SISTEMA LEAN

Joseline Contador
Edgardo Zambrano
Luis Armesto
Rodrigo Letelier

Ingenieria civil Industrial mencin gestin

Enero 2016
 Introduccion
Sistema de mejora continua que vela por la satisfaccion del
cliente, buscando el desperdicio en los procesos y eliminarlos.
- Sobreproduccin
- Inventarios innecesarios
- Sobreprocesamiento
- Re-trabajo
- Transporte
- Movimientos
- Esperas

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crea sistemas de produccin ms robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
 Objetivo
- Aumentar la calidad de los productos.
- Aumentar la flexibilidad del servicio al clientes, ajustado a
sus necesidades.
- Aumentar la velocidad de respuesta. Los productos deben
estar en el instante que reclama el cliente.
- Disminuir los costes internos de la organizacin, para poder
cumplir con los puntos anteriores sin que el coste se vea
incrementado
 Historia
El Sistema Lean" naci en Japn inspirado en los principios
de W. Edwards Deming, ms tarde perfeccionado como
"Toyota Production System por Taiichi Ohno y Shigeo
Shingo, que implementaron una serie de innovaciones en
sus lneas de produccin para hacerlas ms flexibles,
mejorar el flujo de produccin y aumentar la variedad de
productos mediante la fabricacin de lotes ms pequeos
La industria automotriz americana cambi el nombre a "Lean
Manufacturing" y as es como se ha generalizado.
 La casa Lean
El siguiente esquema representa como se sustenta el
sistema Lean, llamada La casa Lean.

Dependiendo el rea a implementar y el tipo de empresa

(manufacturera o servicio), sern los diferentes herramientas
de la casa LEAN a utilizar.

Esta casa en terminos generales cuenta con pilraes, bases y

techo que conforman en su globalidad el sistema LEAN.
La casa Lean
 Principios de Lean
TPS (Toyota production System): Entrega mejores
productos con mejor calidad de vida laboral.
JIT (Just in time): servir a los clientes lo que necesitan
en el preciso momento que lo necesitan.
JIDOKA :sin errores evita cualquier defecto,
utilizando el sistema Poke-Yoke (sistema a prueba de
tontos).
GEMBA: Lugar de trabajo limpio y ordenado,
respaldado por 5S y Gestion virtual
CADENA DEL VALOR: Estudia y reduce el tiempo
desde los pedidos del cliente.
HEIJUNKA: Produccin Nivelada , la produccin se
ajusta a la demanda.
 PROYECTOS KAIZEN: Kaizen significa cambio pequeo.
Los proyectos Kaizen estn basados en cambios y mejoras.
PROYECTOS KAIKAKU: Kaikaku significa cambio grande.
Los proyectos Kaikaku se basan en una transformacin total
del proceso, tanto fsica como metodolgica.
MUDA: Desperdicio. El sistema Lean se basa en la
eliminacin de los desperdicios dentro de nuestros procesos.
MURI: Sobrecarga de trabajo que provoca esperas y
retenciones en el proceso (Usualmente provocada fuera de
produccin).
MURA: La variacin extra de la demanda causada por las
prcticas internas de la organizacin (p. e. vender mucho al
fin de mes, completar horas de produccin, etc).
 Principios de Lean
Calidad dentro del proceso o 6 (Total Quality
Management) Identificar las causas races de los problemas de
calidad e implementar cambios para solucionarlos.
Flujo continuo o clulas U Proceso con el que trabajan las
empresas tradicionales, en el que se pueda observar fcilmente
en que momento de la produccin se encuentra un producto.
Reduccin de tiempo en cambio de herramientas o
SMED(Single Minuted Exchange Dies) Se tratan largos
cambios de formato debido a las prdidas de tiempo y las
mermas en dichos cambios.
5S, Organizacin y Limpieza Total La metodologa de las 5S
es la implementacin de 5 conceptos bsicos para producir
bienes y servicios de calidad en un ambiente agradable de
trabajo.
 Las 5S
1.- Seiri (Separar): Seleccionar implica crear un sistema dnde
slo estn los elementos necesarios para las actividades de
trabajo que tienen un lugar asignado.
2.- Seiton (Organizar): Un lugar para cada cosa y una cosa
para cada lugar.
3.- Seiso (Limpiar): Guardar equipo, herramientas y mantener
el rea de trabajo limpia y ordenada.
4.- Seiketsu (Estandarizar) : Establecer estndares de orden y
procedimientos de limpieza como una tarea programada.
5.- Shitsuke (Autodisciplina) : Modificar nuestra propia
disciplina. Cambiar los hbitos antiguos por los nuevos,
mediante procesos recurrentes que garantizan el
mantenimiento de estos.
 - Sistema Kanban: Se fabrica lo que demanda el mercado y
segn los histricos de ventas.
MantenimientoProductivo Total (Total Productive
Maintenance o Overall Equipment Effectiveness) El
Mantenimiento Productivo Total surge como un sistema
destinado a la eliminacin de las 6 grandes prdidas en los
equipos
1.- Desajustes del equipo
2.- Cambios de herramientas
3.- Paros menores
4.- Baja velocidad
5.- Defectos/ Repetir trabajos
6.- Tiempos perdidos en el Arranque
 - Indicadores de Control Visual (GV) Se utilizan en
pkantas productivas y en oficinas (actividad que informe y
facilite las actividades que se realizan, informes constantes)
Mejora continua: Planes que se modifican para adecuar la
solucin al problema que exista
 Procedimientos de uso
Fase 1. Formacin:
Se basa, en realizar seminarios de medio da, destinados al
equipo humano de la empresa involucrado en la transformacin
del sistema productivo. Se incidir especialmente en los
conceptos, mtricas y herramientas del Lean Manufacturing.

