MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

IMPLEMENTACION

FORMULACION
Val/Mis/
Vis,Obj.

AMBIEN
TE

EV.AL. Y
CONTROL-

Op.
Am
ESTRATE
GIAS

RECURSOS

Fy

Estructua

Recursos
Medir y
evaluar
resultados

Formulacin de estrategias:

Direccionamiento estratgico

Misin
Visin
Objetivos

Anlisis ambiental:

- Externo: oportunidades, amenazas

Entorno lejano (Factores: econmicos, tecnolgicos, polticolegales, socio-culturales, ecolgico-ambientales, seguridad)
Matriz EFE
Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
- Interno: fortalezas, debilidades
Matriz EFI
Seleccin de estrategias:

- Matriz FODA

 Implementacin de estrategias:

Se deben establecer planes operativos

(anuales), formular polticas, motivar al

personal y asignar recursos.
Se debe desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia, crear una
estructura organizacional acorde a la
estrategia.
Es la etapa ms crtica

Evaluacin de estrategias:

Se debe disear un sistema de control que

permita:
Revisar peridicamente los factores internos
y externos
Medir el desempeo
Aplicar las acciones correctivas

Herramientas:
- Balanced Score Card (BSC)
- Sistemas de Administracin Estratgica
- MS Project.

Beneficios de la P. Estratgica:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y

estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin
interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin a corto
plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro
y micro perspectiva, sealando los objetivos centrales a
modo que puedan contribuir a lograrlos.

RETROALIMENTACION

REALIZAR
AUDITORIA
EXTERNA
Elaborar
declaracin de
la misin

Establecer
objetivos
a Largo
plazo

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Implantar
Estrategias:
asuntos
relacionados
con la
gerencia

REALIZAR
AUDITORIA
INTERNA

MODELO DE DAVID FRED

Asignar
Recursos

Medir y
Evaluar los
Resultados

e Administracin Estratgica (Samu

Direccin Estratgica

Anlisis
Ambiental

Establecer
Direccin
Organizativa

Formular
Estrategias

Ejecutar
Estrategias

RETROALIMENTACION

Control
Estratgico

oceso de Administracin Estratgic

Direccin Estratgica
(Charles Hill -Gareth Jones)
Misin y Metas
Ambiente Interno

Seleccin Estratgica

Ambiente Externo

E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas

Diseo de Estructura

Retroalimentacin

Implementacin del
Cambio Estratgico
Adecuacin del
control y la estructura
a la estrategia

Sistema de Control

CONCEPTOS BSICOS DE ESTRATEGIA

La estrategia de una empresa consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de
manera ventajosa, mejorando el desempeo para que el negocio
prospere

La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo

que los competidores no hacen, o mejor, hacer lo que no pueden hacer.
Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes
y genere una ventaja competitiva.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando

satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia y
eficacia que sus competidores, siendo duradera a pesar de los esfuerzos
de sus competidores para igualar o sobrepasar esta ventaja.

Los Cuatro mejores enfoques estratgicos para

construir una ventaja competitiva sostenible

Siendo el proveedor de bajo costo de la industria (una ventaja

competitiva basada en el costo)
Incorporar elementos diferenciadores (un tipo de producto
superior de la ventaja competitiva clave para una mayor
CALIDAD, mejor rendimiento, mayor seleccin, servicios de
valor aadido, o algn otro atributo).
Concentrarse en un nicho de mercado estrecho (ganar una
ventaja competitiva al hacer un trabajo mejor que los
rivales sirviendo a las necesidades y preferencias de los
compradores que comprenden el nicho)
Desarrollar la experiencia y las fortalezas de los recursos que
no son fciles de imitar (una ventaja competitiva basada en
capacidades)

1-10

Ejemplos de Ventajas Competitivas

Se

esfuerzan por ser el proveedor de bajo costo de

la industria

Wall-Mart
Southwest Airlines

Compiten

con sus rivales por una caracterstica

clave de diferenciacin

Johnson & Johnson La fiabilidad en productos para

bebs
Harley-Davidson El rey de la carretera de estilo
Rolex En la cima de la lnea de prestigio
Mercedes-Benz Ingeniera de diseo y rendimiento
Amazon.com Amplia seleccin y conveniencia
1-11

Ejemplos de Ventaja Competitiva

Se centran en un nicho de mercado estrecho

eBay subastas en lnea

Jiffy Lube International Cambios de aceite rpidos
McAfee Proteccin de las subastas
Starbucks Premium cafs y bebidas de caf
The Weather Channel televisin en cable

Desarrollar los conocimientos, las fortalezas de recursos

y capacidades que no son fciles de imitar por sus rivales

FedEx entrega al da siguiente de paquetes pequeos

Walt Disney parque temtico de gestin y entretenimiento familiar
Toyota Sistema de produccin sofisticado
Ritz-Carlton Servicio personalizado al cliente

1-12

La estrategia en al empresa: qu buscar?

Ventas y participacin de
mercado con mejores
caractersticas.
Para fortalecer la
posicin negociadora
de la empresa
(proveedores y
distribuidores)
Para construir o
adquirir recursos y
capacidades
importantes de la
competencia
Planteamientos
aplicados en la
administracin de
I+D, produccin,
ventas, etc

Ventas y participacin
de mercado con
precios bajos

Patrn de
acciones y
enfoques de
negocio que
definen la
estrategia de
una empresa

Para fortalecer la
competitividad por medio de
alianzas estratgicas.

