CAPITULO II

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

INTRODUCCION
MISION Y VISION
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
ANALISIS FODA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ACCIONES ESTRATEGICAS
ING OSCAR CASAS DAVILA
1

1. INTRODUCCION
El planeamiento es uno de los
instrumentos de gestin mas
importantes que permite a una
organizacin, alcanzar sus objetivos
y / o metas organizacionales.

En un mundo turbulento (cambiante), no

es suficiente disponer de tecnologas
modernas para ser competitivos se
requiere comprender el ambiente externo
y como tal ambiente evolucionar.

Muchas personas consideran aun que

Planeamiento Estratgico es una
secuencia ordenada de actividades para
alcanzar un objetivo especifico y que
debe ser realizado por pocas personas,
obtenindose as escasos resultados
debido a que se opera en ambientes con
crecientes tasas de cambio.

En el Planeamiento Estratgico se identifican

las orientaciones fundamentales que guiarn
en el mediano y largo plazo el
funcionamiento de una institucin, en tal
sentido, cobra importancia poder dar
respuesta a las siguientes preguntas
Quines somos? Por qu existimos?
Hacia donde vamos?

El Planeamiento como Proceso

La direccin de toda organizacin requiere
tomar decisiones estratgicas y para
realizarlo:
Debe conocer el ambiente en que opera la
organizacin para as disear procesos de
monitoreo que contribuyan a la identificacin
de cambios, tan pronto ocurran.

Entender y conocer en profundidad a los

clientes.
Es necesario entender la dinmica del
rea de competencia.
Conocer en profundidad los competidores
as como a los proveedores de materias
primas e insumos, a los funcionarios, sus
deseos, relaciones y sindicatos, en una
nueva sociedad que nos rodea.

Es necesario conocer la organizacin:

hacer un profundo anlisis de sus valores,
fuerzas y debilidades; vulnerabilidades,
recursos y habilidades; de su adecuacin a
las caractersticas de su estructura,
sistemas, recursos humanos y su
adecuacin a los objetivos y de sus
oportunidades y deseos.

En este proceso de autoevaluacin es

fundamental preservar la objetividad y el
realismo.
Objetividad, para identificar nuevas
oportunidades a ser exploradas a partir de
las fuerzas de la empresa.
Realismo, para identificar los riesgos y
tomar decisiones duras resultantes de las
debilidades de la empresa.

Conocidos los factores internos y

externos que afectan el negocio y su
interrelacin es mas fcil definir una
direccin y las estrategias bsicas de
productos, mercados, tecnologa,
operaciones y produccin, as como los
sistemas gerenciales mas adecuados.

10

Importancia del Planeamiento

Permite evaluar las perspectivas o
tendencias organizacionales a partir de
una continua autoevaluacin,
identificando claramente hacia donde
se quiere llegar, como cuando y en
base a ello seleccionar los programas o
proyectos a implementar en la
organizacin.

11

Por lo cual no es posible asegurar el xito

de una organizacin en cualquier proyecto
o programa que implemente si es que
primero no se conoce a si misma y conoce
el ambiente en la cual va a actuar.

12

Modelo de Anlisis Estratgico

(se completar en clase)

13

2. VISION Y MISION
VISION:
Es una representacin de lo que deber ser en
el futuro. Para su definicin se recomienda
responder a las siguientes interrogantes:

Cul es la situacin futura deseada para

nuestros usuarios o beneficiarios?

14

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

15

Elaboracin de la Visin de la Empresa

Cmo ser el proyecto cuando haya

alcanzado su madurez en unos aos?
Cuales sern los principales productos y
servicios que ofrezca?

16

Quienes trabajarn en la empresa?

Cuales sern los valores, actitudes y claves
de la empresa?
Como hablarn de la empresa los clientes,
los trabajadores y la gente en general que
tenga relacin con ella?

17

Misin:
Es la formulacin de los propsitos de
tu organizacin, y debe crear
compromisos e inducir
comportamientos en su organizacin.