Fase 2. Recogida de datos:

Se basa, en realizar registros actuales de los distintos procesos
operacionales involucrados en el sistema productivo.
Ritmo de produccin: Anlisis del tiempo real disponible en la
planta, ajustado a distintas situaciones de demanda de
los clientes en tipo de producto y volmenes de produccin y
obtencin de los correspondientes ritmos idneos de trabajo.
Toma de datos de las operaciones: Este punto es de especial
importancia, dado que el xito de la implementacin depender,
en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se
referirn a operaciones, equipamientos productivos, tiempos,
flujos y recursos utilizados.
 Fase 3. Anlisis de los datos:
En esta fase se analizan los datos recopilados.
Anlisis de las operaciones: Basado en la determinacin
de las operaciones de los procesos para los distintos
componentes de los productos. Se incluirn todos los
aspectos operativos, de calidad, de mantenimiento y de
recursos humanos.
Diagrama de procedencias: Se identificarn exigencias de
secuenciacin de operaciones en los procesos, obteniendo
las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las
operaciones.
Diagrama de flujo: Incluir las secuencias de operaciones
de productos y componentes, agrupados por familias en un
flujo que ha de conducir al cliente de la forma ms regular y
constante posible.
Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map): Cuyo
objetivo es crear una fuente de informacin global,
visualizada a travs del flujo de producto, materiales e
informacin.

