Sobrelaadministracindelosrecursoshumanos 110802083711 Phpapp01

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Qu Qu Qu
son tienen hacen
Personas Comportamiento Satisfaccin,
humano desarrollo,
motivacin
Nacen, crecen,
Estructura se
Organizacione Organizad
Organizacional transforman,
as
s se dividen
Personas Procesos Producen bienes,

que realizan organizacionales servicios, toman
alguna decisiones,
actividad comunican
HUMANOS
1. Interaccin entre personas y

organizaciones
Toma ms importancia en una poca llena de
incertidumbre, restricciones, problemas,
amenazas y dificultades de toda clase,
caracterizada adems por la globalizacin, la
inflacin, la recesin, la devaluacin y el
desempleo.
HUMANOS

organizaciones
Cuando se trata de reducir costos en lo
primero que se piensa es en reducir personal,
es decir hacer cortes importantes (despidos
masivos). La ARH es la ms sacrificada en
poca de dificultades.
HUMANOS

organizaciones
Es lo ms inmediato, lo ms rpido y lo que

tiene un efecto de corto plazo.
Sin embargo no siempre es lo mejor.

HUMANOS

organizaciones
sta estrategia equivocada se debe casi
siempre al desconocimiento y la ignorancia, en
la mayor parte de las empresas, de las
caractersticas, proporciones y naturaleza del
papel que juega la ARH.
HUMANOS

organizaciones
Muchas veces las personas son vistas
solamente como recursos, lo cual es un
concepto equivocado.
HUMANOS

organizaciones
Pero en la era actual las personas ya no son
parte del problema sino parte de la solucin.

HUMANOS

organizaciones
En ste contexto, las personas vienen a
convertirse en una ventaja competitiva y se
convierten en el recurso ms valioso de una
organizacin.
HUMANOS

organizaciones
La calidad de una organizacin es la
calidad de sus trabajadores.

HUMANOS

organizaciones
Tiene relacin con las filosofas, polticas,
programas, prcticas y decisiones relacionadas
con las personas que trabajan en una
organizacin.
HUMANOS

organizaciones
La ARH persigue el reto de asegurar, retener,
promover y dirigir al personal con el propsito
de cumplir con las metas estratgicas trazadas
por la misma organizacin.

HUMANOS

organizaciones
Por ejemplo, Walmart contrata empleados de
medio tiempo con el propsito de mantener un
bajo nivel en la nmina, ya que por ste medio
se evita el pago de prestaciones. A su vez,
contribuye a poder ofrecer un bajo nivel de
costos y por lo tanto, trasladar ste beneficio al
consumidor final, que se traduce en precios
bajos.
HUMANOS

organizaciones
Finalmente podemos decir que la ARH es la
facilitadora de la organizacin para la
comunicacin, seguimiento y cumplimiento de la
Visin-Misin.
HUMANOS

organizaciones
Adems es la facilitadora para alinear los procesos
de cambio, toma de decisiones, evaluaciones y
rendimientos de personal, mantenimiento del clima
organizacional, pago de prestaciones y beneficios,
seleccin, contratacin, capacitacin, induccin y
despidos.
HUMANOS

organizaciones
Las actividades de la ARH reciben la influencia de

ciertas caratersticas del entorno externo de las
organizaciones, las tendencias de la fuerza de
trabajo global y nacional y las influencias
reguladoras.
HUMANOS

organizaciones
La ARH est inmersa dentro de una serie de

factores que le afectan, en forma no controlable,
como la poltica, la economia, la demografa, la
tecnologa, el aspecto socio-cultural, etc.
HUMANOS

organizaciones
Tambin existen otros factores que influyen en la

organizacin y por ende en la ARH, pero que hasta
cierto grado se puede tener un poco ms de
influencia o control sobre ellos, como los grupos de
presin, proveedores, competencia y clientes.
AMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Entorno
econmic mundial
o
Grupos proveedor
de es
presin
demogrfic Organizaci poltico
n
o
competenci clientes
a
tecnolgico socio-
cultural
HUMANOS
Matriz de la incertidumbre
ambiental
Grado de Cambio
Grado de complejidad
Estable y previsible, Dinmico,

impredecible, pocos
simple
pocos componentes,
parecidos, componentes,
permanentes, parecidos pero en
necesidad mnima de cambio contnuo,
conocimiento profundo necesidad mnima de
de los componentes conocimientos
profundos de los
componentes
Estable y previsible, Dinmico,

complejo
muchos impredecible, muchos

componentes, componentes
desiguales y desiguales, cambio
permanentes, gran contnuo, gran
necesidad de necesidad de
conocimientos conocimientos
profundos de los profundos de los
componentes componentes
estable dinmico
HUMANOS
Gerencia de Recursos Humanos
Planeacin de Reclutamient Seleccin Tamiz

RRHH o
Reduccin de
personal
Orientacin Capacitaci Empleados adaptados,

n competentes, diestros,
actualizados
Compensacin Desarrollo de Empleados

Gestin del
desempeo y prestaciones carreras Competentes de
alto nivel a LP
AMBIENTE
HUMANOS
Proceso de integracin del personal
Desplazamient
Inducci o
Planeacin de Reclutamient Seleccin
RRHH o n Capacitacin
Ascenso
Descenso
Transferencia
Resstructuraci
contratacin? n
NO SI
Puesto vacante Separacin

Reemplazo
HUMANOS

organizaciones
Las tendencias han sufrido bastantes
cambios, como la mano de obra infantil, la
participacin de la mujer en el mundo
laboral, el crecimiento de paises como
China e India.
HUMANOS

organizaciones
La duracin de las jornadas de trabajo, los
derechos humanos, la diversidad de
culturas e idiomas, temas de energa
renovable, alianzas estratgicas,
reponsabilidad social, tica y valores, medio
ambiente, precio del petrleo, etc.
HUMANOS

organizaciones
Los tratados internacionales como el TLC, el GATT
(Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio).
En ste sentido cabe destacar el crecimiento y
acceso de la tecnologa para acelerar procesos y
lograr altos grados de competividad. De sto se
supone que el beneficiado debera ser el cliente o
consumidor final.
HUMANOS

organizaciones
Paises como EEUU y Canad han reconocido
formalmente el valor de la importancia de igualdad
de las oportunidades en todos los aspectos del
empleo. sto regula temas como el reclutamiento,
seleccin y contratacin, remuneracin,
prestaciones, sanciones y despidos.
Al hablar de oportunidades se refiere bsicamente
a la discriminacin por varias causas como raza,
gnero, color religin, origen, embarazo, etc.
HUMANOS

organizaciones
Sin embargo, existen ciertas excepciones a estas
disposiciones generales. Por ejemplo, en
Universidades religiosas, para ciertos puestos
administrativos se permite la discriminacin
religiosa.
Otra disposicon importante es la discriminacin por
edad, por invalidez.
HUMANOS

organizaciones
A los empleados solo se les puede juzgar con base
en caractersticas relacionadas con el desempeo
de su trabajo.
Cmo funciona sto en Guatemala?
HUMANOS

organizaciones
En el concepto se destacan tres aspectos
fundamentales:
a.Las personas como seres humanos
profundamente diferentes entre s, pero con su
personalidad propia. Personas como personas y no
como un nmero dentro de la organizacin.
b.Las personas no como recursos organizacionales,
sino como elementos impulsores de la
organizacin, aportando talento, inteligencia y
aprendizaje.
Las personas como socios de la organizacin,
c.
capaces de llevarla a la excelencia y al xito.
HUMANOS

