Examen de certificacin PMP

(PARTE II)
Realizado Por:
- Leyla Valdivia
- Yeny Sardn
- Janet Quispe
- Roco Orellano

La certificacion
de Project
Management
Professional
PMP

administrada
otorgada

Project
Managemen
t Institute
PMI

Es la certificacin profesional ms reconocida

para aquellas personas que quieran ser buenos
Directores de Proyectos y alcanzar proyectos
exitosos.

EXAMEN PMP

200 PREGUNTAS
25 PREGUNTAS ENCUBIERTAS
61% PARA APROBAR
El examen de PMP lo administra en forma
exclusiva el PMI, se puede
rendir en cualquier instituto
que posea computadoras
para rendir exmenes internacionales

INFORMACION
Para practicar con ms preguntas de
simulacin, en www.pablolledo.com
encontrars un simulador que incluye
ms preguntas por grupos de
procesos y otros exmenes
complementarios.
Toda la informacin sobre el costo del
examen y membrecas para el PMI la
puede obtener en www.pmi.org.
Donde dar el examen : Para mayor
informacin:
www.prometric.com/pmi.

ALCANCE DEL PROYECTO

VS

ALCANCE DEL PRODUCTO

ALCANCE
DEL
PRODUCTO

Alcance del
proyecto

ALCANCE
DEL
PROYECTO

Producto
Caractersticas y
funciones del producto
o servicio

consiste en definir
todos los procesos

Si no planificas No podrs hacer!

PLANIFICACION DEL ALCANCE

Definir cmo se llevarn a cabo los procesos de
la gestin del alcance.
Al momento de planificar el alcance,
seguramente el plan del proyecto tendr poco
nivel de detalle, pero debera incluir como
mnimo lo siguiente:
o Fases o ciclo de vida del proyecto
o Qu procesos y herramientas se van a utilizar en
el proyecto
o Cmo se realizar la gestin de la configuracin

Como resultado de la planificacin del

alcance obtendremos:
El plan de gestin del alcance del proyecto:
Preparar el enunciado o declaracin del alcance
Crear y aprobar la EDT
Realizar la verificar el alcance
Procesar y aprobar los cambios en el alcance

Debemos dar al Cliente lo que nos pidi, ni ms ni menos!

C
O
N
T
R
O
L

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
O
N

RECOPILAR REQUISITOS
QUE NECESITO PARA
EMPEZAR?
Acta
de
constitucin
enunciado del alcance
Registro de interesados

QUE HERRAMIENTAS
PUEDO UTILIZA?
Entrevistas, cuestionarios, encuestas,
observacin
Grupos de opinin
Grupos de opinin
Tcnicas de creatividad:
Tcnicas para la toma de decisiones en
grupo:
Prototipos

RECOPILAR REQUISITOS

QUE OBTENGO AL
FINAL DEL PROCESO?

DOCUMENTACION DE
REQUISITOS
justificacin del proyecto, objetivos,
funcionalidad del producto, calidad,
seguridad, criterios de aceptacin,
impactos del proyecto en otras
reas, supuestos, restricciones, etc.

PLAN DE GESTION DE
REQUISITOS
Cmo
se
documentarn
e
informarn los requisitos?; Cmo
ser el proceso de monitoreo y
control de los requisitos?, Quines
y cmo realizarn cambios en los
requisitos?, Cmo se priorizarn los
requisitos?

2
DEFINIR ALCANCE
En el proceso de definir el alcance se profundiza el nivel de detalle del proyecto y del
producto.

Estructura de desglose
del trabajo (EDT)
Diccionario de la EDT
Lnea base del Alcance

EDT-Estructura de Desglose del

Trabajo
Organigrama jerrquico del proyecto donde se sub-divide el mismo en
menores componentes.
En la EDT no hay actividades.
Dividida al proyecto en tantos paquetes de trabajo como sea posible y
necesario para su mejor gestin.
En la EDT no hay lugar suficiente para explicitar qu significa cada
uno de sus trminos. Por tal motivo, es importante que se
acompae con el diccionario de la EDT donde se pueden encontrar
con ms detalle los trminos de cada componente de la EDT.
Una vez que se tiene la EDT del proyecto se podrn planificar
las actividades o tareas relacionadas con cada uno de sus
componentes,

VERIFICAR EL ALCANCE

4
Entregables aceptados
Solicitudes de cambio y
actualizaciones

Inspeccin
o
auditorias
Documentacin de
requisitos
Enunciado del alcance
Entregables validados

5
CONTROL DE ALCANCE
Planes
Informes de
desempeo
del trabajo
Requisitos y
matriz
de
trazabilidad

Mediciones del
desempeo del
trabajo
Anlisis de
variacin:

Solicitudes de
cambio
Actualizaciones a la
lnea base del
alcance y otras

TIEMPO

El primer insumo para gestionar los plazos

del proyecto es definir detalladamente cada
una de las actividades a realizar.
Qu necesitamos para empezar?
Lnea base del alcance: Enunciado del
alcance, EDT.