Identificacin de los desperdicios: Como conclusin del

anlisis de los datos y las operaciones y apoyndose en el
Value Stream Map, se identificarn los focos de desperdicio
en las actividades de los procesos y un plan para su
eliminacin o minimizacin. Ello permitir asimismo,
establecer las prioridades en la mejora continua.
 Fase 4. Fase de estudio:
Anlisis del nivel de calidad asegurada tras eliminacin
de desperdicios: Se desarrolla un plan para el
aseguramiento de la calidad en los procesos.
Anlisis de disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los
equipos productivos: Se desarrolla un plan para garantizar
el correcto funcionamiento y mejora el tiempo de parada.
Definicin y diseo de la distribucin en planta (Layout):
Se efectuar constituyendo tres niveles: layout general,
layout de cada proceso y layout de cada operacin de cada
proceso. Se determinarn las posiciones de las estaciones
de trabajo, la posicin de trabajo de los operarios y el
recorrido de materiales y personas.
Descripcin de las tareas por puesto de trabajo: Con la
asignacin de las tareas a cada trabajador y la
determinacin de las actividades con valor aadido y sin l,
las esperas y los desplazamientos.
Balance de operaciones: Basado en el anlisis de las
capacidades de operacin para cada etapa de cada proceso.
Se tratar de ajustar la capacidad productiva a la demanda,
determinando los recursos necesarios. Se priorizar la
mejora en los cuellos de botella y en operaciones con ms
desperdicios.
Balance de puestos de trabajo: Basado en el anlisis de la
capacidad de cada puesto, de acuerdo con las tareas
asignadas, tratndose de ajustar los recursos necesarios
para que pueda operar. Se priorizar la mejora de los
puestos con tareas que incluyan ms esperas,
desplazamientos y desperdicios en general.
 Fase 5. Fase de evaluacin de los resultados esperados:
Definicin de las condiciones de trabajo: Determinacin
de las opciones de desarrollo de los procesos para distintos
niveles de produccin, de acuerdo con la cantidad de
trabajadores, los lotes de produccin, transportes, materiales
en proceso, tiempo de proceso total o lead time, espacio
ocupado y, desde luego, productividad. Es indispensable que
se den las condiciones que aseguren el flujo regular y los
tiempos (calidad, mantenimiento y formacin del personal)
Flujo de materiales, trabajadores, elementos de transporte e
informacin: Determinacin grfica de las
distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos,
con aplicacin de soluciones visuales tales como:
etiquetas kanban, contenedores de los procesos,
sealizacin visual de etapas y proceso en planta. Se
asignarn espacios para stock, almacenes, entradas y
salidas de material y rutas de reaprovisionamiento. Se
definirn, asimismo, las cantidades y capacidades de
los medios de transporte de materiales y productos; y los
tiempos de materiales detenidos.
 Fase 6. Fase de optimizacin: En la medida de lo necesario,
en esta etapa se optimizar el diseo global de la planta, su
implantacin y el desarrollo de la produccin, por medio de
un simulador informtico estndar. La simulacin de
procesos permitir un anlisis tcnico de la globalidad del
conjunto de procesos de la planta. Como resultado se
obtendrn los valores optimizados de los parmetros del
sistema productivo, para las distintas opciones de su
implementacin; asimismo, se obtendrn vdeos del
desarrollo (simulado) de la produccin, que permitirn
observar, de forma visual, la ejecucin de los procesos.
El uso de la herramienta de simulacin, permitir comprobar
cada una de las opciones a implementar y una mejor
comprensin del sistema a estudiar. La simulacin ser
especialmente indicada para procesos con un elevado
nmero de recursos (trabajadores, mquinas, mesas de
trabajo, gras y elementos de transporte y mantencin, etc.)
que debern ser compartidos.
Asimismo, la simulacin estar indicada cuando el nmero
de productos y/o referencias sea elevado y compartan los
mismos recursos y espacios.
 Fase 7. Fase de puesta en marcha: introduccin por medio
de reuniones de trabajo o workshops:
La nueva implementacin se someter fase a fase
mediante grupos de trabajo, del equipo de proyecto con los
responsables de las reas involucradas de la empresa.
En cada reunin o workshop de este grupo se plantear la
propuesta derivada del estudio anterior para una fase de la
implementacin, se expondr y se debatir en grupo, para
acordar la forma en que se llevar a cabo la implementacin
definitiva.
Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se
propone validar el nuevo proceso mejorado con
herramientas de simulacin.
 Posible problemas y deficiencias
en su implementacin
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de
fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda.
Puede anticipase a ella pero no solucionarlas.
Es difcil imponer este mtodo con los proveedores. Las
aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin
continua o repetitiva).
El mtodo es aplicable a producciones tipo "masa" para las
cuales el nmero de referencia no es muy elevado y la peticin
es regular o a reducidas variaciones.
No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento
cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales.
Una de la principales causas de ello, son las enormes diferencias
culturales.
 Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.
Es alto el nmero de operaciones de ajuste.
Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente
evaluadas.
Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparacin de las
maquinas.
Es un sistema que debe estar integrado en el puesto de trabajo, por
lo que depende 100% de cada trabajador el utilizar este sistema y
que sea afectivo para toda la planta, ya que solo funciona si se
integra todo el personal encargado de la produccin.
Depende de la presencia de "Lideres" que son los encargados de
asistir un puesto de trabajo que notifique alguna falla, por lo cual, la
productividad depender tambin del tiempo de reaccin de los
"Lideres".
Formularios de toma de datos.
Entrenamiento sobre cmo mantener los procesos para obtener los
indicadores en cuestin al da.
 Anotar manualmente los datos.
Pasar los datos recogidos a una base de datos (5 - 10 minutos).
Preparar los informes para la produccin.
Requiere un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
Cuando el mejoramiento se centra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.
 Al momento de implementar Jidoka, se puede llegar a parar una
lnea entera de produccin.
Al tener un control de calidad mas automatizado podra generar
despido de personal. Despus de haber hecho este cambio en la
empresa existe la posibilidad de que los operarios se resistan a
cambiar su mtodo de trabajo.
El implementar este sistema puede generar altos costos para la
empresa, entre los que se puede mencionar: costos de despido de
personal, capacitaciones, cambios en la infraestructura, entre
otros.
Peligro de problemas, retrasos y suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las
compras son de bajas cantidades, aunque dependiendo de la
relacin con el proveedor, esta desventaja se puede mitigar.
Ejemplo (alternativo)
Iniciativa Lean Fuel y Smart Fuel (medioambiente)
1.- Optimizacin del peso a bordo:.
Mejora del factor de carga: combinacin entre vuelos de pasajeros y
carga, buscando optimizar la capacidad de transporte de la aeronave.
Incorporacin de materiales ms livianos a bordo.
Optimizacin de la distribucin de la carga, con el objetivo de obtener
un centro de gravedad ms adecuado para la aeronave.