18

La formulacin de la misin es una

declaracin de conceptos y actitudes mas
que de detalles especficos, responde a las
siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?

19

Elaboracin de la Misin de la Empresa

Que hace su empresa que es nico y

no lo hace nadie mas en su campo de

accin?: considerar giro del negocio,
sector, mercados y segmento objetivo,
productos o servicios.

20

 Para quien trabaja su organizacin? :

consideraciones de grupo de inters:

accionistas, clientes o consumidores,
trabajadores y comunidad.

21

Como trabaja su organizcin?: hay algo

diferente en su mtodo?, en el medio o la
forma de llegar a sus objetivos?:
consideraciones de Fuerzas conductoras,
productos ofrecidos, mercado atendido,
tecnologa, capacidad de producir a bajo
costo, capacidad de operaciones, mtodo de
distribucin y ventas, recursos naturales y
utilidad y retorno.

22

Porque hace lo que hace?, que es eso que

nunca podra dejar de hacer?, cual es la
justificacin social de su existencia?:
consideraciones de rentabilidad y
responsabilidad social

23

3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Es el anlisis de la situacin respecto al
entorno en el que se ubica el negocio y al
anlisis de sus caractersticas internas. El
diagnostico debe comprender una mirada
de la situacin actual y a la evaluacin
que ha tenido en los aos anteriores.
Comprende:

24

Anlisis Externo:
Esta relacionada a las oportunidades que
ofrecen el mercado y a las amenazas que
debe de enfrentar tu negocio en el
segmento del mercado escogido.

25

 En este caso tiene poco o ningn

control y se enfrenta no solo al

Macroentorno o Entorno General
(Contexto Nacional e Internacional) si
no tambin al Microentorno o Entorno
Especifico (Industria, Sector
Economico).

26

LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS
Tecnolgicas

PolticoLegales

Sociales

Ecolgicas

Econmicas
Revisar:
PORTER, Michael E., Ser Competitivo, Mxico: CECSA, 1982, Cap.
1 pg.. 25-43

27

Esta constituidos por factores (TECSE) :

Sociales:
Socioculturales (estilos de vida, modas y
costumbres, grupos sociales, huelgas,
sindicatos) y Demogrficos (poblacin por
edades y sexo, estructura familiar,
movimientos migratorios , crecimiento de la
poblacin, etc.)

28

Econmicos (tasa de intereses, inflacin,

tasa de empleo y desempleo, tipo de cambio,
polticas monetarias y fiscales, etc.).

Poltico legales (estabilidad poltica,

regulaciones normativas, legislacin vigente,
elecciones, etc.).

29

Tecnolgicas (innovaciones cientficas

y
tecnolgicas, desarrollo tecnolgicos por
sectores econmicos, etc.).

Ecolgicas (lluvias, sequas, cambios

meteorolgicos, etc.).

30

DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

Condiciones de la
Demanda

Condiciones de
los Factores

Sectores Afines y
de Apoyo

Estrategia,
Estructura y
Rival. de Empres.

Revisar:
PORTER, Michael, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Cap. 6, pg. 174 202 31

 Modelo del Diamante de Porter, que es

un sistema en el que un determinante

depende del estado de los otros. El
Marco en el que se gestan las ventajas
competitivas consta de cuatro
atributos o determinantes:

32

Condiciones de los Factores. La posicin de

la nacin en lo que concierne a mano de obra
especializada o infraestructura necesaria
para competir en un sector dado.

Condiciones de la Demanda. La naturaleza

de la demanda interior de los productos o
servicios del sector.

33

Sectores afines y de Apoyo:

La presencia o ausencia en la nacin de
sectores proveedores y sectores afines que
sean internacionalmente competitivos.
Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresas: Las condiciones vigentes en la
nacin respecto a como se crean, organizan
y gestionan la empresas, as como la
naturaleza de la rivalidad domestica.
34

Los determinantes crean el contexto en el

que nacen y compiten las empresa de una
nacin:

La disponibilidad de recursos y tcnicas

necesarias para la ventaja competitiva en un
sector.