El enunciado del alcance es una entrada de casi todos

los procesos para la direccin del proyecto.

Descomposicin: Subdividir los paquetes de

trabajo de la EDT en actividades.
Planificacin gradual: Planificar en detalle
las actividades cercanas en el tiempo, por
ejemplo los prximos 12 meses, y planificar a
nivel agregado aquellas actividades que se
realizarn ms adelante.
Plantillas de actividades utilizadas en
proyectos similares

Los paquetes de planificacin estn ubicados en la EDT por debajo

de las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo
(ltimo nivel de la EDT)

Qu obtenemos al final del

proceso?
Lista de actividades con sus atributos

Qu obtenemos al final del

proceso?
Lista de hitos. Un hito es evento o entregable
importante dentro del proyecto.

Mientras que las actividades tienen principio y

fin, los hitos no tienen duracin. Por ejemplo,
un hito sera la firma del contrato el 15 de
septiembre a las 10:00 am.

El proceso de secuenciar las actividades consiste en

determinar las dependencias entre las mismas. O sea,
qu realizo primero y qu sigue luego.
Qu necesitamos para empezar?

QU HERRAMIENTAS PODEMOS
UTILIZAR?
oPlantillas de red de otros proyectos similares.
oDiagramacin
por
precedencia
(PDM:
precedence
diagramming
method):
las actividades se representan en cada
nodo y las
flechas indican precedencia, es tambin conocido
como AON
(activity on node).

Tipo de dependencias del PDM

DIAGRAMACIN CON FLECHAS

Diagramacin
con
flechas
o
ADM
(arrow
diagramming method): las actividades se representan
con flechas y los nodos circulares son eventos,
tambin conocido como AOA (activity on arrow). Este
mtodo es muy poco utilizado en la actualidad.

Qu obtenemos al final del proceso?

Diagrama de red del cronograma: todas las actividades del
proyecto y su secuencia desde el comienzo hasta el fin. Podra
ser en formato PDM o ADM, como se ilustra en el grfico a
continuacin, aunque en la actualidad casi todo software
utiliza el formato PDM con la actividad en el nodo.

Diagrama
de
red

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES
Qu necesitamos para empezar?
Lista de actividades con sus atributos
Calendario de recursos: cundo estarn disponibles los
recursos?, por cunto tiempo estarn disponibles esos recursos?,
qu capacidades y habilidades tienen los recursos disponibles?

Qu herramientas podemos
utilizar?

Estimacin ascendente de
recursos
Estimacin ascendente de recursos: primero
descomponer el trabajo de la actividad en partes
menores; luego estimar los recursos necesarios de
las partes inferiores; y por ltimo sumar todos los
recursos desde abajo hacia arriba.

 Qu obtenemos al final del proceso?

Requisitos de recursos de las actividades: cantidad y tipo
recurso para cada actividad.
Estructura de desglose de recursos :

de

Estimar la duracin de las

actividades
Estimar la duracin de cada una de las actividades
requiere de gran esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo
de no acertar en las estimaciones.
Qu necesitamos para empezar?
Lista de actividades con sus atributos
Requisito y disponibilidad de recursos

Qu herramientas podemos
utilizar?
Estimacin anloga: Se realiza la estimacin de la duracin en
funcin de otras actividades similares realizadas con
anterioridad. Tambin se conoce como estimacin descendente.
Suele ser la tcnica ms rpida y econmica.

Anlisis de reserva: Agregar a las actividades una reserva de

tiempo para contingencias.
Estimacin paramtrica: Utilizar parmetros en base a
informacin histrica para poder estimar la duracin de
una actividad futura.

Desarrollar el cronograma
El desarrollo del cronograma consiste en integrar todas las
partes que hemos visto hasta aqu: actividades, secuencias,
recursos y duraciones.
Qu necesitamos para empezar?
Actividades y sus atributos
Diagramas de red
Requisito y disponibilidad de
recursos
Duracin de las actividades

Qu herramientas podemos
utilizar?

