EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
KAPLAN Y NORTON

EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
1.

FUNCIONES CRUZADAS:
NO COOPERACIN ENTRE DEPTOS. Y LENTOS
PROCESOS. LA ORGANIZACIN DE LA ERA DE LA
INF. FUNCIONA CON PROCESOS INTEGRADOS,
CRUZAN LAS FUNCIONES TRADICIONALES CON
LOS BENEFICIOS DE LA
ESPECIALIZACIN+VELOCIDAD+EFICIENCIA Y
CALIDAD EN LOS PROCESOS.

2.

LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES:

INTEGRAN APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIN,
MEJORAS EN COSTO, CALIDAD Y TIEMPOS DE
RESPUESTAS.

EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
3.LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES:

APRENDER A OFRECER PRODUCTOS Y

SERVICIOS HECHOS A LA MEDIDA DE LA
DEMANDA DE LOS DIFERENTES SEG. DE
CLIENTES SIN PAGAR LOS COSTOS DE
OPERACIONES ALTAMENTE DIVERSIFICADAS Y DE
BAJO VOLMEN.

4.ESCALA GLOBAL:
LAS EMPRESAS DE LA ERA DE LA INFORMACIN
DEBEN COMBINAR EFICIENCIA Y CRECIENTE
COMPETITIVIDAD DE LAS OPERACIONES GLOBALES
CON LA SENSIBILIDAD DEL MARKETING HACIA LOS
CLIENTES LOCALES.

EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO
5.INNOVACIN:
En los sectores de rpida innovacin tecnolgica deben
ofrecer productos y servicios radicalmente nuevos
con eficientes procesos y servicios. Para sectores de
productos de larga vida la mejora continua de los
procesos es de mxima importancia.

6. Empleados de nivel:
El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas,
asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cmo
las piezas van pasando. La gente es solucionadora
de problemas, no costos variables.

EL NUEVO ENTORNO
OPERATIVO

El modelo tradicional de la contabilidad

financiera
No tiene en cuenta la valoracin de los bienes
intangibles, como los ps. Y ss de alta calidad,
los empleados expertos y motivados, los
procesos internos predecibles y sensibles y
unos clientes leales y satisfechos.

Cuadro de mando integral

Sirve para medir los siguientes procesos de
gestin:
Clarificar y traducir la visin y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratgicos
Planificacin, establecimiento de objetivos y
alineacin de iniciativas estratgicas
Aumentar el feedback y la formacin
estratgica.

La perspectiva financiera

Cmo nos vamos a presentar a nuestros

accionistas (inversores) y propietarios
para ser considerados con xito
financiero?

Fases del ciclo de vida

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Temas estratgicos para la perspectiva

financiera

Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Reduccin de costes / Mejora en la productivid
ad

La perspectiva financiera

Perspectiva de Clientes
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a
generar los ingresos financieros que estamos buscando?
Objetivo: Segmentacin del mercado
Proposicin de Valor
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

Perspectiva de Clientes
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los
segmentos de cliente y mercado en que ha elegido
competir.
Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingresos de los
objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen
sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin,
fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Adems permite identificar y medir de forma explcita las
propuestas de valor agregado que entregarn a los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee
cubrir, deber identificarse claramente sus preferencias
en cuanto:

Perspectiva del cliente

Cuota de
mercado
Incremento
Retencin
Satisfaccin
Rentabilidad

Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor
El valor de la proposicin ms importante es la que se
dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra
principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a
hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede
proporcionar la satisfaccin de ninguno de los
requerimientos y necesidades de sus empleados,
inversionistas, bancos o nadie ms.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn:
Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo
nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio,
usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear
una clase nica.
En general hay tres clases de Proposiciones de
Valores genricas del Cliente o diferenciar las
estrategias que puedan ser aprovechables:

Perspectiva de Clientes
Liderazgo en el producto implica que usted es EL MEJOR. .
Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su
campo.
Esta proposicin enfoca en:
Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros
Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos
que su competencia.
Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se
mantienen en un nivel de higiene , es decir, si se tienen esas
caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes
le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le
comprarn.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto
riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y
Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de
las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus
productos antes que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener
Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo
de mercado.

