CONTROL DE

PROYECTOS

Objetivo de la Exposicin

Recordar los principios del proceso de Control de Proyectos.

Dar informacin de nuevas tcnicas y softwares existentes para el
Control de Proyectos, actualmente disponibles en el mercado global.

Los Proyectos, pueden y deben ser expresados como una serie de procesos, que dan
origen a un resultado.

PROCESOS DE UN PROYECTO

PROCESOS DE
INICIACIN

PROCESOS DE
PLANIFICACIN

PROCESOS DE
CONTROL

las flechas representan el flujo de

informacin

PROCESOS DE
EJECUCIN

PROCESOS DE
CIERRE

PMBOK

A. El Proceso de Control de un Proyecto comprende:

1.

Objetivo del proceso de Control de un Proyecto

Lograr que el Proyecto Gerenciado culmine dentro de sus parmetros de costo y
tiempo originalmente establecidos.

2.

Contenido y Requerimientos del proceso de Control

2.1

Un Plan previo (Plan Maestro)

2.2

El Seguimiento y Control del Plan

2.3

Herramientas (Softwares) de apoyo

2.4

Reportes Ejecutivos

2.5

Resultados del Control

2.1
Todo
-

Plan Previo = Plan Maestro

Proyecto, requiere de un Plan Maestro (Master Plan), que permita:
Conocer como se piensa llevar a cabo el Proyecto
Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
Definir los recursos requeridos y asignados para cada perodo del Proyecto.

Los Gerentes y los Clientes, tienen la necesidad y la obligacin de

conocer el Plan Maestro del Ejecutor del Proyecto. Esto se logra en
reuniones al inicio de todo Proyecto (Kickoff Meetings), el Ejecutor
debe explicar y sustentar documentadamente su Plan Maestro y a
detalle al Gerente.
Un Plan Maestro implica definir:

2.1.a
2.1.b
2.1.c
2.1.d

Las actividades del Proyecto

La metodologa, secuencia o lgica, para desarrollar el Proyecto
El costo y la duracin de las actividades
Los Recursos a ser utilizados

2.1.e

La existencia de Hitos o Eventos Importantes

2.1.a Las actividades del Proyecto

Se logra mediante la Descomposicin del Proyecto en una estructura de actividades que
va de menor a mayor detalle - (WBS - Work Breakdown Structure).
Consiste en dividir el Proyecto, en subproyectos, en reas, en especialidades, en partidas,
tems, etc. Tomando en cuenta experiencias pasadas, nuevas restricciones, necesidades
especficas del Cliente etc.

2.1.b La metodologa, secuencia o lgica, para desarrollar el Proyecto

Consiste en :
Definir la secuencia o lgica del trabajo a ejecutar.
Definir las dependencia entre las actividades (actividades predecesoras, sucesoras,
paralelas etc.) lo que permite obtener un Diagrama de Redes (Network Diagram).

2.1.c El costo y la duracin de las actividades

Se obtienen a partir de:
1) El Juicio de expertos, experiencias anteriores: (Valores Esperados del costo o del
tiempo de las actividades).
2) Valores Ponderados derivados de un promedio de valores : uno optimista (VO), uno
pesimista (VP) y un valor esperado (VE).
3) Modelos/Simulaciones (utilizando modelos random, anlisis como el de Monte Carlo ,
teoras de probabilidades, etc...).
4) Valores derivados de anlisis de recursos y sus rendimientos.

Los presupuestos se obtienen en base a PU, luego los PU se aplican a los metrados
(Estimado de Costo Actividad)

Las duraciones se obtienen en base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los
metrados (Estimados de tiempo de cada actividad).

Clculo de Costos y Tiempos en base a Recursos y sus Rendimientos

UNIDAD:

M3

REND.:
REND UNIT.:

30 M 3 / DIA
0.267 HR / M3

UND

CUADRILLA

CANT

P.U.