Nuevos mercados
geogrficos o de
productos, o para salir
de mercados existentes

Para aprovechar
oportunidades y
defenderse contra
amenazas externas

Proyectar la direccin de una

compaa: visin y misin objetivos y
estrategia
CAPITULO 2 (THOMPSON)

Proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia

Fase 2

Fase 1

Desarrollar
una visin
estratgica,
misin y
valores

Establecer
objetivos

Fase 3
Disear una
estrategia para
alcanzar los
objetivos de la
visin y llevar
a la compaa
a lo largo de la
ruta
establecida

Fase 4

Ejecutar la
estrategia

Debe revisarse conforme se necesita con base

en el desempeo real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las
oportunidades

Fase 5
Supervisar los
avances,
evaluar el
desempeo y
emprender
medidas
correctivas

Jerarqua de elaboracin y ejecucin de una estrategia

Estrategia corporativa

Liderada por los altos directivos

Estrategia de negocios mltiples: para alcanzar

una ventaja competitiva de la administracin de
un conjunto de negocios
Guiada por los gerentes
generales de cada lnea de
negocio de la empresa.

Estrategia de negocios

Orientada por los encargados

de las principales actividades
funcionales dentro de una
unidad de negocios particular.

Guiada por los gerentes de

marca, gerentes operativos de
las plantas, centros de
distribucin y centros de compras,
y los gerentes de actividades
estratgicamente importantes.

(por cada lnea de negocio)

Cmo fortalecer la posicin en el mercado y
obtener una ventaja competitiva
Acciones para formar capacidades competitivas

Estrategia de reas funcionales

(dentro de cada unidad de negocios)
Aadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de
negocios
Proporcionar un plan para administrar una actividad particular
de forma que apoye la estrategia de negocios

Estrategia Operativa

(en cada unidad de negocios)

Aadir detalles y acabados a las estrategias funcionales y de
negocios
Proporcionar un plan para manejar actividades especficas de
menor rango con importancia estratgica

En el caso de una estrategia

con una sola lnea de negocio,
estos dos niveles de
elaboracin de estrategias
se fusionan en uno solo
- Estrategia de negocios
el cual dirigen el Gerente
general y otros directivos
de la compaa.

Evaluacin del ambiente

externo de una compaa
CAPITULO 3 (THOMPSON)

Componentes del macro ambiente de una empresa

Condiciones
econmicas
generales
Aspectos
demogrficos

Fuerzas
globales
Productos
sustitutos

Proveedores

Ambiente
natural

Compaa
Empresas
rivales

Factores
polticos /
regulatorios
/ legales

Compradores

Empresas
de reciente
ingreso
Factores
tecnolgicos

Fuerzas
sociales

Los siete componentes del macro ambiente

Aspectos demogrficos
Tamao, tasa de crecimiento y distribucin por edades de diferentes
sectores de la poblacin, la distribucin geogrfica y la distribucin del
ingreso, as como las tendencias en estos factores.
Ej. edad distribucin del ingreso.
Fuerzas sociales
Valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que
impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varan por localidad y
cambian con el tiempo.
Ej.: Tendencias hacia estilos de vida ms sanos.
Fuerzas polticas, legales y regulatorias
Polticas y procedimientos polticos, as como la normatividad y leyes
que las compaas deben cumplir.
Ej.: leyes laborales, normas antimonopolio, poltica fiscal, polticas
regulatorias.

Los siete componentes del macro ambiente (cont.)

Ambiente natural
Fuerzas ecolgicas y ambientales como el clima y el cambio climtico y
factores asociados como la escasez de agua. Factores con impacto
directo en la industria.

Factores tecnolgicos
Cambio tecnolgico y avances tcnicos que afectan a la sociedad, como
la ingeniera gentica, cambios en la tecnologa de comunicacin,
creacin de nuevo conocimiento.
Fuerzas globales
Condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos polticos
y polticas del entorno internacional. Influyen en el grado de comercio e
inversin internacional mediante aranceles y restricciones a la
importacin.

Los siete componentes del macro ambiente (cont.)

Condiciones econmicas generales

Factores econmicos en el mbito o internacional que afectan a
empresas o industrias, como tasa de crecimiento econmico, desempleo,
inflacin y de inters, dficit o supervit comerciales, tasa de ahorro y
producto interno per cpita.

Modelo de competencia de cinco fuerzas de Porter

Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos
Presiones competitivas provenientes
de fabricantes de productos sustitutos

Proveedores

Presiones
competitivas
del poder de
negociacin
del
proveedor

Rivalidad
entre
vendedores
competidores
Presiones competitivas
de otras empresas de
la industria

Presiones competitivas de la amenaza

de entrada de nuevos rivales

Nuevas empresa
potenciales

Presiones
competitivas
del poder de
negociacin
del
comprador

Compradores

Factores que afectan el grado de rivalidad

Sustitutos

Proveedores

Rivalidad entre vendedores competidores:

Qu tan fuerte es la competencia entre vendedores?
Es ms fuerte cuando:
La demanda del comprador crece con lentitud
La demanda del comprador decrece y los vendedores se
encuentran con capacidad o inventarios excesivos
Los costos de cambio de marca son bajos para el comprador
Los productos de los miembros de la industria tienen una
dbil diferenciacin
Los competidores son numerosos o ms o menos del mismo
tamao y fuerza competitiva
Es ms dbil cuando:
La demanda del comprador crece con rapidez
Los costos del cambio de marca son altos para el comprador
Los productos estn muy diferenciados y la lealtad de los
clientes es alta
Los costos fijos y de almacenamiento son bajos
Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes
vendedores.
Las barreras para la salida son bajas

Empresas de nueva
participacin

Compradores

Factores que afectan la amenaza de entrada

Sustitutos

Proveedores

Rivalidad
entre
vendedores
competidores

Compradores

Nuevos participantes potenciales:

Qu tan fuerte son las presiones competitivas provenientes de la amenaza de ingreso de nuevos rivales?