Perspectiva de Clientes
Cercana con el Cliente implica que usted se
va a etiquetar a s mismo como: En el que se
puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr
una relacin de largo plazo centrada en la
relacin con el cliente y la entrega de un
servicio excepcional y conveniente.
La Confianza puede estar basada en
relaciones personales. Integridad y / o
destrezas.
Precio, calidad, y caractersticas del producto
son considerados factores higinicos.

Perspectiva de Clientes
Excelencia Operacional . implica que usted se va
a etiquetar a s mismo como: La Escogencia
Inteligente de los Compradores. Debido a su
excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro
de su rea de competencia. Esto provoca que sus
precios sean inigualables, an para los productos
de alta calidad.
Las caractersticas del producto o servicio, la
relacin con el cliente, y el servicio son
considerados factores higinicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este
enfoque, ser devastador para su negocio. O se
es lder o abandone esta estrategia.

Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin

Perspectiva de Clientes
Las propuestas de valor agregado a los clientes
representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran a travs de sus productos y
servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los
segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para
comprender los inductores de los indicadores de
satisfaccin, incremento, retencin y cuota de
mercado.
Atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su
precio y su calidad

Perspectiva de Clientes
Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen
a un cliente a la empresa.
Generar lealtad del cliente ms all de los
aspectos tangibles del producto y servicio.
La dimensin de imagen y servicio
permite a una empresa definirse a s
misma, de forma proactiva, para sus
clientes

Perspectiva de Clientes
La relacin con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al
cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta
y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el
cliente con respecto a comprar a esa empresa.
Tambin abarca los compromisos a largo plazo,
como cuando la empresa proveedora vincula
sus sistemas de informacin con los clientes
para facilitar una amplia gama de actividades a
travs de la relacin de compraventa:
Diseos compartidos de productos
Calendarios de produccin vinculados
Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin para la
Satisfaccin del Cliente
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.
Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud
de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y
retener clientes.
La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la
importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de
tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los
clientes.
Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de
los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad
es especialmente importante para los fabricantes que operan sin
existencias, con el justo a tiempo
Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de
clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un
til inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin del
cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada
en las expectativas del cliente.
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una
corriente continua de nuevos productos y servicios .

Perspectiva de Clientes
Calidad
Paso de ser una ventaja estratgica a una necesidad
competitiva
Es un factor de higiene
Las medidas de calidad percibida por los clientes, para
ciertos segmentos, podran ser muy apropiadas
incluirlas en el Cuadro de Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por
la incidencia de defectos, tal y como la miden los
clientes.
Devoluciones de clientes y los reclamos
Es tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la
identidad de los clientes que han probado el servicio,
fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar
nunca ms los servicios de esa organizacin.

Perspectiva de Clientes
Precio
Los clientes siempre estarn preocupados por
el precio que pagan por el producto o servicio
Los precios ms bajos, no necesariamente
representan el costo ms bajo para el cliente.
Comparar con la competencia
Precio de licitacin= % de licitaciones ganadas
Costos altos o
bajos de adquisicin
Un proveedor puede trabajar con sus clientes
para construir un modelo ABC que permita al
cliente calcular la rentabilidad de cada
proveedor.

Perspectiva de Procesos
Internos

En que actividades debemos

distinguirnos para entregar
nuestra proposicin de valor a
los Clientes y, finalmente,
alcanzar los objetivos
Financieros propuestos?

Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivo
La

cadena de valor
El proceso de Innovacin
El proceso Operativo
El Servicio Posventa

Perspectiva de Procesos
Internos

Perspectiva de procesos
internos

Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a
la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se
inicia con el proceso de innovacin
que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y
desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades,
sigue a travs de los procesos operativos
entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes
y termina con el servicio posventa
ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que
reciben los clientes.
Para los principales procesos de la organizacin, tales como cumplimiento
de pedidos,
aprovisionamiento,
planificacin y control de la produccin
se acostumbra medir y definir las medidas de
costo,
calidad,
productividad y
tiempo

Perspectiva de procesos internos

Cadena de Valor
Proceso de Innovacin
La investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico, que
crea valor y se subdivide en.
a. Identificacin del mercado
Se realiza la investigacin del mercado para identificar el tamao
del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los
precios objetivo para el producto o servicio seleccionado.

Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes,

sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas
cruciales:

1. Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los

productos del maana ?
2. Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a
los competidores para entregar estos beneficios al mercado ?

Perspectiva de procesos internos

b. Creacin del producto/oferta de servicios

Durante esta fase, el grupo de investigacin y
desarrollo:
1. realiza una investigacin bsica para
desarrollar productos y servicios radicalmente
nuevos, para entregar valor a los clientes
2. lleva a cabo una investigacin aplicada para
explotar la tecnologa existente para los
productos y servicios de nueva generacin, y
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien
enfocados, para llevar los nuevos productos y
servicios al mercado.

Perspectiva de procesos internos

Indicadores para la investigacin bsica y

aplicada:
Porcentaje de ventas de los nuevos productos
Porcentaje de productos de a marca (patentes
protegidas)
Introduccin de nuevos productos en relacin con
los de la competencia
Introduccin de nuevos productos en reaccin con
lo planeado
Capacidades del proceso de fabricacin (i.e.
densidad de chips en una microplaqueta de silicona)
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente
generacin de productos
Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos
y el costo total del desarrollo

Perspectiva de procesos internos

Indicadores para el desarrollo del producto:

Porcentaje de productos para los cuales el primer
diseo cumple totalmente las especificaciones
funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser
modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que
transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del
producto hasta que el producto ha sido introducido y
ha generado el suficiente beneficio para devolver la
inversin que se realiz, inicialmente en su
desarrollo.

Perspectiva de procesos internos

Cadena de Valor
Proceso Operativo
Empieza con la recepcin de un pedido del cliente
y termina con la entrega del producto o servicio al
cliente.
Se recalca la entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y servicios existentes a
los clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia
de la mano de obra, eficiencia de las mquinas,
desviaciones del precio de compra) se
complementan con indicadores de calidad y
duracin del ciclo.

Indicadores de duracin del proceso:

Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los
procesos internos se ha convertido en un objetivo
crtico del proceso interno.
Para aquellas organizaciones que implementan el
justo a tiempo, un indicador muy utilizado es :
Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)=
Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin
efectivo
donde el
Tiempo de produccin efectivo =
Tiempo de proceso +
Tiempo de inspeccin +
Tiempo de transporte +
Tiempo de espera y almacenaje
lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF
se acerque a 1

Perspectiva de procesos internos

Indicadores de calidad del proceso:

Tasas de defectos del proceso
Produccin (ratio de productos conformes en relacin al total
de productos fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso.
Porcentaje de produccin de primer pase (productos que
terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin
necesidad de que se les haga ninguna transformacin o
tengan que ser reelaboradas)
Indicadores de costo del proceso:
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no
pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.

Cadena de Valor

Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garanta y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el
procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin
de tarjetas de crdito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de
tiempo, calidad y costo del proceso operativo.
Algunos indicadores son:
Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la
solucin final del problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una
sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de
facturacin, cobro y solucin de problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida
durante los procesos de produccin pueden ser ms
significativos por su impacto en el medio ambiente que por el
ligero incremento de los costos de produccin.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Qu es lo que necesitamos cambiar

en nuestra Infraestructura o Capital

Intelectual para alcanzar los objetivos
de nuestros procesos internos?

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivo
Grupos de Variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de

informacin
Motivacin, delegacin de poder y
coherencia de objetivos

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivo

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos de las restantes tres perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura:
Personal,
Sistemas y
Procedimientos
si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero de largo plazo.
Las tres categoras principales de variables en esta
perspectiva son:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de informacin y
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y
coherencia de objetivos.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Perspectiva de Aprendizaje y
Las capacidades de los Crecimiento
empleados
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben

provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organizacin.
Algunos indicadores clave son:
La satisfaccin del empleado
Es de mxima importancia para la mayora de las organizaciones
Es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de
reaccin, la calidad y el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente,
normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos.
Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales elementos son:
Participacin en las decisiones,
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo
Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo,
Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,
Si se sienten apoyados por los directivos,
Si estn satisfechos, en general, con la empresa.
Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a
cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser desagregado por
divisin, departamento, localizacin y supervisor.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
La retencin de
los empleados

Representa fielmente un objetivo de retener a

aquellos empleados en los que la organizacin
tiene un inters a largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una
prdida de capital intelectual del negocio.
La retencin de los empleados se acostumbra
medir por medio del porcentaje de rotacin del
personal clave.