organizaciones
Una organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o
ms personas, cuya cooperacin recporca es
escencial para la existencia de aqulla. Existe slo
cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Hay disposicin a actuar conjuntamente
Hay un objetivo comn
HUMANOS

organizaciones
El enfoque sistmico en la ARH puede
descomponerse en tres niveles de anlisis:
Nivel de comportamiento social: la sociedad como
macrosistema
Nivel de comportamiento organizacional: la
organizacin como sistema
Nivel de comportamiento individual: el individuo
como microsistema
HUMANOS

organizaciones
1.1 Concepto de organizaciones

El ser humano no vive aislado, se agrupa. Una
organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o
ms personas, cuya cooperacin recproca es
escencial para la existencia de aqulla.
HUMANOS

organizaciones
1.1 Concepto de organizaciones
Una organizacin existe cuando se dan tres
condiciones:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente
Desean obtener un objetivo comn
HUMANOS

organizaciones
1.1 Concepto de las organizaciones
Complejidad: una mayor divisin del trabajo mayor
complejidad
Anonimato: el nfasis se hace en las tareas u
operaciones, no en las personas; lo importante es
que la actividad se realice, no qun la ejecute.
Rutinas estandarizadas: rutinas y canales de
comunicaicn.
Estructuras personalizadas no oficiales: paralela a
la organizacin
HUMANOS

organizaciones
1.1 Concepto de las organizaciones
Especializacin y proliferacin de funciones:
separar las lneas de autoridad formal de las
competencias profesionales o tcnicas.
Tamao: se refiere al nmero de colaboradores y
dependientes (clientes), que conforman la
organizacin.
HUMANOS

organizaciones
1.2 Era de las organizaciones
Industrializacin clsica: (1950-1951): la
Revolucin Industrial .
Industrializacin neoclsica: (1950-1990): Despus
de la Segunda Guerra Mundial. Cambios fuertes y
acelerados.
Informacin o del conocimiento: (1990--): Era
actual, cambio, globalizacin, tecnologa.
HUMANOS

organizaciones
1.3 Las organizaciones como Sistemas Sociales
Lucro
No lucro
Intermedio
HUMANOS

organizaciones
1.4 Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Normalmente las organizaciones son sistemas
abiertos.
Sistema es un esquema de procedimientos
relacionados que permite desarrollar actividades de
modo de lograr ciertos objetivos.
HUMANOS

organizaciones
Un sistema puede definirse como:
Conjunto de elementos (partes o componentes del
sistema)
Dinmicamente relacionados
Que desarrollan una actividad
Para lograr un objetivo o propsito
HUMANOS

organizaciones
Un sistema puede definirse como:
Operando con datos, energa o materia, que
constituyen los insumos de netrada para poner en
marcha el sistema.
Unidos al ambiente que rodea el sistema
Para siministrar informacin, energa elementos de
juicio
HUMANOS

organizaciones
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a. Entradas o insumos
b. Procesamiento u operacin
c. Salidas o resultados
d. Retroalimentacin
HUMANOS

1.4 Las organizaciones
Organizaciones como Sistemas Abiertos
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
AMBIENTE
PROCESAMIENT SALIDAS O
ENTRADAS
O INSUMOS O U OPERACIN RESULTADOS
IMPORTACIN EXPORTACIN
RETROALIMENTACI
N
AMBIENTE AMBIENTE
HUMANOS

Organizaciones como Sistemas Abiertos
Modelo colaboracin-competencia-
oposicin AMBIENTE
CONSULTA NEGOCIACIN CONFLICTO

MUTUA
Colaboracin Bsqueda Impulso Oposicin

estratgica de consulta hacia el estratgica
Actuacin del mutua conflicto Actuacin
otro contra el otro
AMBIENTE
HUMANOS

organizaciones
Clientes Socieda Clientes

d
Accionistas Accionistas Socieda

d
Gerentes Gerentes
Empleados Empleados Gobiern
Acreedores o
Proveedore
Proveedores Gobiern s Acreedor
o
es
Fronteras organizacionales en Fronteras organizacionales en una
una decisin financiera decisin de empleo de personal
HUMANOS

organizaciones
1.4.1 Objetivos organizacionales
Unidades sociales que persiguen objetivos

especficos, su razn de ser es lograr esos
objetivos
HUMANOS

organizaciones como Sistemas Abiertos
1.4.1 Objetivos organizacionales
Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de
la sociedad
Proporcionar empleo productivo para todos los
factores de produccin
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el
uso racionl de los recursos
Proporcionar un recurso justo a los factores de
entrada
Crear un ambiente en que las personas puedan
satisfacer sus necesidades humanas bsicas
HUMANOS

1.4.1 Objetivos Organizacionales, Dificultades:
Estudiar los OB empresariale se dificulta :
El objetivo es algo que se desea, no algo que se
posee
Existen ms de dos objetivos
El objetivo depende, algunas veces, de muchas
personas, como dueos, directores, accionistas, etc.
La eficacia puede medirse en funcin de los OB
logrados, la eficiencia por la realidad lograda y la
HUMANOS

1.4.2 Racionalidad de las Organizaciones:
La racionalidad implica adecuar los medios utillizados

a los fines y objetivos que se desean alcanzar. En el
contexto de la reora de la burocracia, esto significa
eficiencia: una organizacin es racional si se escogen
los medios ms eficientes para lograr los objetivos
deseados.
HUMANOS

El concepto racionalidad es fundamental para
entender el comportamiento de las organizaciones.
La administracin cientfica de Taylor se fundamenta
en esta racionalidad para descubrir y aplicar la mejor
manera de ejecutar el trabajo empresarial.
HUMANOS

La eficiencia se relaciona con la utilizacin de los
recursos para obtener un fin o objetivo.
Existe una racionalidad organizacional: toda
organizacin se comporta de acuerdo con una
racionalidad que le es inherente.
Esiste racionalidad econmica, social, tcnica,
cultural, etc.
HUMANOS

La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los

medios. El logro de los objetivos previstos no es
competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
HUMANOS

Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia Eficacia
nfasis en los medios nfasis en los resutados
Hacer correctamente las Hacer las cosas correctas
cosas Lograr objetivos
Resolver problemas Utilizar recursos de manera
Salvaguardar los recursos ptima
HUMANOS

Eficiencia Eficacia
Cumplir tareas y Obtener resultados y agregar
obligaciones valor
Capacitar a los Proporcionar eficacia a
subordinados subordinados
Conservar las mquinas Mquinas disponibles
Asistir a los templos Practicar los valores religiosos
HUMANOS

Eficiencia Eficacia
Rezar Ganar el cielo
Jugar futbol con arte Ganar el campeonato
Cuadro1.4pp36
HUMANOS

Relacin entre eficiencia y
organizaciones
eficacia
EFICIENCIA
Alta recuperacin de la
Escasa recuperacin de ionversin, los recursos
la inversin pues los se utilizan
recursos no se utilizan racionalmente, menos
BAJA
bien, alto desperdicio desperdicio, bajos

de meteriales, equipos, costos. Sin embargo
EFICACIA
mano de obra. Altos hay dificultad en lograr

costos de operacin. los objetivos
Dificultad para lograr empresariales. Las
los objetivos cosas estn bien
empresariale hechas pero el xito
empresarial es
La actividad operacional La precario.
actividad se ejecuta
es deficiente y los bien, buen desempeo
ELEVADA
recursos se utilizan individual y

precariamente. departamental, menor
Rendimiento inadecuado. costo, menor tiempo,
Se alcanzan los objetivos mnimo esfuerzo.
empresariales aunque los Resultados productivos,
resultados pudieran ser estabilidad y crecimiento
mejores. asegurados.
BAJA ELEVADA
HUMANOS