Nivelacin de recursos

Modificar la programacin del proyecto para mejorar

la eficiencia en la asignacin de recursos.

Como se puede observar en el diagrama de red y tabla presentada a

continuacin, se han agregado los recursos humanos necesarios y
duracin de cada actividad.
Las actividades D y E deben realizarse una vez que finalice la actividad

Mtodo de la ruta crtica

Vamos a aplicar herramientas de programacin para la puesta
en marcha de un Hospital.
Primero vamos a identificar todas las actividades, as como
tambin, estimar la duracin y secuencia de cada una de ellas

Aplicando tcnicas de programacin AON para realizar el diagrama de

red del proyecto como se presenta a continuacin, representando el
nombre de la actividad y su duracin en cada nodo.

Cul es la duracin del proyecto?

Cul es la ruta crtica?
Cul es la holgura de cada actividad?

 Completar los casilleros superiores del diagrama de

red, con la fecha ms temprana de comienzo de la
actividad (ES: earlystart) y la fecha ms temprana de
finalizacin de esa actividad (EF: earlyfinish).

 Diagrama completado de red

Analizando todos los caminos posibles de este

proyecto obtenemos lo siguiente:
A I K = 33 das
A F K = 28 das
A C G J K = 67 das
B D H J K = 69 das
B E J K = 43 das
Podemos concluir entonces que la ruta crtica, es B-D-H-J-K
con una duracin de 69 das.

Fechas tardas de inicio y finalizacin

Ahora analizaremos el diagrama de red en forma inversa, o sea,
desde el final hacia el inicio. Para ello, vamos a completar los
cuadrados inferiores de cada actividad, con la fecha ms tarda de
finalizacin (LF: late finish) y la fecha ms tarda de comienzo (LS:
late start).

Para llevar a cabo un backward pass tenemos que comenzar desde la

ltima actividad k. Como k termina el da 69, supondremos que ese
ser el da ms tardo de finalizacin, y al restar su duracin de 6 das,
la fecha ms tarda de comienzo ser el da 63. Luego, las actividades
I, F y J, predecesoras de K, tendrn una fecha tarda de finalizacin de
63 das.

La holgura total de una actividad es el tiempo que se

puede demorar una actividad sin cambiar la duracin del
proyecto. Esto se obtiene con cualquiera de las siguientes
ecuaciones: Holgura total = LS(Fecha tarda de comienzo) ES(Fecha
temprana de comienzo) Holgura total = LF - EF

Por ejemplo, la holgura de la actividad I es de 36 das y esto se

obtiene de la siguiente forma:
LS ES = 48 12 = 36 das
LF EF = 63 27 = 36 das
Esto significa que la actividad I podra retrasarse hasta 36 das
sin afectar la duracin total del proyecto de 69 das. Ms de 36
das de retraso en I afectar la duracin total del proyecto.

Controlar el cronograma
El ltimo proceso relacionado con la gestin de
tiempos es el Controlar el cronograma que pertenece
al grupo de procesos de Monitoreo y control.
Qu necesitamos para empezar?

Cronograma
Informes de desempeo del trabajo

Qu herramientas puedo utilizar?

Qu obtenemos al final del

proceso?
Mediciones sobre el desempeo del trabajo. Por
ejemplo, el ndice de desempeo del cronograma
(SPI) y la variacin del cronograma (CV),
indicadores que explicaremos a continuacin.
Solicitudes de cambio.
Actualizaciones (procesos, plan, actividades,
cronograma, lnea base).

PLAN DE GESTION DE COSTOS

La gestin de costos del proyecto incluye los procesos
necesarios para asegurar que el proyecto se complete dentro
del presupuesto aprobado.
Determinando qu recursos de gente, equipos y materiales y
qu cantidades de cada uno de ellos se deben usar para
realizar las actividades del proyecto.
Desarrollando una estimacin aproximada de dichos costos.
Controlando todos los cambios efectuados en el presupuesto
del proyecto.
Considerando el efecto de las decisiones que en otros temas
del proyecto pueden tener incidencia en el presupuesto de
costos.

TIPOS DE COSTOS

TIPOS DE COSTOS (Otros conceptos

relacionados:

PROCESOS DE LA GESTION DE LOS COSTOS

Los tres procesos de la gestin de los costos son:

Estimar los Costos

Estimar los Costos

Qu herramientas puedo utilizar?