35

La informacin que determina las

oportunidades que se detectan y las
orientaciones con que se despliegan los
recursos y las tcnicas.

Las metas que persiguen los propietarios,

directores y empleados que estn
interesados en la competencia o que llevan a
cabo y, lo que es todava mas importante;

36

 Las presiones a que se ven sometidas

las empresas para invertir e innovar.

37

 Anlisis Interno:

La parte interna tiene que ver con las

fortalezas y las debilidades de tu negocio,
aspecto sobre los cuales tienen algn grado
de control. Estos elementos se refieren a los
activos , al personal, las ventas y compras, y
el financiamiento.

38

Como son:
Los Activos que se posee o se pueden
adquirir (local, taller, maquinaria, equipos,
automviles ,materia prima, etc.).
El Personal (en la cantidad, el tiempo y
cualidades que se le requiera).

39

El financiamiento (que monto se requerir,

que mecanismo voy a emplear para
adquirirlo, quien me financiara, etc.).
Comercial (fuerza de venta disponible,
inventarios, canales de distribucin a
emplear promociones que se incurrirn,
diferenciacin del producto, etc.).

40

La Cadena del Valor

Cada empresa es un conjunto de

actividades que lleva a cabo para:
Disear
Producir
Llevar al mercado
Entregar
Apoyar sus productos

41

Cadena de valor representativa de la Empresa

Principales
actividades
y costos

Actividade
s y costos
de apoyo

Suministros
comprados
Distribuci
y logstica Operacione n y
logstica de
de
s
salida
entrada

Ventas y
marketing

Servicio

Margen
de
utilidad

Investigac. y desarrollo del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas

Administracin de recursos humanos
Administracin general
42

42

Cada actividad de valor emplea insumos,

recursos humanos y tecnologa.
Cada actividad de valor utiliza y crea
informacin. (por ejemplo: datos del
comprador, parmetros de desempeo de
maquinaria, estadsticas de fallas del
producto, etc.).

43

Las actividades de valor se pueden dividir en

dos grandes tipos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE
APOYO).

44

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Actividades implicadas en la produccin del

producto y su venta o entrega al comprador
y la asistencia posterior a la venta.

45

ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE
APOYO).

Actividades que dan soporte a las

actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de la
empresa.

46

VALOR AGREGADO VS CADENA DE

VALOR

Valor Agregado: Precio de venta menos el

costo de la materia prima comprada.
El valor agregado no es una base slida de
anlisis de costos y ventajas competitivas ya
que no distingue el costo de materias de
muchos otros insumos que son adquiridos
(comprados) que se utilizan en las
actividades de una empresa.

47

 El comportamiento de los costos no

puede ser comprendido sin examinar

simultneamente los costos de los
insumos usados para lograrlos.

48

 En la CADENA DE VALOR

realza las
relaciones entre la empresa y sus
proveedores, lo que puede reducir el
costo o aumentar la diferenciacin. (la
diferencia que una empresa establece
al proporcionar algo nico que es
valioso para los compradores ms all
de ofrecer un precio bajo).
49

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica Interna:
Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenamiento y distribucin de insumos
del producto (manejo de materiales, control
de inventarios, devolucin a los
proveedores, etc.).

50

 Operaciones:
Actividades relacionadas con la

transformacin de insumos en la forma

final del producto (maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento de
equipo, etc.).

51

Logstica Externa:
Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores, como almacn
de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de
entrega, etc.

52

Mercadotecnia y Ventas:
Actividades relacionadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo (publicidad, fuerza de ventas,
seleccin del canal, etc.).

53

Servicio:

Actividades relacionadas con la

prestacin de servicios para realizar o

mantener el valor del producto, como
instalacin, reparacin, mantenimiento,
etc.).