Las amenazas de entrada son mayores cuando:

Las barreras a la entrada son bajas
Los miembros de la industria no quieren o no pueden
oponerse al ingreso de recin llegados
Hay un grupo de interesados en entrar, algunos de los
cuales tienen la capacidad de superar las altas barreras de
ingreso.
Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado
al entrar en segmentos de producto o reas geogrficas en
que no tienen presencia.
La demanda del comprador crece con rapidez, sin
provocar una fuerte reaccin de las empresas ya
presentes.

Las amenazas de entrada son menores cuando:

Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse
a los nuevos participantes
El panorama de la industria es riesgoso e incierto, y
desalienta los ingresos.
Las barreras a la entrada son altas
Fuertes economas de escala
Ventajas significativas en costos basadas en
experiencia
Bajos costos fijos
Fuerte diferenciacin de producto y lealtad marca
Importantes requerimientos de capital
Polticas gubernamentales restrictivas

Factores que afectan competencia de productos sustitutos

Empresas que ofrecen productos sustitutos
Qu tan fuerte son las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos de otras empresas?
Las presiones competitivas provenientes de los
sustitutos son mayores cuando:
Hay buenos sustitutos fcilmente disponibles o aparecen nuevos
Tienen precios atractivos
Tienen un desempeo comparable o mejor
Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los
sustitutos
Las presiones competitivas provenientes de los
sustitutos son menores cuando:
Los buenos sustitutos no estn disponibles con facilidad o no
existen
Son ms caros respecto del desempeo que ofrecen
Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los
sustitutos

Proveedores

Seales de que la competencia de los

sustitutos es fuerte:
Las ventas de sustitutos crecen ms rpido que
las de la industria que se analiza
Los productos de sustitutos adquieren mayor
capacidad
Las ganancias de los productores de los
sustitutos estn en alza

Rivalidad
entre
vendedores
competidores
Nuevas empresa
potenciales

Compradores

Factores afectan poder de negociacin de proveedores

Proveedores
Qu tan fuerte son las presiones competitivas del poder de negociacin de los proveedores?

El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte

cuando:
Los productos/servicios del proveedor son escasos
Son diferenciados
Son cruciales para los procesos de produccin de los miembros de
la industria
Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar
proveedores
No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan
Los proveedores no dependen de la industria para obtener una
parte significativa de su ingreso
El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil
cuando:
Hay disponibilidad de suministros
Los costos de cambiar proveedores son bajos para los miembros de
la industria
Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos productos/servicios como
suministros
Los miembros de la industria representan una gran fraccin de las
ventas totales del proveedor

Sustitutos

Rivalidad
entre
vendedores
competidores

Nuevos
participantes

Compradores

Factores afectan poder negociacin de compradores

Compradores
Qu tan fuerte son las presiones competitivas del poder de negociacin de los compradores?

Sustitutos

Proveedores

Rivalidad entre
vendedores
competidores

Nuevos
participantes

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte

cuando:
Los costos de cambiar a productos competidores son bajos
Los productos de la industria estn estandarizados o no estn
diferenciados
Los compradores son grandes y pocos en relacin con el nmero de
vendedores de la industria
La demanda del comprador es dbil en relacin con la oferta de la
industria
Estn bien informados sobre la calidad, precio y costos de los
vendedores
Tienen la capacidad de integrarse hacia atrs al negocio de los
vendedores
Pueden postergar las compras
Son sensibles al precio
El poder de negociacin de los compradores es ms dbil
cuando:
Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos
Los productos de los vendedores estn diferenciados
Los compradores son pequeos y numerosos en relacin con los
vendedores
La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda
de los compradores
La informacin que los compradores tienen de los vendedores es
limitada en calidad y cantidad

Evaluacin del ambiente externo de una empresa

Impulsores del cambio en una industria
Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
Globalizacin creciente
Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
Cambio tecnolgico
Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
Innovacin en el producto y en el marketing
Entrada o salida de empresas importantes
Difusin del conocimiento tcnico entre empresas y pases
Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes
Reduccin de la incertidumbre y del riesgo de negocios
Influencias regulatorias y cambios de polticas gubernamentales
Preocupacin, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Factores clave de xito

Factores principales de xito (FPE)
Son los factores competitivos que ms afectan la capacidad de sus
miembros para prosperar en el mercado:
-

Los elemento particulares de la estrategia

Atributos del producto
Recursos
Competencias
Capacidades competitivas
Logros comerciales que representan la diferencia entre un
competidor fuerte y uno dbil y en ocasiones entre prdida y
ganancia

Los factores clave de xito varan de industria en industria, e incluso de

tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de
cambios y las condiciones competitivas no son estticas

Factores clave de xito

Preguntas bsicas
1.- Con qu bases los compradores del producto de la industria eligen
entre las marcas competidoras de los vendedores?, es decir, cules de
los atributos del producto y las caractersticas del servicio son
fundamentales?

2.- Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas

competitivas en el mercado, qu recursos y capacidades competitivas
necesita una empresa para tener xito en el mercado?

3.- Qu deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una

desventaja competitiva significativa?