1.4.3 Niveles organizaciones:
No toda la organizacin se comporta como un sistema
abierto que interacta con el ambiente, sino parte de
ella. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes, mientras
que el ambiente y la tecnologa son variables
independientes.
El ambiente genera desafos externos a la
organizacin, en tanto que la tecnologa le impone
retos internos.
HUMANOS

Para enfrentar estos retos las organizaciones se
desdoblan en tres niveles organizacionales:
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operacional
HUMANOS

Nivel institucional: es el nivel ms elvado. Est
compuesto por los directores, propietarios, accionistas
y altos ejecutivos. Se le denomina el nivel
estratgico, pues all se toman las grandes
decisiones y se establecen los objetivos de la
organizacin as como las estrategias necesarias para
lograrlos. Es perifrico y est orientado hacia el
exterior. Funciona como un sistema abierto, enfrenta
incertidumbre porque no tiene control sobre eventos
ambientales.
HUMANOS

Nivel intermedio: tambin llamado nivel tctico,
mediador o gerencial. Aqu se encuentran los
departamentos y divisiones de l empresa, situado
entre el nivel institucional y el operacional, permite la
articulacin entre stos dos. Se encarga que las
decisiones tomadas en el nivel institucional sean
adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel
operacional. Est conformado por los mandos medios.
Aqu se implementan las estrategias en porgramas de
accin.
HUMANOS

Nivel operacional: denominado nivel o ncleo
tcnico, se halla localizado en las reas internas e
inferiores de la organizacin. Es el nivel
organizacional ms bajo. Aqu se ejecutan las tareas y
se llevan a cabo las operaciones. Aqu se hallan las
mquinas, las instalaciones fsicas, las lneas de
montaje, las oficinas y los puntos de venta. Funciona
como un sistema cerrado y determinista en el interior
de la organizacin.
HUMANOS
2. Sistema de Administracin de RRHH
La administracin constituye el modo de lograr que

las cosas se hagan de la mejor manera posible, a
travs de los recursos disponibles con el fn de
lograr los objetivos establecidos. Se distinguen 4
elementos bsicos:
Logro de objetivos
Personas
Tecnologa
Organizacin
HUMANOS
2.1 Recursos Organizacionales

Fsicos o materiales
Financieros
Humanos
Mercadolgicos
Administrativos
HUMANOS

2.2 Estilos de Administracin
Teora X (McGregor)
La motivacin principal del hombre son los incentivos
econmicos.
Como stos incentivos son controlados por la
organizacin, el hombre es un agente pasivo que
requiere ser administrado, motivado y controlado por
ella.
Las emociones humanas son irracionales y no deben
interferir el propio inters del individuo.
Las organizaciones pueden y deben planearse, de
manera que neutralicen y controlen los sentimientos y
las caractersticas imprevisibles.
HUMANOS

Teora X
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser
estimulado mediante incentivos externos.
En general, los objetivos individuales se oponen a los
de la organizacin, por lo cual es necesario un control
rgido.
Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es
bsicamente incapaz de lograr el auto control y la
autodisciplina.
HUMANOS

Teora X
Detrs de sta teora se lee:
El hombre es negligente por naturaleza: evita el
trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser
dirigido.
Carece de ambicin: evita las responsabilidades y
prefiere verse libre de obligaciones.
Es fundamentalmente egocntrico frente a las
necesidades de la organizacin.
Es crdulo, no es muy lcido, y siempre est
dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los
cambios, pues ansa la seguridad.
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
Es la llamada nueva concepcin de la
administracin.
Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la
motivacin humana:
El esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan
natural como jugar o descansar. El hombre comn no
siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con
ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser
una fuente de satisfaccin (y debe realizarse
voluntariamente) o una fuente de castigo ( y debe
evitarse, en lo posible).
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
El control externo y las amenazas de castigo no son
los nicos medios para lograr que las personas se
esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales.
El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confan.
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o
asignar, es una manera premiar. Las recompensas ms
significativas como la satisfaccin de las necesidades
del ego o de auto realizacin, son productos directos
de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos
organizacionales.
Subido por Araceli Noemi Lopez
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no
slo a asumir responsabilidades, sino tambin a
aceptarlas. En general, la evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la
seguridad personal son consecuencia de la
experiancia individual, y no de caractersticas
humanas inherentes y universales.
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
La capacidad de desarrollar un alto grado de
imaginacin e ingenio en la solucin de problemas
organizacionales se encuentra en la mayora de la
poblacin, no en una minora.
En las condiciones de la sociedad industrial moderna,
el potencial intelectual del hombre comn slo se
utiliza parcialmente.
HUMANOS

Teora Y (McGregor)
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos
de la organizacin.
Las personas poseen motivacin bsica, capacidad
de desarrollo, estndares adecuados de
comportamiento y estn capacitadas para asumir
plenas responsabilidades.
HUMANOS
Teora X Teora Y
Autoritario Autoritario
Consultivo Participativ
Coercitivo Benvolo o
HUMANOS
3. Ambiente Organizacional
Es el ambiente dentro del cual opera una

organizacin.
Mercado Laboral
Mercado de RRHH
HUMANOS
Mercado Laboral
Llamado tambin mercado de empleo, est
conformado por las ofertas de trabajo o de empleo
hechas por las organizaciones en determinado lugar y
pca.
Oferta MERCADO Demanda
de LABORAL de
empleos empleos
O> O<
D D
salarios salarios
altos bajos
HUMANOS
Mercado Laboral
1. O > D para las organizaciones:
Elevadas inversiones en reclutamiento
Criterios de seleccin ms flexibles
Elevadas inversiones en capacitacin de personal
Ofertas salariales seductoras
Inversiones en beneficios sociales
Fuerte competencia entre las organizaciones
nfasis en el reclutamiento como medio de mantener el
personal y dinamizar los planes de carrera
HUMANOS
Mercado Laboral
1. O > D para los candidatos:
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo
Oportunidad de seleccionar que empresa es mejor
Las personas se arriesgan a salir de sus actuales
empresas
Las personas se sienten dueas de la situacin
HUMANOS
Mercado Laboral
1. O < D para las organizaciones:
Bajas inversiones en reclutamiento
Criterios de seleccin ms rgidos
Bajas inversiones en capacitacin
Ofertas salariales ms bajas y bajos beneficios sociales
nfasis en el reclutamiento
No hay competencia entre organizaciones
HUMANOS
Mercado Laboral
1. O < D para los candidatos:
Escasez de vacantes
Competencia entre candidatos
Temor de los empleados a ser despedidos
Los empleados se vuelven ms colaboradores paraa
evitar ser despedidos de sus actuales empleos
HUMANOS
Mercado de RRHH
Est conformado por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo, en determinado lugar y poca. En
esencia, lo define el sector de poblacin que est en
las condiciones de trabajar o est trabajando, es decir,
el conjunto de personas empleadas (mercado de RH
aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible).
Por lo tanto est conformado por candidatos reales y
potenciales para oportunidades de empleo; son reales
cuando estn buscando una oportunidad, estn
empleados o no, y son potenciales cuando, aunque no
estn buscando empleo, estn en condiciones de
desempearlo a satisfaccin.
HUMANOS
Mercado de RRHH
Por su amplitud, puede segmentarse por grados de
especializacin (ingenieros, abogados, doctores, etc.).
Existe tambin el mercado o segmento no calificado,
que est formado por personas sin experiencia o no
calificadas (sin educacin o formacin bsica).
HUMANOS
Mercado de RRHH
Oferta de MERCADO DE Demanda