54

ACTIVIDADES SECUNDARIAS (o DE
APOYO)

Desarrollo de Tecnologa y Sistemas:

Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimientos (know how),
procedimientos, etc. Incluye desarrollo de
sistemas.

55

Administracin de Recursos Humanos:

Actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc.
de todos los tipos de personal.

56

Administracin General e Infraestructura de

la empresa:
Consiste en varias actividades, incluyendo la
administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de
valor y no a actividades individuales.

57

TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categora de actividades
primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividades que juegan un papel diferente en
la ventaja competitiva: Directas, Indirectas y
Seguro de Calidad.

58

 Directas:

Actividades implicadas
directamente en la creacin de valor
para el comprador: ensamble,
maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, etc.

59

Indirectas: Actividades que hacen posible el

desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de las
instalaciones, etc.

60

Seguro de Calidad: Actividades que

aseguran la calidad de otras actividades
(monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin,
etc.)

61

El sistema de la cadena de valor

Cadena de valor
Aguas arriba

Actividades,
costos y
mrgenes de
los
proveedores

Cadena de valor
de la compaa
Actividades
que se
desempean
internamente,
costos y
mrgenes

Cadenas de valor
Aguas abajo
Actividades,
costos y
mrgenes
de los aliados
y socios
estratgicos
del canal hacia
adelante

Cadenas de
Valor del
Comprador
Usuario
final

62

62

Como se observa tambin hay cadena de

valor del comprador y la forma en que se
relaciona con la CADENA DE VALOR de la
empresa, marca diferenciacin.

63

La CADENA DE VALOR despliega el valor

total y consiste de las actividades de valor y
del margen.

El margen es la diferencia entre el valor total

y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.

64

4. ANALISIS FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a
una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la
informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas.

65

 Este tipo de anlisis representa un

esfuerzo para examinar la interaccin

entre las caractersticas particulares de
tu organizacin y el entorno en el cual
este interacta.

66

Componentes:
De los cuatro componentes que
conforman el FODA, las Fortalezas y
Debilidades son internas a la
organizacin y se tiene control sobre
ellas, mientras que las Oportunidades y
Amenazas son externas y la
organizacin no tiene control sobre
ellas.
67

Fortalezas
Son recursos que se controlan,

capacidades especiales y habilidades

con que cuentan una empresa y tiene
una posicin privilegiada frente a sus
competidores.

68

Oportunidades
Factores que resultan positivos y

aprovechables que suceden en el

entorno de la organizacin y que
permiten ventajas competitivas.

69

Debilidades

Factores internos que causan una

posicin desfavorable frente a los
competidores entre ellos tenemos:
recursos de lo que se carece,
habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan
positivamente.

70

Amenazas
Son situaciones que provienen del

entorno exterior y que puedan llegar a

atentar incluso contra la permanencia
de la organizacin.

71

Metodologa
El anlisis Foda es un concepto muy
simple pero en l residen conceptos
fundamentales de la administracin. El
anlisis Foda tiene como objetivo
convertir los datos que disponemos en
informacin procesada y lista para
toma de decisiones (estrategias).

72

Para poder realizar un buen anlisis se

debe tener la capacidad de un universo
de informacin en una organizacin:
- lo relevante de la irrelevante - lo externo de lo interno - lo bueno de lo malo.

73

El Anlisis Foda se puede desarrollar

contestando estas tres preguntas:
Es relevante para mi organizacin?
Es una variable Interna o externa a mi
empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?

74

Matriz Foda

Nos indica cuatro estrategias alternativas

conceptualmente distintas.
En la practica, algunas de las estrategias se
traslapan o pueden ser llevadas a cabo de
manera concurrente y de manera concertada,
pero para propsitos de discusin, el
enfoque estar sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.

75

MATRIZ FORD

OPORT

RIESG

FORT
DEBI

76

La Estrategia DA (Mini- Mini)

Debilidades vs. Amenazas: El objetivo es

minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institucin que se enfrenta
solo a las amenazas externas y debilidades
internas, puede encontrarse en una situacin
totalmente precaria, tendr que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin.