Evaluacin del ambiente

interno de la empresa
CAPITULO 3 (DESS)

Anlisis Interno
Cadena de valor
Anlisis de la Cadena de Valor
Considera a la organizacin como un proceso secuencial de actividades
que crean valor, y su planteamiento es til para comprender los bloques
que construyen la ventaja competitiva

Valor
Valor es el monto que los compradores estn dispuestos a pagar por los
que les ofrece una empresa.
Una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de
los costos que implica crear su producto o servicio.
El margen es un concepto clave para analizar la posicin competitiva de
una empresa.

Actividades primarias Actividades de apoyo

La Cadena de Valor
Administracin general
Administracin de los recursos humanos
Desarrollo de tecnologa
Adquisiciones

Logstica
al interior

Operaciones

Logstica
al exterior

Marketing
y ventas

Servicios

Cadena de valor
Actividades primarias
Logstica al interior
Recibir, almacenar y distribuir los insumos para el producto e incluye: el
manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de inventarios,
la programacin de los vehculos que los transportan y su devolucin a
los proveedores.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

logstica al interior
Ubicacin de las instalaciones de distribucin para reducir los
tiempos de embarque.
Distribucin y diseo del almacn para aumentar la eficiencia de las
operaciones relativas a los materiales que llegan.

Cadena de valor
Actividades primarias
Operaciones
Actividades asociadas a la transformacin de los insumos hasta el
producto final.
Por ejemplo: maquinado, empacado, ensamble, pruebas, estampado y
operaciones de las instalaciones.
Factores a considerar para evaluar las actividades de
operaciones
Operaciones eficientes de la planta para minimizar costos.
Distribucin de la planta y diseo del flujo de trabajo eficientes.
Incorporacin de la tecnologa apropiada para los procesos

Cadena de valor
Actividades primarias
Logstica al exterior
Recoleccin, almacenaje y distribucin del producto o servicio a los
compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el
almacenaje, el manejo de materiales, la operacin de vehculos de
entrega y el procesamiento de pedidos.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

logstica al exterior
Procesos de embarque efectivos para ofrecer una entrega rpida y un
mnimo de daos.
Embarque de los bienes en grandes lotes para reducir los costos de
transporte.

Cadena de valor
Actividades primarias
Marketing y ventas
Se relacionan con la compra de productos y servicios que hacen los
usuarios finales y con los procesos de induccin utilizados para que los
compren, incluidos la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las
cantidades, la seleccin de canales de distribucin y los precios.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

marketing y ventas
Enfoques innovadores para la promocin y publicidad.
Identificacin correcta de los segmentos y las necesidades de los
clientes.

Cadena de valor
Actividades primarias
Servicios
Esta actividad primaria incluye todas las acciones relacionadas con
brindar un servicio para mejorar o mantener el valor del producto, como
la instalacin, la reparacin, la capacitacin, el suministro de partes y el
acondicionamiento del producto.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

servicios
Rpida respuesta a las necesidades y urgencias de los clientes.
Calidad y capacitacin continua al personal de servicio.

Cadena de valor
Actividades de Apoyo
Adquisiciones

Estas se refieren a la funcin de comprar los insumos que se emplean en

la cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

adquisiciones
Adquisicin de insumos de materias primas que optimicen la calidad
y velocidad, y minimicen los costos asociados.
Anlisis y seleccin de fuentes alternativas de insumos para
minimizar la dependencia de un solo proveedor.

Cadena de valor
Actividades de Apoyo
Desarrollo tecnolgico

El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus

caractersticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros desarrollos
tecnolgicos estn asociados con las actividades primarias o de apoyo
particulares

Factores a considerar para evaluar las actividades de

desarrollo tecnolgico
Actividades de investigacin y desarrollo efectivas para las iniciativas
de procesos y productos.
Relaciones de colaboracin positiva entre otros departamentos y el
de investigacin y desarrollo.
Personal con excelentes calificaciones profesionales.

Cadena de valor
Actividades de Apoyo
Administracin de los Recursos Humanos

Esta consta de las actividades necesarias para reclutar, contratar,

capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de personal; ayuda a las
actividades individuales primarias y de apoyo.

Factores a considerar para evaluar las actividades de

administracin de los recursos humanos
Mecanismos efectivos para el reclutamiento, el desarrollo y la
retencin de empleados.
Relaciones de calidad con los sindicatos.
Programas de premios e incentivos que motiven a todos los
empleados.

Cadena de valor
Actividades de Apoyo
Administracin general
Esta incluye una serie de actividades, entre ellas la administracin
general, la planeacin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos jurdicos
y gubernamentales, la administracin de la calidad y los sistemas de
informacin; la administracin (a diferencia de otras actividades de
apoyo) suelen ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades
individuales.
Factores a considerar para evaluar las actividades de
administracin general
Sistemas de planeacin efectivos para alcanzar las metas y los
objetivos generales.
Relaciones excelentes con los diversos grupos de inters.
Tecnologas de la informacin efectivas para integrar actividades que
creen valor.

Visin de la empresa basada en los recursos

Visin de la empresa basada en los recursos (VBR)
Perspectiva de que las ventajas competitivas de la empresa se deben a la
dotacin que posee de recursos estratgicos que son valiosos,
excepcionales y caros de imitar.