Determinar el presupuesto

Durante el proceso de preparar el presupuesto se

establece la lnea de base de costo del proyecto

Qu necesito para empezar?

 Que herramientas puedo utilizar?

Qu obtengo al final?

Controlar los costos

Qu necesito para empezar?

Qu herramientas puedo utilizar?

Qu obtengo al final del proceso?

Gestin del valor ganado (EVM)

Es necesario calcular tres valores:

El PV coincide con la lnea base de costo o sea el presupuesto acumulado.

Anlisis presupuestario tradicional :Si se aplican mtodos simples de

anlisis de variacin de costos, al comparar el AC con el PV

se puede decir que en el

mes 3 el PV ($5.000) es
superior al AC ($4.000), lo
que indicara que el
proyecto est bien porque
gast menos de lo
estimado.
Por otra parte, en el mes 4
el PV ($7.000) es inferior al
AC ($8.000), lo que podra
parecer un problema por
gastar $1.000 ms de lo
presupuestado

no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene en cuenta el estado de avance del
proyecto. Para poder evaluar correctamente el desempeo del proyecto es necesario conocer el nivel
de avance de las actividades.

 Valor ganado (EV) o valor trabajado

Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado (EV) es
necesario recopilar informacin sobre el porcentaje de terminacin de
cada actividad del proyecto.
Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un valor monetario al
multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada actividad.

Desvos presupuestarios
Se observa que en el mes 4 se ha
trabajado por un valor de $6.000
(EV) y se han gastado $8.000 (AC).
Por lo tanto, se han gastado $2.000
ms de lo trabajado, lo que indica
un problema de costos para el
proyecto.
Por su parte, al finalizar el mes 4 se
ha trabajado por $6.000 cuando
segn el plan se debera haber
realizado $7.000 (PV) a esa fecha,
lo que indica un retraso en la
ejecucin

Analisis de costos
Para analizar los desvos de costos se debe comparar el valor ganado
(EV) con el costo real (AC)

(CV) = $6.000 - $8.000= -2.000

indica ineficiencia porque se gasta ms de lo que se trabaja. Por el
contrario, si CV es positivo indica eficiencia. Un anlisis similar se puede
realizar con el ndice de
CPI =$6.000/$8.000 = 0,75
Si el CPI es menor que 1 est mostrando ineficiencia porque se gasta
ms de lo que se trabaja, cuando el CPI es mayor que 1 indica eficiencia
en la utilizacin de los recursos.

Anlisis del cronograma

Para evaluar en forma apropiada el cumplimiento del avance en los
tiempos del proyecto es necesario comparar el EV con el PV

SV = $6.000 - $7.000 = -1.000

indicando que el proyecto est retrasado. Por el contrario, un SV positivo,
indicara que el proyecto se est ejecutando ms rpido de lo previsto
SPI = $6.000/$7.000 = 0,86
Si el SPI es menor que 1 est mostrando retraso, en caso de que fuera mayor
que 1 indicara que se ejecuta ms rpido que lo planificado.

Proyecciones de costos
Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget at
completion)
Estimacin a la conclusin (EAC: Estimate at
completion)
Estimacin hasta la conclusin (ETC: Estimate to
complete)

 Proyeccin de costo segn presupuesto original

Independientemente de la eficiencia o ineficiencia de lo que se
haya gastado hasta el momento, el costo del trabajo restante
se mantendr segn se haba presupuestado originalmente.

EAC = AC + (BAC EV)

EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000
ETC = EAC AC = $4.000
Proyeccin de costo segn CPI actual
Los desembolsos futuros mantendrn el mismo nivel de
eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.

CPI =0,75 (6.000/8.000)

EAC = BAC / CPI = $10.000 / 0,75 = $13.333
Otra forma:
EAC = AC + (BAC EV) / CPI = $8.000 + $4.000 / 0,75 = $13.333
ETC = EAC AC = $5.333

Proyeccin de costo en base a una nueva estimacin

Una forma ms precisa, pero tambin ms lenta y costosa, de estimar los costos a
la conclusin sera de la siguiente forma:
EAC = AC + Nueva estimacin de los costos faltantes

ndice de desempeo del trabajo por

completar (TCPI) TCPI: to conclude performance index
Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes. Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC
(o el EAC).
TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
Debo mejorar un 100% la eficiencia de costos para poder gastar los
$10.000 planificados originalmente. En otras palabras, bajar a la mitad
los costos, en lugar de gastar los $4000 que falta trabajar, debera
gastar solamente $2000 para mantenerme en el presupuesto original
de $10.000.