2 Optimizacin de las rutas, velocidad de crucero y aterrizaje:

(evitando condiciones climticas adversas o turbulencias puede mejorar
la eficiencia de combustible. )
Priorizar rutas directas y procedimientos de aterrizaje de descenso
continuo.
Uso del sistema de navegacin OSA, que calcula las mejores rutas de
acuerdo con las condiciones climticas verificadas en tiempo real, tasas
por el uso del espacio areo y el consumo de combustible.
 Uso de RNP, un sistema de navegacin por satlite que gua la
aeronave por GPS de manera automtica. El sistema permite realizar
procedimientos de aproximacin ms eficientes y seguros. Este sistema
se encuentra plenamente implantado en Ecuador y Chile y est en
proceso de implantacin en Per.

Optimizacin de la velocidad de crucero para obtener una mayor

eficiencia en el uso de combustible sin el atraso de los vuelos.
Estandarizacin de las operaciones de aproximacin y aterrizaje, con el
objetivo de aumentar su eficiencia.

3 Optimizacin del uso de motores en tierra:

Operaciones de taxeo utilizando un solo motor.
Minimizacin del uso de fuente de energa auxiliar de la aeronave
(APU), gracias a la mejora de la infraestructura aeroportuaria.
4 Panel de mantenimiento: desarrollo de un programa que corrige errores
que afectan el rendimiento del combustible.
Tareas para aumentar la eficiencia.
Lavado de motores, para permitir una combustin ms eficiente y la
reduccin de la emisin de partculas PM10.

5 Al preparar la aeronave para vuelos de pasajeros:

Uso de un solo equipo para realizar la climatizacin y la presurizacin de
la cabina en vez de dos, economizando combustible.

6 Actividades del panel de mejora continua:

Permite identificar oportunidades de mejora.

Resultados:
Eficiencia de combustibles:
LATAM Airlines Group ha mejorado en un 1,2% su eficiencia en
combustible producto de los programas de ahorro.

Disminucin de 3,7% en el numero de galones consumidos en el ltimo

ao
Conclusiones
Generalmente la implementacin de cualquier sistema en una
empresa tiene la mayor dificultad en la resistencia al cambio, no
slo a nivel de los trabajadores, sino tambin a nivel de
Gerencia y directivos.

Este sistema puede ser aplicado en areas especificas de una

empresa, a modo de aumentar la eficiencia de areas
especificas, sin la necesidad de abarcar la totalidad de la
organizacin.

Se necesita un nivel cultural Global en la empresa para poder

llevar a cabo de forma exitosa la aplicacin de la metodologa.