Clases de recursos clave que poseen las empresas

Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizacionales

Visin de la empresa basada en los recursos

Recursos Tangibles

Son activos relativamente fciles de identificar que incluyen a los activos

materiales y financieros que la organizacin emplea para crear valor a
sus clientes. Entre ellos estn:
Recursos financieros
Materiales
Organizacionales (procesos de planeacin estratgica de la compaa
y sistemas de desarrollo, evaluacin y remuneracin de sus
empleados).
Tecnolgicos

Visin de la empresa basada en los recursos

Recursos Intangibles

Suelen estar insertos en las rutinas y prcticas que han evolucionado y

se han acumulado a lo largo del tiempo. Entre ellos estn:
Recursos humanos
Innovacin y creatividad
Reputacin

Visin de la empresa basada en los recursos

Capacidades organizacionales
Las capacidades organizacionales no son activos tangibles o intangibles
especficos, sino competencias o habilidades que la empresa emplea
para transformar los insumos en productos; en pocas palabras, son la
capacidad de la organizacin para desplegar los recursos tangibles e
intangibles a lo largo del tiempo, casi siempre en combinacin, as como
para aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado.
Ejemplos:
Excelente servicio al cliente.
Excelentes capacidades para el desarrollo de productos
Magnficos procesos de innovacin y flexibilidad en los procesos de
manufactura.

Visin de la empresa basada en los recursos

Recursos tangibles
Financieros
Cuenta de efectivo y equivalentes de la empresa.
Capacidad de la empresa para reunir capital.
Capacidad de endeudamiento de la empresa.
Materiales
Plantas e instalaciones modernas.
Ubicaciones favorables de las fbricas.
Lo ltimo en maquinaria y equipamiento.
Tecnolgicos
Secretos comerciales.
Procesos innovadores de produccin.
Patentes, derechos de autor, marcas registradas
Organizacionales
Procesos efectivos para la planeacin estratgica.
Excelentes sistemas de evaluacin y control.

Visin de la empresa basada en los recursos

Recursos intangibles
Humanos

Experiencia y capacidad de los empleados.

Confianza.
Habilidades administrativas.
Prcticas y procedimientos especficos de la empresa.
Innovacin y creatividad

Habilidades tcnicas y cientficas.

Capacidad de innovacin.
Reputacin
Renombre de la marca.
Reputacin de calidad y confiabilidad ante los clientes.
Reputacin de justicia y relaciones no suma cero frente a los
proveedores.

Criterios para evaluar si los recursos

y las capacidades son sostenibles
El recurso o
capacidad es..

Implicaciones

Valioso?

Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades

Excepcional?

No lo poseen muchas empresas

Difcil de imitar?

nico en trminos materiales.

Depende de la trayectoria (cmo se acumula a lo largo
del tiempo)
Ambigedad causal (difcil de desentraar qu es o cmo
se podra recrear)
Socialmente complejo (confianza, relaciones
interpersonales, cultura, regulacin)

Difcil de
sustituir?

No existen recursos o capacidades estratgicas

equivalentes.

Criterios para una ventaja competitiva

sostenible y sus implicaciones
estratgicas
El recurso o la capacidad es
Valioso?

Excepcional?

Difcil de
imitar?

Difcil de
sustituir?

Implicaciones

No

No

No

No

Desventaja
competitiva

Si

No

No

No

Paridad
competitiva

Si

Si

No

No

Ventaja competitiva
temporal

Si

Si

Si

Si

Ventaja competitiva
sostenible

Matrices para anlisis de los

entornos externo e interno
CAPITULO 3 Y 4 (DAVID)

Matriz de Evaluacin del

Factor Externo EFE
Una matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria
externa. Incluya un total de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que
afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y despus
de las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector de la
empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas, pero stas
pueden recibir tambin valores altos si son demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no
exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso en grupo. La suma de todos
los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

Matriz de Evaluacin del

Factor Externo EFE (cont..)
3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cunta eficacia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la
respuesta excelente; 3 a la respuesta est por arriba del promedio; 2 a la respuesta nivel
promedio y 1 a la respuesta deficiente.
Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el
sector.
Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse
como 1, 2, 3 4.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor promedio.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.

Matriz de Evaluacin del

Factor Externo EFE (cont)
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave

incluidas en una matriz EFE, la puntuacin ponderada total

ms alta posible es de 4.0 y el valor ms bajo posible es de
1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una
empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector
Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.

Matriz EFE para la empresa avcola

Ponde
racin

Clasifi
cacin

Puntuaciones
ponderadas

1.- La demanda por el pollo aumenta un 8% anualmente

0.07

0.28

2.- La demanda por la comida preparada aumenta un 10%

anualmente

0.08

0.32

3.- La exportacin de pollo crece un 12% anualmente

0.05

0.15

4.- La tecnologa de empaque ofrece ahorros en costos del

15% anual

0.03

0.06

5.- La investigacin gentica permite que los pollos

crezcan un 20% ms rpido

0.03

0.06

6.- El principal competidor est a la venta por $1,000

millones

0.02

0.02

7.- El pollo cuesta menos un 40% menos que otros tipos

de carne

0.05

0.15

0.04

0.08

0.03

0.12

Factores externos clave

Oportunidades

8.- Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en

los pollos
9.- Las nuevas leyes con respecto a los trabajadores
inmigrantes ayudan a la industria

Matriz EFE para la empresa avcola

Ponde
racin

Clasifi
cacin

Puntuaciones
ponderadas

10.- La reputacin de la industria del pollo no es buena

por el estado en que se encuentra.

0.07

0.28

11.- Competidor principal aument 30% gastos publicida

0.08

0.32

12.- Creciente regulacin gubernamental de la industria

0.05

0.15

13.- El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia

0.03

0.06

14.- La industria necesita de mucha mano de obra y est

sujeta a sindicatos

0.03

0.06

15.- Las tasas de inters aumentan 1% anualmente

0.02

0.02

16.- Las condiciones sequa aumentan precios del grano

0.05

0.15

17.- Las principales cas rivales estn ms integradas

0.04

0.08

18.- El problema de la inmigracin ilegal es una plaga

para la empresa

0.03

0.12

19.- Industria tiene mrgenes utilidades de menos 3%.