candidat RRHH de
os candidatos
O> O<
D D
salarios salarios
bajos altos
HUMANOS
Relacin entre Laboral y de RRHH
Mercado Mercado
de laboral
RRHH
Candidatos Candidatos
disponibles Cargos disponibles
cubiertos
HUMANOS
Relacin entre mercado Laboral y de RRHH
oferta Elevada oferta de
Elevada oferta de empleos, elevada
empleos, baja oferta de RRHH.
oferta de RRHH. Intensa interaccin
Pleno empleo. entre ML y MRH.
Poca interaccin Desarrollo
entre ML y MRH. econmico y
mercad absorcin de
o personal.
laboral Baja oferta de Baja oferta de
empleos, baja empleos, elevada
oferta de RRHH. oferta de RRHH.
Mnima interaccin Poca interaccin
entre ML y MRH. entre ML y MRH.
Reccesin Recesin
econmica. econmica y
desempleo.
demand
oferta
a
demand
a Mercado de RRHH
HUMANOS
4. Diseo del puesto
4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea,
atribucin y funcin:
Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del
cargo, normalmente asignada a cargos simples y rutinarios
(obreros).
Obligacin: actividad individual que ejecuta la persona que
ocupa un cargo ms diferenciado que trabajan por mes o por
empleados de oficinas.
HUMANOS
4. Diseo del puesto
4.1 Cargo
El concepto se basa en las nociones de tarea,
atribucin y funcin:
Funcin: conjunto de tareas que se ejecutan de manera
sistemtica y reiterada, por horas o meses pero de forma
repetida.
Puesto: conjunto de funciones, tareas o atribuciones, con
posicin definida en la estructura organizacional y forma
parte del organigrama. Son realaciones entre dos o ms
personas o dos o ms cargos.
HUMANOS
4. Diseo del puesto
4.2 Diseo del Cargo

Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber
cumplir (contenido del cargo).
Cmo deber cumplir estas atribuciones y tareas (mtodos y
procesos de trabajo).
A quin deber reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad); es decir, la relacin con su jefe.
A qin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir la
relacin con sus subordinados.
HUMANOS
4. Diseo del puesto
4.3 Modelo de Diseo de los Cargos

4.3.1 Modelo clsico o tradicional (Taylor, Gantt y Gilbreth):
Usado por los pioneros de la administracin cientfica:
Se parte del supuesto segn el cual el hombre es slo un
apndice de la mquina. El diseo sirve solamente para la
tecnologa.
El trabajo se divide en partes y cada persona recibe una
responsabilidad parcial
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.3.1 Modelo clsico o tradicional:
Usado por los pioneros de la administracin cientfica:
El diseo clsico se basa en la suposicin de estabilidad y
permanencia a largo plazo, lo cual implica que el diseo es
definitivo y se establece para siempre, no se prevn cambios.
El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo
se mide mediante el estudio de tiempo y movimientos.
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.3.1 Pasos del Modelo clsico o tradicional:
Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas.
Estudio de T&M para eliminar tareas o movimientos
innecesarios.
Definir el mejor mtodo.
Seleccionar cientficamente al trabajador.
Eliminar el cansancio fsico
Establecer el Teimpo Estndar.
Planes de incentivos.
Mejorar el ambiente fsico (ruido, luz, ventilacin, etc.)
HUMANOS
4. Diseo del puesto

Modelo de Diseo de los Cargos: Enfoque Mecanicista
Seleccin
cientfica Incentiv
del o
trabajador salarial
Mayores
Estudi Mtod
Estndar Eficienci ganacias e
o de o de Supervisi
de a ingresos
T&M trabajo n
producci mxima
n
Ley de Condicione
la fatiga s
ambientale
s
+ PRODUCTIVIDAD
HUMANOS
4. Diseo del puesto

La manera clsica de hacer esto es:
Admitir empleados con calificaciones mnimas y salarios
bajos.
Estadandarizacin de las actividades.
Facilidad de supervisin y control (mayor amplitud de
control)
Reduccin de costos de entrenamiento
Aplicacin de la lnea de montaje
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4. 3 Modelo Diseo de cargos
Nmero de empleados que un gerente
puede dirigir de una manera eficiente y
eficaz
alto
En la amplitud 8 hay 780 gerentes
Nivel organizacional
1 1
menos, a un costo de $ 40 mil/ao
4 8 cada uno son $ 31 millones/ao
menos
16
6
64 4
512
256
1024 4096
baj 4096
o
Amplitud 4 Amplitud 8
Empleados 4096 Gerentes Empleados 4096 Gerentes
HUMANOS
4. Diseo del puesto COMUNICACIONES
4.3.2 Modelo Humanista.
ADMINISTRACIN
INCENTIVOS LIDERAZGO
SOCIALES
COMUNICACIONE
S
PARTICIPACIN OBJETIVOS
GRUPO ORGANIZACI
INDIVIDUO N EN LAS ORGANIZACIONAL
SOCIAL DECISIONES ES
INFORMAL
HUMANOS
4. Diseo del puesto
4.3.3 Modelo Situacional o Contingencial

Es el enfoque ms amplio y complejo. Tiene en cuenta
dos variables:
las diferencias individuales y
las tareas involucradas
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.3.4 Enriquecimiento de lo cargos
Emriquecimiento
Otras
vertical
atribucion
es
adicionale
s
Otras Atribuciones Otras Atribuciones

atribucione bsicas del atribucion bsicas del
s cargo es cargo
adicionales adicionale
s
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
Aplicacin de la teora Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
Participacin
Responsabilidad
Claridad
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.3.4 Enriquecimiento de los cargos
Aplicacin de la teora Y de McGregor
4.3.5 Equipos de trabajo
Interaccin
Flexiblidad
Focalilacin
Creatividad
Rapidez
HUMANOS
4. Diseo del puesto

4.4 Calidad de Vida en el trabajo
Se debe de contar con calidad de personas
motivadas para desempear los cargos
asignados. Es importante la Competitividad, la
calidad de vida en el trabajo (CVT), para lograr la
competitividad deseada de las empresas.
HUMANOS
4. Diseo del puesto

Temas a tratar:
Socializacin organizacional
Diseo humanstico
Calidad de vida en el trabajj
Enriquecimiento de los cargos
Equipos de trabajo
HUMANOS
4. Diseo del puesto

Temas a tratar:
Satisfaccin intrnseca
Diseo situacional
Estados Psicologicos
Dimensiones profundas del trabajo
HUMANOS
4. Descripcin del puesto

Es necesario describir un cargo para conocer su
contenido.
Cosnsiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los dems cargos de la
empresa. Es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y
responsabilidades que comprende.
Esto se debe hacer peridicamente.
HUMANOS
ESCRIBA LO QUE HACE
JUSTIFIQUE LO QUE
HACE
HAGA LO QUE EST

ESCRITO CICLO
CORRECTIVO
ANOTE LO QUE HACE
REVISE LO QUE HACE
REVISE LO QUE VA A
HACER
HUMANOS

4.5 Anlisis de cargos:
ESCRIBA LO QUE HACE
Despus de la descripcin sigue el anlisis, donde se
identifican los aspectos intrnsecos y extrnsecos.
HACE
NOMBRE DEL Nivel del cargo

CARGO Subordinacin
POSICIN EN EL CICLO
Supervisin
ORGANIGRAMA
CORRECTIVO
Comunicaciones colaterales
ASPECTOS
INTRNSECO
S
CONTENIDO Diarias
DEL CARGO, Semanales
TAREAS,
FUNCIONES Mensuales
Espordicas
HUMANOS