Perspectiva de Aprendizaje y
La productividadCrecimiento
de los empleados

Es un indicador del resultado del impacto global de haber

incrementado las capacitaciones y moral de los empleados
as como la innovacin y mejora de los procesos internos y
de la satisfaccin de los clientes.
El objetivo es relacional el resultado producido por los
empleados con el nmero de empleados utilizados para
producir ese resultado.
El indicador ms sencillo de la productividad son los
ingresos por empleado.
Para controlar la sustitucin de empleados ms productivos
pero mejor pagados, se puede utilizar el costo laboral en
lugar del nmero de empleados.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Capacitacin del personal:
Los empleados deben de dejar de

reaccionar a las solicitudes de los clientes

para anticiparse y venderles un conjunto
ampliado de productos y servicios
El ratio para medir mide el vaco entre las
necesidades futuras y las capacidades
presentes.

Nivel de recalificacin
(Vaco de habilidades)

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Capacitacin del
personal:
Alto
Recalificacin
Estratgica

Recalificacin
Masiva

Elevacin del nivel de la

competencia
Bajo

Alto
Porcentaje de la Plantilla

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Las capacidades de los
sistemas de informacin

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,

necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes,
procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin
oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la
organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a fin que
puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para
satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin existente, sino
tambin para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de
ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una
retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban
de producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran ser:
Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre
calidad en tiempo real,
Tiempos de los ciclos y costo.
Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que disponen
de acceso en lnea de informacin sobre los clientes

Perspectiva de Aprendizaje y
Motivacin,Crecimiento
delegacin de poder y
coherencia de objetivos
Incluso los empleados especializados,
que disponen de un correcto acceso a la
informacin, dejarn de contribuir al xito
de la organizacin sino se sienten
motivados para actuar en inters de la
organizacin, o si no se les concede
libertad para tomar decisiones y actuar

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Indicadores de
las sugerencias que se han

hecho y se han puesto en prctica

Nmero de sugerencias por empleado y
nmero de sugerencias puestas en prctica,
con indicacin de la calidad de las sugerencias
que se han hecho, as como la comunicacin a
la plantilla de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en serio.
Es importante establecer una estructura de
recompensas para las sugerencias puestas en
prctica.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Indicadores de mejora

Las organizaciones, adems de ahorro en

los gastos, tambin puede buscar mejoras

en: calidad, tiempo o actuacin, para
procesos especficos de clientes internos.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Indicador de la mitad de la vida

Mide el tiempo necesario para que la

actuacin del proceso mejore en un 50%.

Puede ser aplicado a cualquier proceso
(como costo, calidad o tiempo) que la
organizacin quiera reducir a cero:
Entregas tardas, Nmero de defectos,
Desechos,
Ausentismo

Al establecer la tasa a la que se espera se

eliminen los defectos del sistema, los directivos
pueden comprobar que se encuentran en una
trayectoria que producir la actuacin deseada
durante el perodo de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de
resultado para las sugerencias de los
empleados y su implicacin en la mejora del
proceso, una empresa debera:
Identificar dnde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para esos
procesos,
Construir un ndice que informe el porcentaje de
procesos que estn mejorando a la tasa
especificada por las medias vidas estimadas

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos

individuales y de la organizacin
Estos indicadores se centran en si los departamentos y
los individuos tienen sus metas equiparadas con los
objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral.
Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI
Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos personales
equiparados con el CMI
Porcentaje de empleados con objetivos personales
equiparados con el CMI y porcentaje de los empleados
que han conseguido alcanzar objetivos personales

Perspectiva de Aprendizaje y
Indicadores de laCrecimiento
actuacin de equipo

Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos

para conseguir procesos importantes, como desarrollo del
producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas
organizaciones requieren de objetivos e indicadores para
motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin
de los equipos.
Nmeros de compromisos integrados. El nmero de
proyectos en los que particip ms de una unidad de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por
equipos: La proporcin de unidades de negocio que
desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de
las centrales.
Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero
de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos
comunes.