0.03

0.12

Factores externos clave

Amenazas

Total

1.00

2.56

Matriz de Evaluacin del

Factor Interno EFI

Es una herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y las
debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una
base para identificar y evaluar las relaciones entre stas reas.
Se requiere juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI.
Una comprensin detallada de los factores incluidos es ms importante que los valores
absolutos.
De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoria interna. Utilice
un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Elabore primero una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas

Matriz de Evaluacin del

Factor Interno EFI (cont..)
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que
sea exitoso en la industria de la empresa.
Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la
empresa deben recibir los valores ms altos.
La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una
debilidad mayor (clasificacin de 1), una debilidad menor (clasificacin de 2), una fortaleza
menor (clasificacin de 3) o una fortaleza mayor (clasificacin de 4).
Observe que las fortalezas deben recibir una clasificacin de 4 3 y las debilidades
deben recibir una clasificacin de 1 2.
De este modo las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso
dos se basan en la industria.

Matriz de Evaluacin del

Factor Interno EFI (cont..)
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor promedio
para cada variable..
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.

Matriz de Evaluacin del

Factor Interno EFI (cont..)
Sin importar cuntos valores estn incluidos en una matriz EFI, el

puntaje de valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.

Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
empresas que son dbiles internamente, mientras que los puntajes
muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna slida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de 10 a 20
factores clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el
total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una
debilidad, dicho valor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y
asignar un valor y una clasificacin a las dos modalidades.

Matriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp.

Ponde
racin

Clasifi
cacin

Puntuaciones
ponderadas

1.- E Trade brinda servicio 24 h./da, 7 das a la semana.

0.08

0.28

2.- E Trade cuenta con una base de clientes en 119 pases

0.06

0.32

3.- E Trade cuenta con ms de 20 mil cajeros

automticos, lo que hace la 2da red ms grande en EEUU

0.03

0.15

4.- Power E de E Trade ofrece una comisin de $9.99

por transaccin para los inversionistas que hagan 27 o
ms transacciones por semestre

0.1

0.06

5.- Las recientes ganancias de E Trade a partir de las

operaciones en curso fueron de $0.59/accin comparada
con $0,45/accin hace un ao

0.08

0.02

6.- E Trade es una excelente plataforma bancaria online

0.05

0.08

7.- Las cuentas bancarias de nueva apertura de E Trade se

incrementaron de 127.047 (2003) a 140.000 (2005)

0.09

0.12

8.- E Trade provee una base de datos de investigacin y

servicios de asistencia personal a los inversionistas

0.05

0.12

Factores internos clave

Fortalezas

Matriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp.

Factores internos clave

Ponde
racin

Clasifi
cacin

Puntuaciones
ponderadas

9.- Garanta proteccin total de E Trade ofrece a clientes

proteccin a la privacidad y 100% cobertura fraude

0.05

0.15

10.- Ningn miembro del Consejo de Administracin de E

Trade tiene un puesto ejecutivo en E Trade

0.03

0.09

11.- La razn entre deuda y capital de E Trade es de 0.36

en comparacin con promedio de la industria que es 0.9.

0.03

0.06

12.- Las cuentas activas de corredura al pblico

disminuyeron de 3690,917 (2002) a 2848.625 (2003)

0.10

0.10

13.- Actualmente E Trade cuenta con un nmero limitado

de sucursales a las que los clientes se pueden dirigir

0.07

0.07

14.- E Trade ha experimentado fallas en sistema computo

0.03

0.06

15.- Los ingresos de E Trade (97%) se originan en EEUU,

europa o el sudeste de Asia

0.10

0.10

17.- El
16.Lasrendimiento
cuentas bancarias
sobre los
deactivos
nueva (ROA)
apertura
dede
E Trade
E Trade
es
considerablemente
se
incrementaron dems
127.047
bajo que
(2003)
el promedio
a 140.000
industria
(2005)

0.09
0.03

4
2

0.06
0.12

18.provee unapor
base
de datos
investigacin
17.- E
LaTrade
indemnizacin
despido
de de
$80
millones dely
servicios
de asistencia
personalena los
los estados
inversionistas
Director General
fue ocultada
financieros.

0.02
0.09

2
4

0.04
0.12

Total

1.00

Debilidades

2.67

Estrategias empresariales
CAPITULO 5 Y 6 (DAVID)

Tipos de estrategias
Estrategias de integracin
Integracin hacia
delante

Estrategias de
integracin

Integracin hacia
atrs

Integracin
Horizontal
64

Tipos de estrategias
y definiciones
Integracin
hacia delante

Obtencin de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas

Integracin
hacia atrs

Bsqueda de la propiedad o del aumento del

control sobre los proveedores de una
empresa.

Integracin
Horizontal

Bsqueda de la propiedad o del aumento del

control sobre los competidores

65

Tipos de estrategias
y definiciones
Integracin
hacia delante

Distribuidores actuales son muy costosos y

poco confiables
Disponibilidad de distribuidores de calidad
es muy limitada

Integracin
hacia atrs

Proveedores actuales de una empresa son

muy costosos o poco confiables
Nmero de proveedores es escaso
Empresa necesita adquirir un recurso
indispensable con rapidez

Integracin
Horizontal

Cuando una empresa adquiere

caractersticas de monopolio en un rea
Cuando una empresa compite en una
industria en crecimiento
66

Tipos de estrategias
Estrategias intensivas
Penetracin
en el mercado

Estrategias
Intensivas

Desarrollo de
mercado

Desarrollo de
productos
67

Tipos de estrategias
y definiciones
Penetracin de
mercado

Bsqueda del aumento de la participacin en

el mercado de los productos o servicios
actuales en mercados actuales a travs de
importantes esfuerzos de marketing.