SUB-TOTAL

MANO DE OBRA
CAPATAZ
OPERARIO
OFICIAL
PEON
SUB-TOTAL M/O

H-H
H-H
H-H
H-H

0.30
3.00
1.00
7.00

MATERIALES
CONCRETO PREMEZCLADO EN OBRA
SUB-TOTAL MATERIALES

M3

EQUIPOS Y HRRMTS
HRRMTA MANUAL
VIBRADOR DE 4 HP -1 3/4",2"
SUB-TOTAL EQUIPOS Y HRRMTAS

%
H-M

CONCRETO ARMADO 30 MP
RECURSO

2.00

0.0800
0.8000
0.2667
1.8667
3.0133

6.360
4.870
4.600
4.340

1.0000

136.930

7.0000%
0.5333

5.250

COSTO DIRECTO

S/. / M3

0.5088
3.8960
1.2267
8.1013
13.7328

136.9300
136.9300

0.9613
2.8000
3.7613
154.4241

SI TENEMOS UN CIERTO METRADO

M3

10,000.00

COSTO DE LA ACTIVIDAD

S/.

1,544,240.96

DURACION DE LA ACTIVIDAD

(1)

(2)

(3)
(2) * (3)

1 CUADRILLA

DIAS

333

(3) / (1)

2 CUADRILLA

DIAS

167

(3) / (1) * 2

2.1.d Los Recursos a ser utilizados

Un mismo trabajo, se har en mayor o menor tiempo, dependiendo de los recursos
asignados. Si se asignan ms recursos que los requeridos se har en menor tiempo, si se
asignan menos recursos que los requeridos, la obra se har en mayor tiempo.

2.1.e La existencia de Hitos o Eventos Importantes

En todo Proyecto, deben tomarse en consideracin, sus hitos principales (Milestones),
constituido por los eventos ms importantes o requerimientos especficos del cliente:
como son el Inicio y Fin del Plazo, entregas de equipos importantes, cortes de servicio
exigidos por el cliente, culminacin de reas especficas, etc.

2.1.f Finalmente, como se plasma en la prctica un Plan Maestro

Un Plan Maestro se plasma en:
Un Presupuesto
Un Diagrama Gantt y Diagrama de Redes (incluye Ruta Crtica)
Una Curva S programada, de avance o de costos
Un Cronograma de Valorizaciones
Histogramas de uso de Recursos (Personal y Equipos).

2.2

El Seguimiento y Control del Plan

Esta actividad (Monitoring / Tracking) Consiste

En verificar a lo largo del desarrollo del Proyecto, que ste se est llevando a cabo conforme
a lo planificado, es decir, de acuerdo al Plan Maestro.
Un proceso de control requiere de un plan, un programa o una referencia (Benchmark)
contra la cual se puedan comparar los resultados reales.
El control no requiere ejecutarse sobre todas las actividades. Los principios del Anlisis de
Pareto: El 80% de los efectos (problemas) son producidos por el 20% de las causas. Nos
permite focalizar nuestra atencin, en un menor nmero de actividades, las ms
importantes.

El Seguimiento y control implica diversos tipos de anlisis:

2.2.a

Control de Avance de Actividades

2.2.b

Anlisis de Desviaciones

2.2.c

Anlisis de Proyecciones

2.2.d

Anlisis de Recursos

2.2.e

Anlisis del Valor Ganado

El Control, tambin debe tener en cuenta :

2.2.f

El Control de Cambios:

2.2.g

Las Acciones Correctoras

2.2.h

Las Reprogramaciones

2.2.a Control de avances de actividades

El avance fsico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser medido.
Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la ejecucin, debe definirse como va
a efectuarse esta medicin, mediante :
-

Unidades mtricas (Valorizaciones).

Cumplimiento de metas: entrega de documentos, materiales, equipos, sistemas etc.

Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.

Otros parmetros de medida etc.

2.2.b Anlisis de Desviaciones

Comparacin de las metas de costo y tiempo programados, contra los resultados reales de
obra.
La deteccin de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a actividades preventivas,
correctivas y pueden originar reprogramaciones.

2.2.c Anlisis de Proyecciones

En base a las metas originales, a los resultados reales que se van registrando
(rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de costo y/o tiempo
(EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones. Permiten implementar
actividades preventivas y/o actividades correctivas, para que las metas se cumplan.

2.2.d Anlisis de Recursos

Consiste en comparar las cantidades de recursos programados u ofrecidos por el Ejecutor
del Proyecto (forma parte de su plan maestro) y las cantidades de recursos humanos y
materiales (equipos) realmente asignados al Proyecto.
Esta comparacin se hace a lo largo del tiempo y viendo cantidades mensuales y
acumuladas.