77

Sin embargo, existen alternativas, por

ejemplo, reducir operaciones buscando
sobreponerse a sus debilidades o esperando
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la
estrategia seleccionada, la posicin DA se
deber siempre tratar de evitar.
78

La Estrategia DO (Mini- Maxi)

Debilidades- Oportunidades:

Intenta minimizar las debilidades y

maximizar las oportunidades.
Una institucin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo
pero tener debilidades organizacionales que
le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.

79

La Estrategia FA (Maxi Mini)

Fortalezas- Amenazas:

Se basa en las fortalezas de la organizacin

que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas.

80

Esto, sin embargo, no significa

necesariamente que una organizacin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en
el medio ambiente para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una
organizacin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.

81

La Estrategia FO (Maxi Maxi)

Fortalezas Oportunidades:

A cualquier organizacin le agradara estar

siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, podran echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para
sus productos y servicios.

82

CUADRO MATRIZ FODA

FACTORES

FORTALEZAS
(Lista)

DEBILIDADES
(Lista)

OPORTUNIDADES
(Lista)

FO (Maxi - Maxi)
Estrategia para
maximizar tanto las F
como las O

DO (Mini - Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar las O

AMENAZAS
(Lista)

FA (Maxi Mini)
Estrategia para
maximizar las F y
minimizar las A

DA (Mini Mini)
Estrategia para
minimizar tanto las D
como las O

83

5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos Estratgicos Generales:
Son por definicin objetivos a largo plazo

que contribuirn al logro de la Visin del

Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben
responder a que deseamos cambiar de la
realidad interna y externas en la cual
actuamos.
84

 Y deben ser usados en trminos

cualitativos y ser susceptibles de

medicin a travs de indicadores de
resultado objetivamente verificables.

85

Objetivos Estratgicos Especficos

Son propsitos en trminos especifico

en que se divide un objeto general, se

asocian principalmente a un proyecto
y comprende un conjunto de acciones.

86

Los objetivos estratgicos especficos por

definicin son objetivos de mediano plazo
que contribuirn al logro del objetivo
estratgico general y deben ser expresados
en trminos cualitativos y ser susceptibles
de medicin a travs de indicadores y
resultados objetivamente verificables.

87

6. Acciones Estratgicas
Son categoras bsicas sobre las que

se centra la implementacin
estratgica del plan , constituyendo las
unidades fundamentales de asignacin
de recursos a fin de lograr objetivos
estratgicos especficos. Las acciones
pueden ser permanentes o temporales .

88

Acciones Permanentes
Son aquellas que concurren en la

operatividad y mantenimiento de los

servicios existentes. Representan la
produccin de los bienes y servicios
que la entidad lleva a cabo de acuerdo
a sus funciones. Son permanentes y
continuas en el tiempo.

89

 Responden a objetivos

que pueden ser

medidos cualitativamente, a travs de
indicadores de Producto y recursos
necesarios.

90

Acciones Temporales
Representan la creacin , ampliacin

y/o modernizacin de la produccin de

los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos
cualitativa o cuantitativamente, a travs
de indicadores de producto y recursos
necesarios .

91

 Son limitados en el tiempo y luego de

su culminacin se integra o se dan

origen a una accin permanente.

92

MODELO DE ANLISIS
IDENTIFICACIN DE
OPORTUNIDADES Y
RIESGOS

EL ENTORNO Y EL
ANLISIS EXTERNO

PUESTA
EN
MARCHA

Hoja de Evaluacin de
Factores Externos

Cursos de
accin
opcionales
MATRIZ FORD (12)
OPORT RIESG

VISIN

FORT

MISIN
DEFINICIN DE
LA ( S)
ACTIVIDAD( ES)
MEDULAR (ES)

DEBI

IDENTIFICAC

Evaluacin de
estrategias
opcionales

FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES

ANLISIS INTERNO

ELECCIN
DE LA
ESTRATEGIA

93