Desarrollo de
mercado

Introduccin de los productos o servicios

actuales en nuevas reas geogrficas.

Desarrollo de
producto

Bsqueda del incremento de las ventas por

medio del mejoramiento de los productos o
servicios actuales, o del desarrollo de nuevos
productos.

Tipos de estrategias
y definiciones
Penetracin de
mercado

Mercados presentes no muy saturados con

productos o servicios en particular
Tasa de uso de clientes actuales se podra
incrementar de manera significativa

Desarrollo de
mercado

Nuevos canales de distribucin baratos y

confiables
Empresa con xito en lo que realiza
Nuevos mercados inexplorados

Desarrollo de
producto

Empresa con productos exitosos en etapa de

madurez
Empresa compite en industria con avances
tecnolgicos rpidos

Tipos de estrategias
Estrategias de diversificacin
Diversificacin
Relacionada

Estrategias de
Diversificacin

Diversificacin
no relacionada

Tipos de estrategias
y definiciones

Diversificacin
Relacionada

Adicin de productos o servicios nuevos,

pero relacionados.

Diversificacin
no relacionada

Adicin de productos o servicios nuevos,

pero no relacionados.

71

Tipos de estrategias
y definiciones

Diversificacin
relacionada

Cuando una empresa compite en una industria que

no crece o que registra lento crecimiento.
Cuando agregar productos nuevos pero
relacionados, mejorara significativamente las
ventas de los productos actuales.
Cuando los productos nuevos pero relacionados,
pueden ofrecerse a precios muy competitivos.

Diversificacin no
relacionada

Cuando los ingresos que se derivan de los

productos o servicios actuales de una organizacin
aumentaran significativamente al agregar
productos nuevos y no relacionados.
Cuando una organizacin participa en una industria
altamente competitiva y/o sin crecimiento, como lo
indican los bajos mrgenes de utilidades y
rendimientos de la industria.

72

Tipos de estrategias
Estrategias defensivas
Recorte
de gastos

Estrategias
Defensivas

Enajenacin

Liquidacin

73

Tipos de estrategias
y definiciones
Recorte de gastos

Reagrupacin por medio de la reduccin de

costos y activos para revertir la disminucin
de las ventas y utilidades.

Enajenacin

Venta de una divisin o parte de una

empresa.

Liquidacin

Venta en partes de todos los activos de una

empresa, por su valor tangible.

74

Tipos de estrategias
y definiciones
Recorte de gastos

Empresa posee capacidad distintiva definida

pero no ha logrado sus objetivos y metas
Empresa competidor dbil en la industria
Empresa plagada de ineficiencias

Enajenacin

Empresa ha seguido una estrategia de

recorte de gastos y no ha logrado mejorar
Una divisin requiere mayores recursos para
ser competitiva

Liquidacin

Empresa ha seguido estrategia de recorte

gastos, enajenacin y ninguna ha funcionado
nica alternativa de la empresa es la
bancarrota
75

Bases de las estrategias genricas de Porter

Liderazgo de costos
El liderazgo en costos hace hincapi en la elaboracin estandarizada de
productos a un costo por unidad muy bajo para los consumidores que
son sensibles a los precios.
Liderazgo de costos tipo 1
El liderazgo de costos tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece
productos o servicios a una gran variedad de clientes al precio ms bajo
posible en el mercado
Liderazgo de costos tipo 2
El liderazgo de costos tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece
productos o servicios a un amplio rango de clientes otorgando la mejor
relacin (valor / precio) disponible en el mercado

Bases de las estrategias genricas de Porter

Diferenciacin
La diferenciacin es una estrategia cuyo objetivo consiste en elaborar
productos y servicios considerados nicos en la industria y dirigidos a
consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios
Diferentes estrategias ofrecen diversos grados de diferenciacin.
La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva, en especial si los
productos estndar cumplen suficientemente bien con las necesidades
de los clientes o si es posible una rpida imitacin por parte de los
competidores.
Una estrategia de diferenciacin debe seguirse solamente despus de un
estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores
para determinar si es viable incorporar una o ms caractersticas de
diferenciacin en un producto nico que presente los atributos
deseados.

Bases de las estrategias genricas de Porter

Enfoque
Enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplen con las
necesidades de pequeos grupos de consumidores.

Estrategia de enfoque tipo 4

El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o
servicios a una pequea variedad (grupo nicho) de clientes al precio ms
bajo disponible en el mercado.
Estrategia de enfoque tipo 5
El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece
productos o servicios a una pequea variedad de clientes con la mejor
relacin (valor / precio) disponible en el mercado

Las cinco estrategias genricas

de Michael Porter

Grande

Tipo 1
Tipo 2

Pequeo

Tamao de mercado

Liderazgo de costos

___

Diferenciacin

Enfoque

___

Tipo 3

Tipo 4
Tipo 5

Tipo 3

Tipo 1: Liderazgo de costos - bajo costo

Tipo 2: Liderazgo de costos menor valor
Tipo 3: Diferenciacin
Tipo 4: Enfoque: bajo costo
Tipo 4: Enfoque: menor valor

79

OBJETIVOS
Caractersticas de los Objetivos
Realistas
Mensurable
Especficos en cuanto al tiempo
Consistentes con la Misin y Visin
Desafiantes

OBJETIVOS
Objetivos mal
expresados

Objetivos bien
expresados

Nuestro objetivo es ser un lder

en la industria en trminos del
desarrollo de productos nuevos

Nuestro objetivo es gastar 12% del

ingreso por ventas entre 2009 -2010
en introducir por lo menos cinco
nuevos productos en 2010.