2.2.e Anlisis del Valor Ganado:

Este anlisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor uso actualmente y
permite efectuar las comparaciones entre las metas del Presupuesto, el avance del trabajo
realmente efectuado y los costos reales del Proyecto .

...Sigue Anlisis del Valor Ganado

Este anlisis considera tres curvas

La curva de Presupuesto: Definida por Precios unitarios estimados y
Metrados o cantidades estimadas.
La curva de Costo Real : Definida por Precios unitarios reales (rendimientos y costos
reales) y Metrados o cantidades realmente ejecutadas.
La curva de Valor Ganado : Definida por Precios unitarios estimados y
Metrados o cantidades realmente ejecutadas. ( % de avance)
La combinacin de estos 3 valores permite ver si el trabajo esta ejecutndose de
acuerdo a lo planeado y determinar ndices de performance (Cost Performance Index);
(Schedule Performance Index), as como (Cost Variance) y (Schedule Variance)

El Control tambin debe tener en cuenta:

2.2.f El Control de Cambios

Dentro del control, es necesario tener en cuenta los cambios derivados de: errores en
la concepcin original del alcance del proyecto, cambios por razones externas
(adecuaciones a la realidad in-situ etc.) que lo afectan. Los cambios deben ser
registrados y pueden originar reprogramaciones.

2.2.g Las Acciones Correctoras

Acciones derivadas de desviaciones, que se toman para lograr que el Proyecto, se ajuste al
plan programado.

2.2.h Las Reprogramaciones

Cambios en la lgica del trabajo, en la asignacin de recursos etc., derivados de
cambios en el proyecto, deben ser regularizados, a fin de que el programa de
seguimiento sea congruente con la realidad in-situ. No tiene sentido hacer controles
contra programas sin vigencia.

2.3

Herramientas (Softwares) de apoyo para el Control

de Proyectos

2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado

actual
2.3.b Principales reportes de los Softwares de Control de Proyectos
2.3.c Tcnicas usadas por los Softwares, para el Control de Proyectos

2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado

actual
Herramientas que permiten dar a conocer el Plan Maestro y sus diversos componentes en
forma tabular y/o grfica, que sirven de medio de comunicacin y como herramienta para la
toma de decisiones.
Permiten llevar a cabo los anlisis de seguimiento y controles antes sealados.
Entre los ms conocidos tenemos:
PRIMAVERA P3, MS PROJECT, S 10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW, ARTEMIS, PS8 etc.

2.3.b Principales Reportes de los Softwares de Control de Proyectos

Entre los principales reportes, de los softwares de Control de Proyectos, tenemos:

Anlisis de Precios Unitarios: Permiten apreciar los recursos y costos de los mismos
asignados para llevar a cabo la ejecucin del Proyecto.

Presupuesto y Cronograma de Valorizaciones

Permite apreciar la cuantificacin del Proyecto y cmo se ha planificado llevar a cabo
las valorizaciones y /o desembolsos del Proyecto.
ITEM ACTIVIDAD
1.00
1.01
1.02
1.03
1.04
1.05
1.06
1.07
1.08
1.09
1.10
2.00
2.01
2.02
2.03
2.04
2.05
2.06

FASE I: ESTUDIOS PREVIOS

RECOPILACION DE INFORMACION EXISTENTE
RECONOCIMIENTO DEL LUGAR
LEVANT. TOPOGRAF., BATIMETRICO Y MEDICIONES
EST. DE SUELOS Y CANTERAS
EST. DE HIDRAULICA FLUVIAL
EVALUACION IMPACTO AMBIENTAL
REVISION DE LA EVALUAC. DEL TIPO DE EMBARCADERO
PREPARACION 1ER INFORME
PREPARACION 2DO INFORME
PREPARACION 3ER INFORME
FASE II: EXPEDIENTE TECNICO
ANALISIS, DISEO Y ELABORACION DE PLANOS
ESPECIFICACIONES TECNICAS
METS.,ANALISIS P.U.,Y ANALISIS COSTOS INDI.
PRESUPUESTO BASE Y CRONOGRAMAM DE OBRA
BASE DE LIC., MODELO CONTRATO Y MEM. DESC.
PREPARACION INFORME FINAL
TOTAL

