TEMA 3: LA PLANIFICACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
3.1. Introduccin: concepto y utilidad
3.2. Etapas de un proceso de planificacin de recursos humanos.
3.3. Factores que influyen en el proceso.
LA PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS

3.1. Introduccin
Concepto y utilidad
CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS
CONCEPTO
La planificacin de los Recursos Humanos es el proceso de elaboracin e
implantacin de planes y programas por el cual una empresa
determina las necesidades de personal, se asegura el nmero
suficiente de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos
adecuados y en el momento oportuno (adecuado), para satisfacer las
necesidades de la organizacin de forma econmica.
UTILIDAD

Para asegurar nmero y Procesos de reclutamiento y

cualificacin en los puestos seleccin
adecuados y en el momento Proceso de formacin
oportuno, se precisa de
Proceso de desarrollo profesional

Por tanto est interrelacionada con todos esos procesos.

LA PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS

3.2. Etapas de un proceso de planificacin

de recursos humanos.
ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS
 ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS- RESUMEN
1. Inicio del proceso con la fijacin de objetivos

2. Anlisis de la situacin laboral actual (OFERTA Y

DEMANDA)

3. Anlisis del ajuste entre las necesidades y las

disponibilidades de recursos humanos (demanda y
oferta)

4. Elaboracin de planes (tanto a nivel funcional como

estratgico) para cubrir esas necesidades de
personal
ETAPA I: DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN
FUNCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes

estratgicos de la organizacin (Alineamiento estratgico)

1. FIJAR LA MISIN Y LA VISIN DE LA EMPRESA

2. DETERMINACIN DE OBJETIVOS (MTODO EN CASCADA)

Fijacin de objetivos organizacionales (estratgicos) (a largo plazo y a
corto plazo)
Fijacin de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto
plazo)
Fijacin de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y
a corto plazo)
Fijacin de los objetivos de las subunidades, grupos o equipos (a largo
plazo y a corto plazo)
Fijacin de objetivos individuales (a largo y a corto plazo)
 CMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL, UNA
VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS, EN UNA EMPRESA DE NUEVA
CREACIN?

3. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA

CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES
CMO?
4. DETERMINACIN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (N Y
CARACTERSTICAS)
Estimacin del nmero de personas y de las cualidades que deben poseer
stas para llevar a cabo las estrategias anteriores

CMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA

EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO?
Tcnicas de previsin
Anlisis del comportamiento histrico de la demanda (necesidades) de
personal
Considerando que las necesidades habidas en el pasado y su evolucin
sern las mismas o similares que las que habr en el futuro. !Ojo! Ser as
si se repiten las mismas circunstancias
ETAPA II. ANLISIS DE LA SITUACIN LABORAL ACTUAL
(DETERMINACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE
PERSONAL) .

ANLISIS DE LA DEMANDA DE ANLISIS OFERTA INTERNA DE

PERSONAL
Necesidades cuantitativas y cualitativas
de personal por parte de la empresa
para cumplir los objetivos de la
organizacin
PERSONAL
Disponibilidad de trabajadores por parte
de la empresa con la cualificacin
necesaria para realizar el trabajo de que
dispone.

La determinacin de la demanda
depende de una serie de factores
ETAPA II. ANLISIS DE LA SITUACIN LABORAL ACTUAL:
DETERMINACIN DE LA OFERTA
ANLISIS DE LA OFERTA INTERNA

Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales

OBTENCIN DE INFORMACIN PARA DETERMINAR LA OFERTA

INTERNA DE TRABAJO

Mediante AUDITORAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea

del nmero y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada
empleado, mediante:

El anlisis de los organigramas.

La deteccin de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por

puestos de trabajo (Ej: ndice de supervivencia) (ndice de rotacin)

El anlisis de los Inventarios de recursos humanos.

Anlisis de las grficos de reemplazo.

Otro elemento a tener en cuenta es el NDICE DE ABSENTISMO.