4.5 Anlisis de cargos:
Instruccin bsica necesaria
ESCRIBA LO QUE HACENOMBRE
RequisitosDEL Experiencia necesaria
intelectales
CARGO
Iniciativa necesaria
POSICIN EN EL
Aptitudes necesarias
ORGANIGRAMA
Esfuerzo fsico necesario

Concentracin necesaria
Requisitos fsicos
Constitucin fsica necesaria
ASPECTOS
EXTRNSECOS
Supervisin de personal
CONTENIDO Supervisin de
DEL CARGO,
Responsabilidad materiales
TAREAS,
es implcitas
FUNCIONES Mtodos y procesos
Dinero, ttulos, valores, o
ducumentos
Informacipon confidencial
Condiciones Ambiente de trabajo

333Chiavenato de trabajo Riesgos inherents
HUMANOS

4.6 Estructura del anlisis de cargos
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de trabajo
HUMANOS
Instruciin
bsica
Experiencia
Iniciativa,
aptitud y
adaptascin
s
s ito les Esfuerzo,
i a
e qu ctu concentacin
R ele icos
int ui sitos fs Hanilidad,
Req constitucin fsica
REQUISITOS Resp
onsa
INTELECTUALES bilida
Co des
tra ndic Supervisin
ba ion Materiales, equipo,
jo es contactos
Informcin confidencial
de
Ambientes de
trabajo
Riesgos
HUMANOS

4.7 Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
Observacin directa
Cuestionario
Entrevista
HUMANOS

Cada uno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas de la Observacin Directa:
Veracidad de los datos
No se pierde tiempo en las labores
Ideal en cargos sencillos y repetitivos
Datos reales entre tarea y observacin
HUMANOS

Desventajas de la Observacin Directa:
Tiempo del analista
No se obtienen datos importantes o profundos
HUMANOS

Ventajas del Cuestionario:
Econmico
Se distribuye a todos
No quita tiempo a los ejecutivos
Se puede hacer de una forma personalizada
HUMANOS

Desventajas del Cuestionario:
No se recomienda an cargos de bajo nivel
Exige que se planee y elabore con cuidado
Tiende a ser superficial o distorsionado
HUMANOS

Ventajas de la Entrevista:
Informacin de primera
Aclarar dudas
Rendimiento del anlisis
No tiene contraindiccaciones
HUMANOS

Desventajas de la Entrevista:
No se recomienda a cargos de bajo nivel
Exige que se planee y elabore con cuidado
Tiende a ser superficial o distorcionado
Puede generar confusin, antiapata
HUMANOS
4.8 Etapas del Anlisis de cargos

4.8.1 Planeacin:
Determinacin de los cargos
Organigrama
Cronograma
Rol de los partipantes
Discriminacin, amplitud y gradacin
HUMANOS

4.8 Etapas del Anlisis de cargos
4.8.2 Preparacin:
Reclutamiento
Preparacin del material de trabajo (formularios,
etc.)
Disposicin del ambiente
Recoleccin prrevia de datos (datos, nombres, etc.)
HUMANOS
5. Remuneracin
SOCIOS DE LA ORGANIZACIN
CONTRIBUYEN CON ESPERAN RETORNO DE
Materias primas, Provedores Utilidades y nuevos

sedrvicios, tecnologas negocios
Inversionistas y Utilidades y dividendos

Capital y crditos accionistas
Salarios, beneficios y
Conocimientos, Empleados
retribuciones
esfuerzos y habilidades
Adquisicin de los Cilentes

Calidad, precio,
bienes o servicios
satisfaccin
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1 Caracter variado del salario

Debido a su complejidad, el salario puede
considerarse de muchas maneras diferentes.
Es el pago de un trabajo
Constituye una medida del valor de un individuo en
la organizacin
Da estatus jerrquico en la organizacin
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1.1 El salario para las personas
Es la fuente de renta que define el patrn de vida de
cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
EL SALARIO, EL SUELDO O LA COMPENSASIN NO
CONSTITUYEN UN AGENTE DE MOTIVACIN.
SON UN PALIATIVO A CIERTAS NECESIDADES, PERO
NO CONSTITUYEN UNA SOLUCIN A LAS
NECESIDADES INTRNSECAS DE LOS TRABAJADORES
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1.1 El salario para las personas
Sector Industrial % de los salarios en el valor del
producto
Fbrica de Tejidos 55
Industria automovilstica 44
Astilleros navales-mecnica pesada 43
Siderrgicas 38
Editorial y Artes Grficas 35
Comunicacin-Vestuario-Afines 33
Concreto y cemento 21
Neumticos y mangueras de caucho 20
Confecciones 19
Zinc-Productos farmacuticos 18
Bizcochos y galletas- Envases de metal 17
Fibras, plsticos y caucho 16
Empaques 13
Refinacin de azcar 8
Cigarros.cigarrillos 7
Derivados del petrleo 6
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1.2 El salario para las Organizaciones
Es un costo y una inversin. Costo porque refleja el

costo del producto o servicio final; inversin porque
representa el uso del dinero en una forma de
conseguir un retorno de una inversin.
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1.2 El salario para las Organizaciones
Cuanto mayor sea el ndice de manufactura o
prestacin del servicios, mayor ser la incidencia de
los salarios.
Cuanto mayor sea el ndice de manufactura, mayor
es la cantidad de plata que se paga, pero tambin es
mayor la plata que se gana.
HUMANOS
5. Remuneracin
5.1.3 El compuesto salarial
Cargos de la
organizacin
Poltica salarial
Factores
Capacidad financierra
Internos
Compettitividad
Situacin del mercado de

trabajo
Inflacin, recesin,
costo
Factores Sindicatos, negociaciones
colecticas,
Externos Legislacin laboral, mercado de
clientes
HUMANOS
5. Remuneracin
5.2 Administracin de salarios
Normas y procedimientos tendientes a establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas
en la organizacin.
HUMANOS
5. Remuneracin
Son justas y equitativas en relacin a:
Los salarios en relacin a los dems cargos dentro de
la misma organizacn
Los salarios en relacin al mercado (otras empresas u
organizaciones similares)
HUMANOS
5. Remuneracin
Los objetivos son:
Remuneracin justa de acuerdo al cargo
Remuneracin de acuerdo al desempeo
Atraer y retener los mejores talentos
Posibilitar el desarrollo de carrera
Mantener el equilibrio entre intereses de empleados y
empresa
HUMANOS
5. Remuneracin
5.3 Sistema de administracin de salarios P
o
l
ti
Evaluaci[o
intern c
n de
o a
cargos P
o
d l
e ti
Implantacin
L c
o a a
manteniminet EQUILIRIO Clasificaci[
Administraci on de o s
n de salarios o de cargos r a
estructuras g l
a a
salariales n ri
i a
z l
extern Investigaci[o a
o n salarial c
i

n
RETROALIMENTACIN
HUMANOS
5. Remuneracin
5.4 Evaluacin y Clasificacin de Cargos
Mtodos de evaluacin de cargos
Mtodo de jerarquizacin
Mtodo de categoras predeterminadas
Mtodo de comparacin de factores
Mtodo por evaluacin por puntos
HUMANOS
5. Remuneracin
Comit de evaluacin de cargos
Objetivo tcnico
Objetivo poltico
HUMANOS
5. Remuneracin
Clasificacin de cargos
Por puntos
Por cargos
Por grupo ocupacional
Por rea de servicio
Por categora
HUMANOS
5. Remuneracin
5.5 Investigacin Salarial

Seleccin de los cargos de referencia
Seleccin de las empresas participantes
Recoleccin de datos
Tabulacin e interpretacin
HUMANOS
5. Remuneracin
5.6 Poltica Salarial
Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin
y la filosofa de la organizacin en lo que se refiere a la
remuneracin de sus empleados.
HUMANOS
5. Remuneracin
Debe contener:
1. Estructura de cargos y salarios