INDICADORES FINANCIEROS

CALIDAD

CONCEPTOS BASICOS DE CALIDAD

Convertir las necesidades y expectativas de
los interesados en requisitos del proyecto
Lograr la satisfaccin del cliente cuando el
proyecto produzca lo planificado y el producto
cubra las necesidades reales
Realizar acciones de prevencin sobre la
inspeccin
Buscar en forma permanente la perfeccin:
mejora continua

TEORICOS DE LA CALIDAD
Edwards Deming
La reaccin en cadena
Los 14 pasos para la calidad total
El ciclo de mejora continua plan- do-check-act
Joseph Moses Juran
La triloga de la calidad: 1 Planificar la
calidad, 2 Controlar la calidad, 3 Mejorar
la calidad.
Kaoru Ishikawa se concentr en las
teoras estadsticas para el control de
calidad y es reconocido por las 7
herramientas bsicas de la calidad:
Phillip Crosby
Crosby
Phillip
La calidad
calidad se
se define
define como
como conformidad
conformidad
La
con los
los requerimientos.
requerimientos.
con

PMBOK

Deming, Juran, Ishikawa, Cosby

ISO (Organization for Standarization)
TQM (Total Quality Management)
Six Sigma
Costo de la calidad (COQ)
Anlisis de modos de fallo y efectos
Revisiones del diseo
Mejora continua

PRINCIPIOS BSICOS
Buscar siempre la satisfaccin del cliente
Es preferible la prevencin en lugar de la
inspeccin
Mejora continua en los procesos
Los directores son los responsables de brindar
recursos para un proyecto exitoso

PROCESOS DE GESTION DE LA
CALIDAD
PLANIFICACION

EJEUCION

CONTROL

Planificar la calidad:
Qu normas son relevantes y cmo se van a
satisfacer.
Asegurar la calidad:
Utilizar los procesos necesarios para cumplir
con los requisitos del proyecto. En otras
palabras, asegurarse que se estn utilizando
los planes para la gestin de calidad.
Controlar la calidad:
Supervisar que el proyecto est dentro de los
lmites pre-establecidos.

PLANIFICAR LA CALIDAD
Qu normas son relevantes y cmo se van a satisfacer.

Lneas base: alcance, cronograma, costos

Registro de interesados
Registro de riesgos

Costo de la calidad
Muestreo estadstico
Estudios comparativos

Diagrama de control
Diagrama de flujo
Diseo de experimentos

Costo de calidad

Diagrama de control:

FUERA DE
CONTROL

Smbolos ANSI para el diagrama

de flujo

Diagrama de flujo:

Qu obtengo al final del

proceso?
Plan de gestin de calidad
Mtricas de calidad
Listas de control de calidad
Plan de mejoras del proceso

ASEGURAR LA CALIDAD
Utilizar los procesos necesarios para cumplir con los requisitos del proyecto.
En otras palabras, asegurarse que se estn utilizando los planes para la gestin de
calidad.

Plan de gestin de
calidad y plan de
mejoras del proceso

Auditoras de calidad

Mtricas de calidad
Anlisis del proceso
Informes de
desempeo del
trabajo
Mediciones de
control de calidad

Solicitudes de
cambio
Actualizaciones

MEJORA CONTINUA - ETAPAS

CONTROLAR LA CALIDAD
Supervisar que el proyecto est dentro de los lmites pre-establecidos.

Durante el proceso de control de calidad el DP

debera preguntarse lo siguiente:
El proyecto cumple con las normas de calidad?
Cmo se van a eliminar los resultados
insatisfactorios?
Tendremos un proyecto exitoso?

