin requerir
de la autorizacin de un jefe superior.
 Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin
especfica y particular por parte de los
implicados.
 Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
 Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que les da
origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.
Las decisiones no programadas por la
importancia de la situacin que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior
debido al impacto de sus consecuencias en la
organizacin.
Decisiones programadas y no programadas

En la prctica se establece, como regla

general, que:
Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones utiliza como

materia prima la informacin, ya que sin ella
no resultara posible evaluar las alternativas
existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, la informacin adquiere
un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Al procesar los datos de la organizacin y

transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, como
la contabilidad.
Tambin existen sistemas diseados
especialmente para toma de decisiones, como
sistemas de soporte a decisiones o sistemas de
apoyo a la decisin.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Las Tecnologas de la Informacin afectan a la

empresa:
En 1er lugar en la organizacin desaparecen
los niveles intermedios en la estructura
organizativa de la empresa haciendo que se
constituyan organizaciones planas.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

En 2 lugar sobre el diseo de puestos de

trabajo: la introduccin de nuevas tecnologas
de la informacin est consiguiendo que se
eliminen los puestos de trabajo ms
rutinarios, tanto en la administracin como en
el departamento de produccin, sustituyendo
estos trabajos rutinarios por mquinas y
robots.
3.5. LA INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES
El 3er aspecto es en la estructura y composicin del
sector de la empresa, estas nuevas tecnologas de la
informacin (NTI) permite una comunicacin en tiempo
real entre proveedor y empresa y entre cliente-
empresa, lo que hace que se puedan desintegrar
empresas que en una etapa anterior se haban
integrado verticalmente para obtener las ventajas de la
pequea empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez
en adaptacin al entorno y ventajas de una gran
empresa porque pueden obtener economas de escala.

 3.6.- METODOS HEURISTICOS

Heurstica a la capacidad de un sistema para

realizar de forma inmediata innovaciones
positivas para sus fines.
Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de
la invencin o de resolver problemas mediante
la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente
 3.6.- METODOS HEURISTICOS

La heurstica es aplicable a cualquier ciencia e

incluye la elaboracin de medios auxiliares,
principios, reglas, estrategias y programas que
faciliten la bsqueda de vas de solucin a
problemas.
Sirve para resolver problemas de cualquier
tipo para las que no se cuente con un
procedimiento algortmico de solucin.
 3.6.- METODOS HEURISTICOS

Los Procedimientos Heursticos como Mtodo

cientfico pueden dividirse en principios,
reglas y estrategias.
Principios Heursticos: constituyen
sugerencias para encontrar (directamente) la
idea de solucin; posibilita determinar, por
tanto, a la vez, los medios y la va de solucin.
Dentro de estos principios se destacan la
analoga y la reduccin.
 Reglas Heursticas: actan como impulsos y ayudan
con los medios para resolver los problemas. Las Reglas
Heursticas que ms se emplean son:
Separar lo dado de lo buscado.
Confeccionar figuras de anlisis: esquemas, tablas,
mapas, etc.
Representar magnitudes dadas y buscadas con
variables.
Determinar si se tienen frmulas adecuadas.
Utilizar nmeros (estructuras ms simples) en lugar
de datos.
Reformular el problema.
 3.6.- METODOS HEURISTICOS
Estrategias Heursticas: se comportan como
recursos organizativos del proceso de
resolucin. Existen dos estrategias:
El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado
para realizar las reflexiones que conducen a la
solucin del problema.
El trabajo hacia atrs: se examina primeramente
lo que se busca y, apoyndose de los
conocimientos que se tienen, se analizan
posibles resultados intermedios de lo que se
puede deducir lo buscado, hasta llegar a los
dados.
3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE
CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
CERTEZA, condicin en la que el gerente esta
informado por completo sobre un problema,
conoce soluciones alternativas y sabe los
resultados de cada solucin.
Bajo condiciones de certeza o tambin
conocemos nuestro objetivo y con la
informacin exacta, medible y confiable
acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.
 RIESGO, Se produce el riesgo cuando no
somos capaces de diagnosticar con certeza
el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente informacin como
para prever la probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de cosas deseado.
. Se tendr PROBABILIDAD OBJETIVA,
basada en hechos y nmeros rigurosos y
PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el
juicio personal.
 INCERTIDUMBRE, condicin bajo la
cual no se tiene la informacin
necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de
soluciones alternativas. (Ej. Crisis
econmicas, desastres, de
personal, etc.)
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Riesgo Certidumbre

Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
 Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Certidumbre:
Estado que existe cuando quienes toman
decisiones disponen de informacin completa y
precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no
cuentan con informacin suficiente para conocer
las consecuencias de acciones distintas.
 3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Normalmente analizamos bien y decidimos
mal. Por qu? Porque analizar es ms
sencillo que decidir. Analizar involucra un
proceso ordenado de utilizacin de
herramientas y de tcnicas, cosas que son
relativamente fciles de ejecutar. Decidir
implica pensar, y normalmente nos
ensean a analizar y no a tomar decisiones.

 3.8.- TOMA DE DECISIONES

GERENCIA INTEGRAL
Decidimos mal porque pensamos mal,
porque hay varias maneras de pensar,
siempre tomando en cuenta el principio
de isofinalidad:

1. No hay un pensamiento mejor.

2. No todos los pensamientos son
igualmente validos.
 3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
El pensamiento lateral demuestra otra
manera de pensar. Tambin se busca
probar que Z es cierto partiendo de A. pero
sin recorrer toda la cadena de
proposiciones intermedias. Hay que
plantear el problema de otra manera.
No se desarrollan las habilidades para
resolver los problemas sino un mtodo
para identificar las soluciones que
satisfagan al sistema
 3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Ninguna decisin puede ser considerada
como racional en s: slo es racional en
relacin con el sistema concreto de accin,
que la produce.
En otras palabras, los llamados actores o
gerentes no son sino los portavoces de las
decisiones organizacionales. El decisor no
tiene tanta libertad de decisin.
 3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
A mucha gente no le gusta tomar
decisiones. Tomamos una decisin cuando
se renen tres condiciones:
Estamos insatisfechos con la situacin
actual.
Estamos lo suficientemente motivados
como para desear cambiar la situacin.
Creernos que tenemos la capacidad de
cambiar la situacin.
 3.8.- TOMA DE DECISIONES
GERENCIA INTEGRAL
Conocernos empresas que tardan aos en
quebrarse sin que los gerentes tomaran
decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban
insatisfechos, no ven el problema o
pretenden no verlo. Quizs les faltaba
motivacin: Ese problema no es mo sino
de la junta, De todos modos, me jubilo
dentro de dos aos, etc. O ser que han
abandonado la lucha y piensan que no son
capaces de salvar la compaa?
 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Planeacin :
- Cules son los objetivos de la organizacin,
a largo plazo?
- Qu estrategias son mejores para lograr
este objetivo?
- Cules deben ser los objetivos a corto
plazo?
- Cun altas deben ser las metas
individuales?
 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Funcin Organizacin :
- Cunta centralizacin debe existir en la
organizacin?
- Cmo deben disearse los puestos?
. Quin est mejor calificado para ocupar un
puesto vacante?
. Cundo debe una organizacin
instrumentar una estructura diferente?
 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En la Direccin :
- Cmo manejo a un grupo de trabajadores
que parecen tener una motivacin baja?
- Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz
para una situacin dada?
- Cmo afectar un cambio especfico a la
productividad del trabajador?
- Cundo es adecuado estimular el
conflicto?
 3.9.- La Toma de Decisiones en la Organizacin:

En el Control :
- Qu actividades en la organizacin
necesitan ser controladas?
- Cmo deben controlarse estas
actividades?
- Cundo es significativa una desviacin en
el desempeo?
- Cundo la organizacin est
desempendose de manera efectiva?
3.10. Modelos de Toma de Decisiones

MODELO RACIONAL: El administrador debe

tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es
decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de
decisin basada en la racionalidad.
 Proceso de Modelo Racional
Determinar la necesidad de una decisin,
existencia de problema.
Identificar criterios de decisin, varan de
gerente a gerente.
Asignar peso a los criterios, prioridad.
Desarrollar alternativas, visualmente.
Evaluar alternativas, con respecto al criterio
ponderado, ventajas y desventajas.
Seleccionar la mejor alternativa, la mejor
calificacin.
 Modelo Racional
Las caractersticas de la Toma de Decisiones
racional son:
- Orientada a un Objetivo.
- Todas las opciones son conocidas.
- Preferencias son claras, en base a los valores
numricos.
 Modelo de Racionalidad Limitada