2. Salarios de admisin
Previsin de reajustes salariales, por promocin,
3.
adecuacin, mritos (colectivos o individuales)
HUMANOS
5. Remuneracin
5.6.1 Organizacin sin cargos definidos
Las organizaciones se estn volviendo flexibles y
orgnicas.
Los cargos se redefinen continuamente.
La preocupacin se basa en recompensar a la
persona por sus competencias y valor agregado a la
empresa
HUMANOS
5. Remuneracin
5.6.2 Nuevos enfoques de remuneracin
Se refiere al pago de sueldos y salarios por incentivos
o productividad.
HUMANOS
5. Beneficios
Comodidades, ventajas y servicios que las

empresas ofrecen a sus empleados para
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
La empresa puede financiarlos total o
parcialmente.
HUMANOS
5. Beneficios
Orgenes
Actitud del empleado en cuanto a los beneficios
sociales
Exigencias de los sindicatos
Legislacin laboral y de seguridad social
Competencia entre empresas por la disputa de
MO
Impuestos fijados a las empresas por los cuales
pueden deducir obligaciones tributarias
HUMANOS
5. Beneficios
Tipos de beneficios
En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro
de vida, premio por produccin, stock options,
carro, gasolina, celular, mdico, medicinas, seguro
VGM, etc.
Fuera del cargo pero dentro de la empresa:
descansos, refrigerios, transporte, restaurante, etc.
Fuera de la empresa: pensin, seguro mdico,
actividades comunitarias, etc.
HUMANOS
5. Beneficios
Costo de los beneficios

Remuneracin monetaria
Costo de beneficios sociales (seguros, asistencia,
etc.)
Nmero de empleados
Localizacin de la empresa (comunidad urbana o
rural)
Edad del personal
HUMANOS
5. Beneficios
Objetivo de los beneficios
Para la organizacin:
Elevar la moral de los empleados
Reducir la rotacin y el ausentismo
Elevar la lealtad hacia la empresa
Aumentar la productividad
Reducir demandas
Mejorar imagen promoviendo la responsabilidad

social
HUMANOS
5. Beneficios
Objetivo de los beneficios
Para el empleado:
Ventajas no expresadas en dinero
Asistencia para problemas personales
Mejorar el ambiente laboral
Reducir causas de insatisfaccin
Proporcionar seguridad en el empleo
Mejora del estatus social

HUMANOS
6. tica y RSE
Responsabilidad Social significa la actuacin

socialmente responsable de los miembros de una
organizacin, las actividades de beneficencia y los
compromisos de esta con la sociedad en general.
HUMANOS
6. tica y RSE
El Balance Social busca reunir en un documento

nico los principales datos que permitan apreciar
la situacin de la organizacin en el terreno social,
registrando logros alcanzados para compararlos
con perodos anteriores.
HUMANOS
6. tica y RSE
El Balance Social pasa por tres etapas:
Etapa Poltica
Etapa Tcnica
Etapa de integracin de objetivos sociales

HUMANOS
6. tica y RSE
Etapa Poltica: la direccin toma conciencia

respecto de la necesidad del balance social
como un instrumento de relaciones pblicas.
HUMANOS
6. tica y RSE
Etapa Tcnica: cuando surge la exigencia de

contar con un sistema de informacin social y
para lo cual el balance social es un instrumento
importante.
HUMANOS
6. tica y RSE
Etapa de integracin de objetivos: cuando el

proceso de decisin integra los nuevos objetivos
sociales a los diversos niveles de la
organizacin.
HUMANOS
6. tica y RSE
Existen diversas organizaciones que han abordado

ste tema, adems de ISO, donde se mencionan
puntos clave que se pueden utilizar para fortalecer
la RSE, la cual es considerada como un asunto
estratgico.
HUMANOS
6. tica y RSE
Tomando por ejemplo el Instituto Ethos de

Empresas y el Servicio Brasileo de Apoyo a la
Micro y Pequea Empresa (Sebrae), mencionan 7
puntos principales.
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
1.Adopte valores y trabaje con transparencia:

Escriba la Misin
Escriba la Declaracin de Valores
Elabore un Cdigo de tica
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
2.Valore a los empleados y colaboradores:

Inscriba a sus empleados y pague sus derechos
Estimule la prctica deportiva y buenos hbitos
No despida a un empleado por telfono
Establezca un programa de participacin de
utilidades
Aliente las nuevas ideas
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
3.Haga siempre un poco ms por el ambiente:

Recicle. Reuse, no emplee materiales txicos
Motive a sus empleados a que respeten el
ambiente
Evite el desperdicio de agua y luz
Promueva la colecta selectiva de libros
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
4.Involucre a los participantes y proveedores:

Respete sus contratos
No de la espalda a los reclamos
Nunca deje problemas sin respuesta
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
5.Fortalezca su relacin con clientes y consumidores:

Construya un canal de comunicacin
Prohba todo tipo de propaganda engaosa o
discrimitativa
Preste atencin a los mensajes dirigidos a los
nios
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
6.Promueva su comunidad:
Use espacios ociosos para escuelas,
consultorios, etc.
De prioridad a personal de la comunidad
cuando contrate servicios
Incentive el voluntariado dentro y fuera de
horarios de trabajo
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos puntos son:
7.Compromtase con el bien comn:

Desaliente todas las prcticas de corrupcin
Participe en reuniones sobre problemas de la
comunidad
Involcrese en foros de micro y pequeos
empresarios
Fomente que los trabajadores voten en las
elecciones
HUMANOS
6. tica y RSE
El Balance social no debe ser solamente entre la

organizacin y sus colaboradores, sino tambin entre
la organizacin y la sociedad, por lo que se deben
tomar en cuenta varios grupos de inters.
HUMANOS
6. tica y RSE
Estos grupos de inters son:
Empleados
Accionistas Clientes y usuarios
Proveedores de Materias primas y equipo

Comunidad
Gobierno
HUMANOS
6. tica y RSE
Los modelos de contabilidad social consideran

clasificar cuatro categoras de cuentas sociales
HUMANOS
6. tica y RSE
Estas categoras son:
1.Cuentas sociales reducidas en trminos de costos
sociales
2.Las acciones sociales se evalan en trminos
monetarios y no monetarios
3.Cuentas en la que los costos y los productos
sociales son expresados monetariamente
4.Cuentas sociales que muestran la evolucin de la
riqueza creada por la empresa y como se distribuye
HUMANOS
6. tica y RSE
Norma ISO 26000
Las Organizacin Internacional para la Normalizacin

decidi emprender una norma que proporcione una
gua para la RSE. Este proceso empez alrededor de
2004.
HUMANOS
6. tica y RSE
Prsitos de la Norma ISO 26000
Ayudar a las empresas sobre ste tema
Comprometer a inversionistas sobre el tema

(externo)
Capacitacin, credibilidad y fortalecimiento sobre RSE

en todos los niveles de la organizacin (interno)
HUMANOS
6. tica y RSE
Los posibles inversionistas provienen del entorno

externo de la organizacin.
HUMANOS
6. tica y RSE
Entorno externo de la organizacin:
Consumidores
Gobierno
Industria
Trabajadores
ONGs
HUMANOS
6. tica y RSE
Los temas de ISO 26000:
Actividad laboral, nios
Labor forzada
Higiene y seguridad
Libertad de accin
Discriminacin
HUMANOS
6. tica y RSE
Accin disciplinaria
Horario laboral
Remuneracin y compensacin
Gestin, sistema de administracin