Nuestro objetivo es obtener un

rendimiento mximo de
utilidades.

Nuestro objetivo es alcanzar 10%

sobre la inversin durante 2010,
con un periodo de recuperacin en
las nuevas inversiones de no ms
de cuatro aos.
81

OBJETIVOS
Objetivos mal
expresados

Objetivos bien
expresados

Nuestro objetivo es obtener una

nota de satisfaccin del cliente de
Nuestro objetivo es servir mejor a
por lo menos 90% en la encuesta
los clientes.
anual de satisfaccin del cliente de
2010.

Nuestro objetivo es ser lo mejor

que podemos ser.

Nuestro objetivo es incrementar la

participacin del mercado del 30 al
40% para 2010.

82

ANLISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo
Generacin de alternativas estratgicas
Seleccionar estrategias
Mejores alternativas de acuerdo a la misin y objetivos

83

Esquema analtico para la Formulacin de la Estrategia

Etapa 1:
Etapa de aportacin
de informacin

Etapa 2:
Etapa de ajuste

Etapa 3:
Etapa de decisin

Esquema analtico para la Formulacin de la Estrategia

Matriz de Evaluacin del

Factor Externo
(EFE)
Etapa 1:
Etapa de aportacin
de informacin
Matriz de Evaluacin
Del Factor Interno (EFI)

85

Esquema analtico para la Formulacin de la Estrategia

Matriz FODA
Estrategias de Integracin
Etapa 2:
La etapa de ajuste

Estrategias Intensivas
Estrategias de
Diversificacin
Estrategias defensivas

Esquema analtico para la Formulacin de la Estrategia

Etapa 3:
La etapa de decisin

Matriz de la Planeacin
Estratgica Cuantitativa
(MPEC)

87

MATRIZ FODA
Cuatro tipos de estrategias:

Fortalezas y Oportunidades ( FO )

Debilidades y Oportunidades ( DO )

Fortalezas y Amenazas ( FA )

Debilidades y Amenazas ( DA )
88

Estrategias FO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
FODA

Estrategias
FO

Utilizan las
Fortalezas
Internas para
aprovechar las
Oportunidades
Externas

89

Estrategias DO

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
FODA

Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas al
aprovechar las
oportunidades
externas

90

Estrategias FA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
FODA

Estrategias
FA

Utilizar las
fortalezas de una
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas

91

Estrategias DA

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
FODA

Estrategias
DA

Reducir las
debilidades
internas y evitar
las amenazas
externas

92

Matriz FODA
Fortalezas F Debilidades D
Dejar siempre
en blanco

Lista Fortalezas

Lista Debilidades

Oportunidades O

FO Estrategias

DO Estrategias

Lista de Oportunidades

Utilizar las fortalezas

Para aprovechar las
Oportunidades

Superar las
debilidades
al aprovechar las
oportunidades

Amenazas A

FA Estrategias

DA Estrategias

Lista Amenazas

Utilizar las fortalezas

para evitar las
amenazas

Reducir la mnimo las

debilidades y evitar las
amenazas
93

Matriz FODA para industrias Carnival (viajes en barco)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
AMENAZAS

1. Posee 30% part. mercado

2. Cuenta flota barcos + grande
3. Tiene 6 lneas de cruceros
4. Innovadora indust viajes
5. Posee mayor varied. Barcos
6. Construye crucero + grande

1. Prdida importante en operaciones

afiliadas
2. Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
3. No ofrece servicios al mercado
asitico

1. Los viajes areos han

disminuido (11 sep)
2. Mercado asiatico no atendido
3. Adquisicin prob. Princess Cruis
4. Nuevos sistem pronosti. Tiempo
5. Incre. Dem. paquetes vacac
6. Aumento ingreso familias

1.- Aumentar capacidad barcos

para obtener viajeros industria
lneas areas (F6,01,03)
2. Ofrecer cruceros
trasatlnticos (F6,O4)
3,- Adquirir el Princess Cruis
(F1, O3)

1. Comenzar a dar servicios a Japn e

Islas del Pacfico (D3,O2,O3,O4)
2. Utilizar el pronstico del tiempo
advertir a los clientes de tormentas
potenciales durante sus vacaciones
(D1,O4)

1. Disminucin de viajes (11 sep)

2. Terrorismo
3. Competencia dentro industria
4. Comp. Otro tipo vacaciones
5. Recesin econmica
6. Posibilidad desastres natural
7. Incremento precios combusti.
8. Cambio regulaciones gubern.

1. Anunciar la variedad de
barcos, el reconocimiento
marca y polticas seguridad
Carnival (F3,A1,A2,A5)
2. Anunciar vacaciones
alternativas fuera temp.
Huracanes (F3,A5,A7)

1. Disminuir el precio de los cruceros

durante la temporada de huracanes
(D1, A6)
2. Investigar la posibilidad de ingresar
a otros mercados extranjeros (D2,D3,
A8)

94

FASES DEL PROCESO

ESTRATGICO

INTENTAR VER EL FUTURO

R
TE

VISIN
MISIN

PREMISAS

IC
G
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CO

VALORES

OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS

PROGRAMAS

PROYECTOS

PRESUPUESTOS
FORMULACIN

IMPLANTACIN

A:

PROCESOS Y REGLAMENTOS

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