CONTRATO Set - 00 Oct-00

241,000
17,500
12,500
28,000
25,000
39,000
32,000
25,000
18,000
20,000
24,000
147,500
34,500
37,000
29,000
18,000
12,000
17,000
388,500

46,950
8,750
12,500
14,000
11,700

56,650
8,750
14,000
12,500
11,700
2,500
7,200

Nov-00
91,000

Dic-00
30,400

16,000

16,000

16,000

56,650

Feb-00
-

12,500
15,600
22,500
10,800
20,000
9,600
-

14,400
35,200
20,700
14,500

46,950

Ene-00

91,000

65,600

92,300
13,800
37,000
14,500
16,200
10,800
108,300

20,000

1,800
1,200
17,000
20,000

TOTAL
241,000
17,500
12,500
28,000
25,000
39,000
32,000
25,000
18,000
20,000
24,000
147,500
34,500
37,000
29,000
18,000
12,000
17,000
388,500

Diagrama Gantt, Programa Original: Permiten apreciar cmo se ha planificado el

desarrollo de las actividades del Proyecto, as como las fechas de inicio y culminacin
de cada una de ellas.

Diagrama de Redes y Ruta Crtica: Mal denominado PERT.

Permite apreciar la lgica del Proyecto y qu actividades no pueden retrasarse, sin
afectar la fecha programada para la culminacin del mismo.

Diagrama Gantt de Ejecucin o de avances

Diagrama de hitos
Permite apreciar los eventos ms importantes del Proyecto

Curvas S de Avance Programado Vs Curvas S de Avance Real Permiten

efectuar Anlisis de Desviaciones. La diferencia entre las curvas, da conocer el atraso
o adelanto del Proyecto. Algunos softwares incluyen Proyecciones.

Histogramas de Recursos Programado Vs Recursos Reales Permite

apreciar cmo se han planificado y cmo se estn utilizando los recursos humanos
equipos o materiales Algunos softwares incluyen proyecciones de recursos.

COSTO PROGRAMADO

COSTO REAL

2.3.c Tcnicas usadas por los softwares, para el Control de Proyectos

Tcnicas para definir secuencias:
Diagrama de Precedencias - Actividades en los nodos

Diagrama de Flechas - Actividades en las flechas

Tcnicas para seguir el desarrollo del programa

Entre las ms conocidas tenemos:

El CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta o Camino Crtico

Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas para cada actividad basndose en
relaciones lgicas y en tiempos estimados o ms probables (Valor Esperado) para cada
actividad.
Permite definir mrgenes u holguras para cada actividad, a fin de determinar qu
actividades tienen menor flexibilidad de programacin, llegando a definir aquellas que no
tienen ninguna flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crtica y
son las que definen la duracin del Proyecto.

El PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Al igual que el CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a diferencia con ste, para calcular
la duracin de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de una distribucin
Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista (VO), as como un valor
esperado (VE).
Siendo el Valor de la Media Ponderada = (VP+4 VE+VO) / 6

Anlisis de Proyecciones : En base a Diagrama Gantt de avances: Se aprecia el

avance durante el desarrollo del Proyecto, y algunos softwares permiten efectuar el
correspondiente anlisis de proyecciones de las actividades.

ANALISIS
MESES

AVANCE

DE

PROYECCIONES
2

25

25

20

20

25

TOTAL
AVANCE

25

100

PROGRAMADO

40

AVANCE REAL
20

PROYECCION

20

20

60

(EAC)
100

30

ACCION

30

60

CORRECTORA
100

Nivelacin de Recursos (Resource Leveling)

La nivelacin trata de minimizar distribuciones de recursos no uniformes mediante su

reasignacin. Esto se logra asignndose inicialmente los recursos disponibles en las
actividades crticas y luego en aquellas que no lo son.