La racionalidad estar limitada o circunscrita,

cuando debido a la falta de informacin, de
tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas, o
que las metas sean confusas; la tendencia
humana es no correr riesgos al tomar una
decisin.
 Modelo de Racionalidad Limitada
La creatividad es fundamental y el proceso
creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone de:
- Exploracin Inconsciente, abstraccin del
problema por presin del tiempo.
- Intuicin, enlace entre lo inconsciente y la
conciencia, precisa de tiempo.
Discernimiento, es necesario muchas ideas
creativas.
Formulacin Lgica, el discernimiento se somete a
la prueba lgica.
 TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.

LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea -

Mientras ms extremas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
SINECTICA, este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una
solucin, como la invencin de un nuevo
producto.
 Modelo Poltico

Representa el proceso de toma de decisiones

en funcin de los intereses propios y metas de
participantes poderosos. Tener poder es ser
capaz de influir y controlar en cualquier etapa
de la toma de decisiones.
3.11.- Barreras para T de D efectivas

La toma de decisiones implica escoger la

mejor solucin posible a una situacin
especfica, aplicando criterios preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer muy simple,
se torna complejo cuando se debe manejar un
gran nmero de criterios y alternativas de
solucin.
 Barreras
En la eleccin de alternativas influye una
gran cantidad de factores personales, entre
los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.
 Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre
japoneses y australianos, se encontr que los
primeros se estresan ms y consideran ms a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.
 Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma
la decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al menos,
una pequea distorsin debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones tambin se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solucin al problema que quiere resolver.
 Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de
la decisin, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la
situacin.
 Barreras
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias de una
decisin, se piensa que ya se saba lo que
ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se
decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el
resultado de una decisin.
 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad
de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas
Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores
futuros.
 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Constituido por el
sentido comn, madurez, habilidad de razonamiento
y experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera:
basado en la informacin disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos,
las opiniones y el conocimiento en general.
 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
Creatividad: La habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera nica, para
lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar
y entender el problema de manera ms amplia, an
de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en
el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino
ms corto y efectivo al problema.

 3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de
emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora
de lneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
 3.13.- LIMITANTES PARA T de D
Las personas que toman las decisiones importantes,
no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creacin de una empresa
nueva cuando sta es costosa. Las restricciones
legales pueden obstaculizar las actividades de
negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con
xito un contrato que haya propuesto la direccin,
los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesin.
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Informacin: Estas se recogen tanto para
los aspectos que estn a favor como en
contra del problema, con el fin de definir
sus limitaciones. Sin embargo si la
informacin no puede obtenerse, la
decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Conocimientos: Si quien toma la decisin
tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de
una situacin similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso
de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo
en quienes estn informados.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un
problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una
solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero slo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en
particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un mtodo
para analizar matemticamente un problema es
posible estudiarlo con otros mtodos diferentes.
Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces
debe confiarse en la intuicin. Algunas personas
se ren de la intuicin, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no sealan
un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible.
 3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
Juicio: El juicio es necesario para combinar la
informacin, los conocimientos, la experiencia
y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso
de accin apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio
Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor

cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicacin de la solucin.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo

4. Se asumen mejor las consecuencias.

5. La informacin acerca de la decisin fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.
 Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y
no siempre llegan a tomar una decisin.
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
Estas desventajas ejemplifican
situaciones que se presentan
comnmente en la toma de decisiones
grupales y que disminuyen la efectividad
de las decisiones tomadas.
 Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
Cuando un administrador percibe que en una
situacin no puede eliminar alguna o varias de
estas desventajas debe optar por tomar una
decisin individual que, casi con seguridad,
resultar ms eficaz.
 Administracin de la toma de decisiones

Toda decisin debe evaluarse en funcin de

cinco caractersticas:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida
en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con
que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.
 Administracin de la toma de decisiones

3. Impacto. En qu medida se ven afectadas

otras reas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente
o excepcionalmente?
 Habilidades para administrar y toma
decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las dificultades