CONTROLAR LA CALIDAD
Algunas acciones que se llevan a cabo para
controlar la calidad del proyecto son:
Medidas preventivas para evitar errores en el
proceso
Acciones correctivas para eliminar la causa-raz
del problema
Inspeccin para evitar que los errores lleguen al
cliente

Plan de gestin de calidad, mtricas y listas

de control
Entregables y mediciones de desempeo
Solicitudes de cambio aprobadas

Diagramas de causa y efecto

Diagrama de control
Diagrama de flujo
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de comportamiento
Diagrama de dispersin
Muestreo estadstico
Inspeccin

Mediciones de control de calidad

Cambios y entregables validados
Solicitudes de cambio
Actualizaciones

Revisin de solicitudes de cambio

aprobadas

ASEGURAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
CONTROLAR

ASEGURAR
CONTROLAR
ASEGURAR
ASEGURAR Y
CONTROLAR

CONTROLAR

Captulo 9

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los

procesos que organizan , gestionan y conducen el equipo del
proyecto.
Estas personas tendrn que cumplir roles y responsabilidades
para completar el proyecto

La prestigiosa academia de promocin de ciencia e innovacin

"Royal Society of Arts, una de las ms antiguas de Londres,
la medalla Albert a la ingeniera peruana Albina Ruiz

PROCESOS DE
GESTION DE LOS
RR.HH.

ADQUIRI
R EL
EQUIPO

DESARROLLO
DEL PLAN DE
RRHH

DESARROLLAR
EL EQUIPO

DIRIGI
R EL
EQUIP
O

Iniciaci
n

RRH
H

Planificacin

1.DESARR
OLLO DEL
PLAN DE
RRHH

Ejecucin

1.ADQUIRIR
EL EQUIPO
2.DESARROL
LAR EL
EQUIPO
3.DIRIGIR EL
EQUIPO

Contr Cierr
ol
e

DESARRO
LLO DEL
PLAN DE
RRHH

ENTRADAS

HERRAMIE
NTAS Y
TECNICAS

SALIDAS

roles y responsabilidades
Los organigramas
El plan para la direccin de personal con el
cronograma para la adquisicin y posterior
liberacin del personal.
Capacitaciones
Trabajo en equipo
los planes de reconocimiento y los programas de
recompensas

ENTRADA
S

.1 Requisitos de Recursos de la Actividad

.2 Factores Ambientales de la Empresa
.3 Activos de los Procesos de la Organizacin

HERRAMIEN
TAS Y
TECNICAS

SALIDAS

.1 Organigramas y Descripciones de Cargos

.2 Creacin de Relaciones de Trabajo
.3 Teora de la Organizacin

1.Plan de Recursos Humanos

2. Roles y Responsabilidades
.3 Organigramas del Proyecto
.4 Plan para la Direccin de Personal

ENTRADAS

ADQUIRI
R EL
EQUIPO

HERRAMIE
NTAS Y
TECNICAS

SALIDAS

Cuando el proyecto est en ejecucin hay que

desarrollar las capacidades individuales y
grupales de los miembros del equipo.

ENTRADAS

.1 Plan para la Direccin del Proyecto

.2 Factores Ambientales de la
Empresa

HERRAMIENT
AS Y
TECNICAS

SALIDAS

.1 Asignacin Previa
.2 Negociacin
.3 Adquisicin
.4 Equipos Virtuales

.1 Asignaciones del Personal del

Proyecto
.2 Calendarios de Recursos
.3 Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto

DESARROLL
AR EL
EQUIPO

capacitacin

ENTRADAS

HERRAMIE
NTAS Y
TECNICAS

SALIDAS

ENTRADAS

.1 Asignaciones del Personal del

Proyecto
.2 Plan para la Direccin del Proyecto
.3 Calendarios de Recursos

HERRAMIE
NTAS Y
TECNICAS

.1 Habilidades Interpersonales
.2 Capacitacin
.3 Actividades de Desarrollo del Espritu
de Equipo
.4 Reglas Bsicas
.5 Reubicacin
.6 Reconocimiento y Recompensas

SALIDAS

.1 Evaluaciones del Desempeo del

Equipo
.2 Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa

ENTRADAS

DIRIGI
R EL
EQUIP
O

HERRAMIE
NTAS Y
TECNICAS

SALIDAS

ENTRADAS

SALIDAS

.1 Asignaciones del Personal del Proyecto

.2 Plan para la Direccin del Proyecto
.3 Evaluaciones del Desempeo del Equipo
.4 Informes de Desempeo
.5 Activos de los Procesos de la Organizacin
.1 Observacin y Conversacin
HERRAMIE
.2 Evaluaciones del Desempeo
NTAS Y
TECNICAS
del Proyecto
.3 Gestin de Conflictos
.4 Registro de Asuntos
.5 Habilidades Interpersonales
.1 Actualizaciones a los Factores Ambientales
de la Empresa
.2 Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organizacin
.3 Solicitudes de Cambio
.4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del
Proyecto

FIN