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS DE ACUERDO A PROGRAMA ORIGINAL

1

DURACION EN DIAS

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

12

12

12

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

12

12
24

12

24

32

32
16

16

16

TOTAL PEONES

TOTAL
HM

20

20

32

32

16

10

10

16

16

4
104

HISTOGRAMA DE RECURSOS
20
16
12
8
4
0
DURACION EN DIAS

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS NIVELADOS

1

DURACION EN DIAS
PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

12

12

12

12

24

24

32

32

12

12

12

32

12

32

TOTAL PEONES

12

14

14

14

14

4
12

12

12

HISTOGRAMA DE RECURSOS
20
16
12
8
4
0
DURACION EN DIAS

TOTAL
HM

104

Cadena crtica (Critical Chain)

Basada en la Teora de las restricciones (TOC Theory of Constrains del famoso y
controvertido Dr. Eliyahu M. Goldratt- La Meta, Cadena Crtica, No fue la suerte.
Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden originar rutas crticas, por
carencias de recursos, diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos (CPM).
Esta nueva ruta es denominada la Cadena Crtica (Critical Chain), y puede dar lugar a la
posibilidad de que la criticidad de un proyecto pueda cambiar.
Esta teora tambin, propugna el uso de colchones o amortiguadores de tiempo buffers,
en las actividades con restricciones y que deben utilizarse como medio de minimizar los
atrasos.

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS ILIMITADOS

1

DURACION EN DIAS

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

10

TOTAL
HM

20

10
12

12

12

36

40
12

12
10

TOTAL PEONES

10

20

20

20

12

108

HISTOGRAMA DE RECURSOS
20
16
12
8
4
0
DURACION EN DIAS

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS LIMITADOS MAX 12 HM

DURACION EN DIAS

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

PEONES ACTIVIDAD

10

10

87

10

11

10

20

10

20
12

12
8

10

10

10

12

12

12

12

36

36

40

10

40
12

10

TOTAL PEONES

10

10

10

10

10

12

12

12

12

12

108

12
8
4
0
1

12

12

HISTOGRAMA DE RECURSOS

DURACION EN DIAS

TOTAL
HM

10

2.4

Reportes Ejecutivos

Constituidos por Reportes, sobre el Estado Situacional de un Proyecto o Contrato, a lo

largo de su desarrollo y que se constituyen en Herramientas de gestin y de apoyo,
para la toma de acciones preventivas o correctivas.
Deben contener como mnimo, entre otros, la siguiente Informacin del Contrato a la
fecha :
1. Informacin General sobre el Contrato
2. Informacin Econmica
3. Informacin sobre Avances
4. Informacin Administrativa
5. Informacin Tcnica Administrativa

CONTRATO No

REPORTE EJECUTIVO No: 1

200113

Fecha

08/08/01

Proyecto: DERIVACIN DEL RO COLCABAMBA PARA EL SISTEMA DE ENFRIAMIENTO DE LA

CENTRAL HIDROELCTRICA SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO-COMPLEJO MANTARO.
ELECTROPER S.A.
Contrato CESEL: N YPL0601
Orden/Servicio :
Servicio
: Estudio y diseo
Monto (sin IGV):
Variaciones

SOLES
128.354,00

rea
: Energa
Funciona rio: Ing. Pablo Lozano
Cliente
: ELECTROPERU S.A.
USD
36.672,57

Pla zo

75

das calendario

Inicio : 01-jun-01
Fin
: 15-ago-01

Variaciones:

AVANCE ACUMULADO AL MES DE:

ago-01

Val-00
VALORIZACIONES ACUMULADAS EN USD (s in
IGV)

VALORIZACIONES ACUMULADAS
NUE V OS SOLE S

Progra mado

87.500,00

25.000,00

Re al

77.000,00

22.000,00

Facturado

73.500,00

21.000,00

Ca ncelado

66.500,00

19.000,00

36.673

40.000

M ON. C OM ER . (USD)

35.000
30.000

25.000

25.000

22.000

19.000

20.000
15.000
10.000
5.000
0
TOT AL

Nota: Este cuadro no incluye adelanto

PR OGR A M A DO

R EA L

C ANC ELA DO

GASTOS ACUMULADOS EN USD (s in IGV)

20.000

GASTOS ACUMULADOS

14.286

NUE V OS SOLE S

M ON. C OM ER . (USD)