EJEMPLO DE CLCULO DE NDICES DE SUPERVIVENCIA

Una empresa cuenta a principios de ao (1998) con 950 empleados, llegando a final de ao
con
una cifra de 860.
El nmero de personas distribuidas por fechas de contratacin y las salidas producidas a lo
largo del ao se reflejan en la siguiente tabla:
Fecha de Aos de permanencia en la empresa
contratacin
0 1 2 3 4 5

1994 220 200

1995 205 185

1996 180 160

1997 150 140

1998
Explicacin: 195 175
a) La fila correspondiente al ao 1994 indica que a principios de 1998 tenamos 220
empleados con 4 aos de antigedad y que a finales de ao slo quedan 200.

b) La fila del ao 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de ao, de las
cuales 20 abandonan la empresa, con lo que nos quedan 175 empleados a final de ao
CONSTRUCCIN DEL NDICE DE SUPERVIVENCIA

(Cantidad de empleados a final de ao / cantidad de empleados a primeros de ao)

Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado nmero de aos
de antigedad abandone la empresa.

Fecha de NDICES DE SUPERVIVENCIA SEGN ANTIGEDAD

contratacin
0 1 2 3 4 5

1994 0,909

1995 0,902

1996 0,888

1997 0,9333

1998 0,897
Explicacin:

a) Fila ao 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 aos en la empresa,
permanezca un ao ms en la misma: 90,9 %

b) Fila ao 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la

empresa contine durante el primer ao: 89,7 %
INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS
GRFICOS DE REPOSICIN O REEMPLAZO
CARGO DIRECTOR DE PRODUCCIN

TITULAR J.L. Allen

Reserva M.T. Barker

Cargo Director de Ingeniera de Fabricacin
Potencial/Capacidad de ascenso AP AI

DEFINICIN DE LAS LEYENDAS

AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de
ascenso en un plazo de cinco aos a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del
que ocupa en la actualidad
AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel
por encima del que ocupa en al actualidad
A (x aos) = Puede ser ascendido en x aos a un cargo situado un nivel por encima del que
ocupa en la actualidad
NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea
seguir en su cargo actual, est a punto de jubilarse, ha llegado al mximo de su capacidad,
etc.)
SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para
este cargo
 GRFICOS DE REPOSICIN O REEMPLAZO

Cargo Director de Director de Ingeniera Director de Compras Director de

Ingeniera de Planta de Fabricacin Fabricacin

Titular J.M. Tyler M.T. Barker T.A. Barnes D.B. Scott

Potencial/capacidad A(3) AP AI NA AP A(1)

de ascenso
Reserva SR T. J. Bowles SR K.D. Peters
Cargo Supervisor de Superintendente
Ingeniera de
Fabricacin
Potencial/capacidad A(1) AP A(2)
de ascenso

DEFINICIN DE LAS LEYENDAS

AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un
plazo de cinco aos a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad
AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima
del que ocupa en al actualidad
A (x aos) = Puede ser ascendido en x aos a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la
actualidad
NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo
actual, est a punto de jubilarse, ha llegado al mximo de su capacidad, etc.)
SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo
 ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A
APLICAR.
Conocidas necesidades y
disponibilidades de recursos
humanos
SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR
La oferta y la demanda
coinciden
OFERTA = DEMANDA
Exceso de personal
OFERTA > DEMANDA
Hay ms trabajadores de los
necesarios
Defecto de personal
DEMANDA > OFERTA
Hay menos trabajadores de los
necesarios
Es necesario analizar el ajuste Y resolver los posibles
entre ellas desajustes mediante planes a
corto y largo plazo
Slo habr que considerar aspectos como sustituciones por cese o
transferencias internas y su reajuste posterior
La empresa puede poner en prctica varias medidas para corregir este
desequilibrio:
La limitacin de la contratacin.
Reducciones salariales.
La reduccin de horas de la jornada laboral y salario consiguiente.
Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones.
Indemnizaciones por cese.
Despidos.
La empresa se tendr que plantear nuevas polticas de personal como:
a) Actuar con la oferta interna
Anlisis de puestos y de movimientos internos:
a) Reclutamiento interno horizontal.
b) Reclutamiento interno vertical: Formacin, reciclaje y
promocin.
b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo
c) Subcontratacin
d) Utilizacin de los trabajadores temporales y a tiempo parcial
e) y utilizacin de horas extras.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

3.3. Factores que influyen en el proceso

de planificacin de RRHH
 FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL
PROCESO DE PLANIFICACIN DE RRHH
LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES
EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL, SE PUEDEN
AGRUPAR, DE FORMA GENERAL, EN TRES GRUPOS:

EXTERNOS ORGANIZATIVOS LABORALES

econmicos, planes estratgicos, jubilaciones,

sociales, ventas y produccin, Renuncias (rotacin de
tecnolgicos, nuevas actividades personal)
competitivos (lanzamiento de finalizacin de contratos,
nuevos productos), decesos,
cambios organizativos absentismo,
productividad de la mano
de obra
 CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
1. No se desarrolla con claridad el sentido de la misin y visin de la empresa.
(Crisis de identidad) (se necesita una orientacin, qu se hace, hacia dnde se
va)

2. Falta de patrocinio de la alta direccin.

3. Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad

4. Falta de coordinacin entre las dems funciones de gestin y recursos
humanos. (Ej.: cada funcin hace su propia previsin de personal).
5. Falta de integracin de la planificacin de RRHH en los planes estratgicos de
la organizacin.
No se tienen en cuenta los planteamientos estratgicos a la hora de disear los
funcionales. Ej: Determinacin de objetivos

6. Oposicin entre mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos.

7. No participacin de los directores de lnea.

La PRH no es una funcin exclusiva del departamento de Recursos Humanos

8. La trampa de las "modas".

Tendencia a adoptar herramientas o tcnicas, no por su mrito, sino porque todo el
mundo las usa
 PLANIFICACIN DE PLANTILLAS
DETERMINACIN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Una cadena de hoteles est compuesta en la actualidad por 25 hoteles.

La cadena identifica 16 puestos clave o categoras que est siendo cubiertos por el siguiente nmero de empleados
para cada puesto:

Director General (25) Director de ventas (25) Director de personal (15)

Director residente (9)
Directos de comidas y bebidas (23)
Director financiero (25)
Adjunto a director financiero (14)
Ingeniero Jefe (24)
Gerente de ventas (45) Gerente de restaurante (49)
Gerente de convenciones (14) Cocinero Jefe (24)
Director del servicio de comidas (19) Segundo Jefe de cocina (24)
Director de banquetes (19) Gobernanta Jefe (15)

La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles ms para dentro de 3 aos, llegando a un total de
32. En los ltimos tres aos, los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa,
para cada uno de esos 16 puestos clave, fueron los siguientes:

Director General (38%) Director de ventas (34%) Director de personal (43%)

Director residente (77%)
Directos de comidas y bebidas (47%)
Director financiero (85%)
Adjunto a director financiero (66%)
Ingeniero Jefe (81%)
Gerente de ventas (68%)
Gerente de convenciones (90%)
Director del servicio de comidas
(74%)
Director de banquetes (60%)
Gerente de restaurante (89%)
Cocinero Jefe (70%)
Segundo Jefe de cocina (92%)
Gobernanta Jefe (63%)

Cul ser el nmero esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres aos, antes de adquirir los
7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante?
Cul ser la previsin de nuevas contrataciones para dentro de tres aos, para cada unos de esos puestos
clave, despus de adquirir los 7 hoteles nuevos?
Cul sera el coste total de contratacin, si una nueva contratacin supone para la empresa 1.000 unidades
monetarias?
 SOLUCIN AL EJERCICIO DE PREVISIN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL
ANLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL COMPARACIN DE LA
OFERTA Y LA
DEMANDA
A B C D E F

% Porcentaje N actual Salidas de N de Demanda de Previsin de

de empleados de personal empleados Personal nuevas
que han empleados previstas para prevista para contrataciones
dejado la para los dentro de dentro de (E D)
empresa en los prximos tres aos, tres aos,
ltimos tres tres aos con 25 con 32
aos (A x B) hoteles hoteles
(B C)

Director General
Director residente
Director de comidas y bebidas
Director financiero
Adjunto a director financiero
Ingeniero Jefe
Director de ventas
Gerente de ventas
Gerente de convenciones
Director del servicio de
comidas
Director de banquetes
Director de personal
Gerente de restaurante
Cocinero Jefe
Segundo Jefe de cocina
Gobernanta Jefe
TOTAL DE EMPLEADOS

IMPORTE TOTAL NUEVAS

CONTRATACIONES