HUMANOS
6. tica y RSE
Iniciativas verdes
Responsabilidad fiscal financiera
Obligatoriedad legal y regulatoria
Requisitos contractuales
HUMANOS
7. Cdigo de trabajo, Reglamento

interior
El Cdigo de Trabajo es el documento legal que norma
las relaciones externas entre empleador y empleados.
El Reglamento Interior de Trabajo es el documento

que norma las relaciones internas entre empleador y
empleados.
Pacto Colectivo es el documento que norma

supletoriamente las relaciones entre empleador y
empleados.
HUMANOS

interior
7.1 Polticas de relaciones laborales
Paternalista
Autocrtica
Reciprocidad
Participativa
HUMANOS

interior
Paternalista
Acepta con facilidad y rapidez las reinvidicaciones

de los trabajadores, ya sea por inseguridaad, falta
de habilidad o incompetencia en las negociaciones
con los lderes sindicales.
HUMANOS

interior
Autocrtica
Postura rgida e impositiva de la organizacin, que

acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo
estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses.
HUMANOS

interior
Reciprocidad
Actuar de manera recproca ambas partes. Pedir al
sindicato y a la empresa que se respeten
mutuamente los convenios establecidos a travs de
los acuerdos logrados por medio del pacto colectivo.
Esta es una situacin de equilibrio, sana y produciva
para ambas pates.
HUMANOS

interior
Participativa
Toma en cuenta aspectos sociales, polticos y
econmicos del empleado, independientemente de
los aspectos productivos.
Se presta a la atencin de quejas y reclamos de los
trabajadores.
HUMANOS

interior
7.2 Sindicalismo
Es un fenmeno muy antiguo en la historia. Viene de

la necesidad de agrupacin del ser humano.
Est basado en las llamadas reindivicaciones de los

trabajadores.
Esta es una frase utilizada popularmente.

HUMANOS

interior
7.2 Sindicalismo
Medios legales de presin
Dilogo directo empleador sindicato
Dilogo con abogados de ambas partes
Intervencin de un inspector de trabajo
Tribunales de trabajo
Huelga autorizada
HUMANOS

interior
7.2 Sindicalismo
Medios ilegales de presin de los trabajadores:
Tortuguismo
Parlisis
Ausentismo
Negacin a trabajar horas extras
Ocupacin de lugar de trabajo
Sabotaje
Ocupacin
HUMANOS

interior
7.3 Medios de accin patronal
Lista negra
Lock-out o cierre patronal
HUMANOS

interior
7.4 Representacin de los trabajadores en la
organizacin
Anti sindicato
Pro empresa
Compartidos
Autogestin (personales)
Representacin del sindicato
HUMANOS

interior
7.5 Conflictos laborales
Nocin del conflicto
Condiciones que predispones al conflicto
Condiciones que desencadenan el conflicto
HUMANOS

interior
7.6 Resultados del conflicto
Constructivos
Destructivos
Admisnistracin del conflicto
HUMANOS

interior
7.7 Cdigo de Trabajo
Discusin en clase
HUMANOS

interior
7.7 Ejemplo de un Pacto Colectivo
Discusin en clase
HUMANOS

interior
7.8 Ejemplo de un Reglamento Interior de Trabajo
Discusin en clase
HUMANOS
8. Normalizacin RRHH ISO
La adopcin de un sistema de gestin de calidad

debera ser una decisin estratgica del la
organizacin.
El diseo y la implementacin estn influenciados

por diferentes necesidades, objetivos particulares,
productos, procesos y el tamao de la organizacin.
HUMANOS
La norma adecuada a adoptar ser ISO 9001: 2008,

apartado 6.2
HUMANOS
Los requisitos del sistema de gestin de la calidad

especificados en sta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos.
HUMANOS
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes

internas y externas, incluyendo organismos de
certificacin, para evaluar la capacidad de la
organizacin para cumplir los requisitos del cliente,
los reglamentarios y los propios de la organizacin.
HUMANOS
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han

tenido en cuenta los principios de gestin de la
calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO
9004.
HUMANOS
Una gestin adecuada de los recursos humanos es

un requisito imprescindible para aquellas
organizaciones que deseen caminar y avanzar por el
camino de la calidad y la excelencia empresarial.
HUMANOS
El requisito mnimo para las personas que trabajan

en una empresa es que sean competentes para
realizar las funciones que se les asignen.
HUMANOS
Esta competencia debe conseguirse en base:
Educacin
Formacin
Habilidades
Experiencia
HUMANOS

Recursos Humanos en la
Organizacin
Necesidades de la
Organizacin
Perfiles de
puestos
Plan de formacin CV / datos de

personal
Acciones
formativas
Evaluacin de la
formacin
HUMANOS
La metodologa para cumplir la Norma ISO 9001
1. Identificar las necesidades de la organizacin.
Las empresas viven en un entorno de cambios

contnuos por lo que se hace necesario que las
personas necesiten una formacin contnua para
enfrentar los nuevos retos y que sean
competentes.
HUMANOS
2. Identificar los perfiles de los puestos.
Las organizaciones deben tener organigramas en

donde se establezcan las jerarquas para la toma
de decisiones.
HUMANOS
Para cada uno de estos puestos se deben

establecer las competencias que deben tener las
personas que cubran stos puestos.
HUMANOS

Se debe determinar la educacin, formacin,

habilidades y experiencia necesarios. stas
caractersticas no son fijas sino que variarn
segn las necesidades de la organizacin y la
demanda del mercado. Se hace necesario
revisarlas peridicamente.
HUMANOS

3. Tener la Hoja de Vida o datos personales del

trabajador.
Esto es importante para verificar la idoneidad de

los individuos para cubrir los perfiles de los
distintos puestos de trabajo.
HUMANOS

4. Establecer un plan de formacin.
En funcin de las necesidades de la organizacin

y comparando el perfil del puesto con los datos
del trabajador (Hoja de Vida), se elabora un plan
de formacin personal.
HUMANOS

4. Establecer un plan de formacin.
Estas sesiones formativas pueden ser tanto

internas como externas. Internas por personal de
la organizacin, y externas por empresas
especializadas en esto.
HUMANOS

5. Realizacin de las acciones formativas.
Al implementar el plan de formacin se deber

dejar claras evidencias documentales, ya sean
certificados externos o documentos internos de la
organizacin, donde se acredite lo actuado.
HUMANOS

6. Evaluacin de la formacin.
Una vez realizada la accin formativa, la

organizacin debe asegurarse que se han
alcanzado las competencias deseadas. sta
evaluacin puede ser un ttulo acreditativo o un
examen del desempeo de los nuevos
conocimientos o capacidades adquiridas.
HUMANOS
9. Competencias y perfiles ISO
El xito de una organizacin est en funcin de las

habilidades y competencias que posee o llega a
poseer la organizacin para alcanzar su Misin -
Visin.
HUMANOS
Una competencia es un conjunto de habilidades y

tecnologas aplicadas de forma integrada y
convergente.
HUMANOS
Si una competencia afecta directamente la atencin

de las demandas de dos diferentes grupos de
inters, se dice que es una competencia esencial
o central (core competence).
HUMANOS
El efecto de una competencia esencial se manifiesta

en tres aspectos de la organizacin:
1. Valor percibido
2. Diferenciacin de los competidores
3. Capacidad de expansin
HUMANOS
Valor percibido
La organizacin tiene que identificar cules son los

elementos del valor de un producto por los cuales
el cliente est dispuesto a pagar. Muchas veces el
cliente no identifica los beneficios y pone ms
atencin en otras cosas, como por ejemplo,
descuentos, propaganda llamativa.
HUMANOS
Diferenciacin de los competidores
La competencia singular que nos hace diferentes de

nuestros competidores es una competencia
esencial. Por ejemplo, nuestra marca, nuestra
tradicin, nuestra curva de aprendizaje.
HUMANOS
Capacidad de expansin
Las competencias que permiten a una organizacin

abrir nuevas oportunidades de crecimiento,
expansin, diversificacin, respuesta rpida, son
competencias esenciales.
HUMANOS
Competencias asociadas
Se debe analizar cules son las competencias

asociadas directamente al producto y
fortalecerlas. Por ejemplo Nike cre un modelo de
negocios basado en la terciarizacin de las
operaciones. Se concentra en sus competencias
esenciales: diseo, logstica y marketing.
HUMANOS
En una organizacin se pueden identificar las

competencias esenciales de cuatro formas:
1. Capacidades valiosas
2. Capacidades raras
3. Capacidades difciles de imitar
4. Capacidades insustituibles
HUMANOS
La competencia laboral esta incluida en la Norma