Ppto. Total

50.000,00

14.285,71

Progra mado
Re al

35.000,00
34.000,00

10.000,00
9.714,29

Sa ldo

16.000,00

4.571,43

10.000

10.000

9.714

0
ago-01
PR OG
R A M A DO

TOT A L

R EA L

INGRESOS Y EGRESOS (sin IGV)

60000

50000

40000
INGRESOS

30000

EGRESOS
20000

10000

0
0

10

20

30

40

50

60

AVANCE FISICO ACUMULADO

Progra mado

35,00%

Re al

26,00%

70

80

90

100

AVANC E FIS IC O A C UMULA DO

100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

35%

T OT A L

26%

ago-01
P R OGR A M A DO

R EA L

GARANTIAS
Ca rta Fianza de Fiel Cumplimiento
Ca rta Fianza de Ade lanto

Citibank

S/. 25.000,00

08/08/01

BankBoston

S/. 64.250,93

06-08-2001

COMENTARIOS
El Avance fs ico de la obra s e ha atras ado en la parte de obras civiles por falta de m ateriales .

2.5

Resultado del Control

Por lo tanto:
-

Planificando

Obteniendo la Data

Procesando la Informacin (Convirtiendo la Data

en informacin)

Actualizando permanentemente la informacin

Controlando (verificando) el cumplimiento del Plan

Coordinando con todos los involucrados en el

Proyecto

Se obtiene:
Culminar el Proyecto a tiempo y dentro de su
presupuesto original

B.

Lecciones Aprendidas

1.1

Los programas que se desarrollan, muchas veces son hechos nicamente para
cumplir con requerimientos del Contrato, no para el Control real de los trabajos.
Una es la lgica de trabajo en el papel y otra la real in-situ.

1.2

El costo y tiempo de un Proyecto, son parmetros indivisibles, que no deben ser

apreciados individualmente, algunos Ejecutores elaboran sus presupuestos y
cronogramas sin la respectiva correlacin entre ellos. Suponen que no existen
correspondencias entre ambas y algunas pueden obviarse.

1.3

Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los requerimientos de los Clientes.

1.4

Las salidas o OUT PUTS de los Proyectos, son Productos ( Bienes o Servicios)
necesarios para la implementacin del Proyecto y para satisfacer las necesidades
del Cliente. Son los llamados Entregables.

1.5

La ruta crtica predice la fecha final, slo si todo va de acuerdo a lo programado.

...Sigue Lecciones Aprendidas

1.6

Un proyecto difcilmente sigue el curso planeado, por lo que las

reprogramaciones son hechos reales y necesarios, para culminar un Proyecto.

1.7

Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar Softwares de Control. Sin embargo,
no es comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes no se apoyen en
estas herramientas que les pueden servir, para que tengan ms probabilidades
de xito en su gestin.

1.8

Una idea comn, es considerar que el uso de un cierto Software de Control de

Proyectos, asegura el xito del mismo, esto no es cierto. El que dirige un
Proyecto es la persona, no la herramienta. Un buen Software es un facilitador,
que permite incrementar las probabilidades de xito en el Gerenciamiento de
Proyectos.

1.9

Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, y tambin

los Clientes, deben conocer las tcnicas y herramientas que la tecnologa y el
mercado actual les ofrecen, para ayudarlos en la ejecucin de un Proyecto, as
como en la interpretacin de sus Reportes.

...Sigue Lecciones Aprendidas

1.10 Los especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, no deben

ser puramente tcnicos, deben ser Multi Tasking involucrarse en temas
administrativos, actualizarse, mediante: cursos especficos, acceso a Internet,
lectura de revistas especializadas, suscripcin e incorporacin a la red global de
contactos de instituciones u organizaciones globales relacionadas al campo
Gerencial como: PMI, CMAA, AMA, APICS, etc.
1.11 Las reas operativas tambin deben colaborar en la interpretacin de los
resultados especficos de un determinado Proyecto, para lo cual deben estar
familiarizados con los reportes de Control. Claro est que los softwares para
emitir reportes oportunos y tiles, deben recibir en forma oportuna la informacin
real de campo.
1.12 Una data estadstica con los resultados reales de los Proyectos Ejecutados,
permitir planificar mejor, futuros proyectos: Los Softwares de Control pueden
registrar y almacenar dicha data.
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