Internacional ISO 9001:2000. Segn esta Norma
la competencia laboral se puede definir como las
capacidades demostradas por la persona para
contribuir a la satisfaccin del cliente y a la
mejora contnua de los procesos de calidad y
eficiencia de las organizaciones.
HUMANOS

La Norma ISO 9001 debe incluye:
1. Identificacin de los perfiles de competencia
2. Evaluacin de la efectividad de la capacitacin
3. Articulacin con otros subsistemas de RRHH
4. Seleccin y asignacin de personal por competencia
5. Capacitacin orientada a desarrollar competencias
6. Conciencia en el personal de su participacin en
resultados
7. Mantener actualizados los registros de capacitacin
HUMANOS

Entonces al hablar de disear perfiles por
competencias segn las normas ISO, estamos
hablando de fijar los perfiles de acuerdo a las
competencias que un individuo muestra en relacin
a los procesos y servicios de la organizacin que
van con tendencia a satisfacer las necesidades del
cliente, incrementar la eficiencia y productividad y
aadir valor agregado a sus productos o servicios.
HUMANOS
Ya no estamos hablando de buscar conocimientos

tericos y conocimientos potenciales para
desempear un puesto. Se trata de asegurar la
formacin del personal con miras a dar un trabajo
de calidad.
HUMANOS
Por ejemplo, observamos el desempeo de un

trabajador en la operacin de una mquina, el
orden y limpieza que un trabajador tiene en su
puesto de trabajo, el empeo que se pone en velar
por la calidad del producto (o bien).
HUMANOS
Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en la

Norma ISO 9000 en la gestin de Competencias, es
la capacitacin contnua que se le da a los
trabajadores.
HUMANOS
Para definir las competencias se elabora una tabla por

puesto donde se definen las funciones, las tareas y
la competencia deseada.
HUMANOS

Ejemplo de las funciones de un
Director para definir Competencias
Funciones Tareas Competencias

Representar a Asistir a Facilidad de
la organizacin reuniones, palabra y
ante congresos, expresin,
instituciones asambleas, dominio de
gubernamental visitar a altos espaol, ingls
es funcionarios y francs,
excelentes
relaciones
interpersonales
HUMANOS


Servir de Asistir a Facilidad de
rgano de reuniones con palabra y
enlace entre la las diversas expresin,
organizacin y instancias del liderazgo,
el Ministerio de Ministerio as excelentes
Educacin como a relaciones
Congresos interpersonales
HUMANOS


Expedir y firmar Firmar
ttulos, reportes
y certificados
legales de la
organizacin
HUMANOS

Las competencias se pueden clasificar por grados.
Ejemplo INICIATIVA:
A: Capacidad para anticiparse a situaciones con una
visin de largo plazo: acta para crear oportunidades
o evitar problemas que no son visibles.. Habilidad
para elaborar planes de contingencia y ser promotor
de ideas innovadoras.
HUMANOS

Ejemplo INICIATIVA:
B: Capacidad para adelantarse y prepararse para los
acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo;
crear oportunidades o minimizar problemas
potenciales. Habilidad para evaluar las principales
consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil
en la respuesta a los cambios y aplicar distintas
formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
HUMANOS

Ejemplo INICIATIVA:
C: Capacidad para tomar decisiones en momentos de
crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que
puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y
decididamente en una crisis, cuando lo normal sera
esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad
para tener distintos enfoques para enfrentar un
problema.
HUMANOS

Ejemplo INICIATIVA:
D: Capacidad para abordar oportunidades o
problemas del momento, reconocer las oportunidades
que se presentan y, o bien actuar para materializarlas
o bien enfrentarse inmediatamente con los
problemas.
HUMANOS
10. Auditora de RRHH
Anlisis de las polticas y prcticas de personal de

una empresa y la evaluacin de su
funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar.
HUMANOS
Se miden:
Resultados
Desempeo
HUMANOS
Fuentes de informacin
Amplitud y profundidad de accin
Quin lo hace
Confidencialidad de la informacin
HUMANOS
Algunos puntos que abarca la auditora:

Anlisis y descripcin de puestos
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Ascensos y transferenciasSubido por Araceli Noemi Lopez
HUMANOS

Algunos puntos que abarca la auditora:
Mantenimiento de la moral y la disciplina
Salud y seguridad
Control de personal
Administracin de sueldos y salarios
Contratos colectivos
Registros de investigacciones (los
anteriores)
HUMANOS
11. Desafos Globales
PriceWaterhouseCoopers pas una encuesta en

200 empresas en ms de 35 pases alrededor
del mundo y se incluyeron ms de 17
diferentes sectores de la industria y el
comercio.
HUMANOS
Segn sta encuesta, los tres desafos actuales

ms importantes fueron:
Gestin de Cambio (48%)
Desarrollo de Liderazgo (35%)
Medicin de la efectividad de RRHH (27%)

HUMANOS
Viendo al futuro, los tres desafos ms

importantes dentro de los prximos tres aos
son:
Efectividad organizacional (39%)
Desarrollo de liderazgo (33%)
Gestin de cambio (28%)

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS

Personas Procesos Producen bienes,

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

primero que se piensa es en reducir personal,

es decir hacer cortes importantes (despidos

masivos). La ARH es la ms sacrificada en

1. Interaccin entre personas y

Es lo ms inmediato, lo ms rpido y lo que

Sin embargo no siempre es lo mejor.

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

solamente como recursos, lo cual es un

1. Interaccin entre personas y

parte del problema sino parte de la solucin.

1. Interaccin entre personas y

convertirse en una ventaja competitiva y se

convierten en el recurso ms valioso de una

1. Interaccin entre personas y

calidad de sus trabajadores.

1. Interaccin entre personas y

programas, prcticas y decisiones relacionadas

con las personas que trabajan en una

1. Interaccin entre personas y

promover y dirigir al personal con el propsito

de cumplir con las metas estratgicas trazadas

por la misma organizacin.

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

Las actividades de la ARH reciben la influencia de

1. Interaccin entre personas y

La ARH est inmersa dentro de una serie de

1. Interaccin entre personas y

Tambin existen otros factores que influyen en la

Estable y previsible, Dinmico,

Estable y previsible, Dinmico,

muchos impredecible, muchos

Gerencia de Recursos Humanos

Planeacin de Reclutamient Seleccin Tamiz

Orientacin Capacitaci Empleados adaptados,

Compensacin Desarrollo de Empleados

Proceso de integracin del personal

Puesto vacante Separacin

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1.1 Concepto de organizaciones

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y

1. Interaccin entre personas y