UNIVERSIDAD

SAN PEDRO

INGENIERIA
INDUSTRIAL

CURSO: FINANZAS

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE

TRABAJO

ING. NELSON
BARBARAN

DEFINICION DE EFECTIVO EN FUNCION DE

OTROS ELEMENTOS
La ecuacin del BG es:

CTN + Activo Fijo = Deuda LP + Capital

I
Tambin:
CTN = Efectivo + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante

Sustituyendo II en I, se tiene:
EFECTIVO + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante = Deuda LP + Capital +
Activo Fijo
2

II

DEFINICION DE EFECTIVO EN FUNCION DE

OTROS ELEMENTOS
Sustituyendo II en I, se tiene:
EFECTIVO + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante = Deuda LP + Capital +
Activo Fijo
REORDENANDO SE TIENE:

EFECTIVO = Deuda LP + Capital - CTN

Activos Fijos

( sin incluir efectivo)

La interpretacin natural es
que si se aumenta la Deuda LP y
el Capital y disminuyen los
activos fijos y el CTN (sin incluir
el efectivo) aumentar el
efectivo que dispone la
empresa.
3

Ciclo de Efectivo o Ciclo

de Caja

Capital de Trabajo

Capital de Trabajo: Diferencia entre Activos Circulantes y Pasivos

Circulantes. Es el dinero que la empresa utiliza en sus operaciones del
da a da. Los elementos que componen el Capital de Trabajo son:

Activos Circulantes:

Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios: Materias Primas

Productos en proceso
Productos terminados

Otros Activos Circulantes: Gastos pagados por adelantado

Otras cuentas por cobrar, etc.

Pasivos Circulantes:

Cuentas por pagar a proveedores

Deudas con bancos o instituciones financieras
Otras cuentas por pagar
Impuestos por pagar

12

Administracin de la Cobranza y
Desembolso de Efectivo

Efectivo en libros es
<> de efectivo en
bancos

Esto se llama
flotacin

Por proceso interno:

tiempo en procesar el
pago
Por disponibilidad:
tiempo necesario
para hacer efectivo el
cheque

Acelerar la cobranza, Retrasar los

desembolsos
La tecnologa permite agilizar
sensiblemente la
recuperacin de las cuentas x cobrar
Ello exige una mejor negociacin con
los clientes
respecto al plazo del crdito
Buscar mayor plazo de los
proveedores es una
forma de retrasar la disposicin del
efectivo
En suma, se debe maximizar la
rentabilidad
del ciclo de efectivo

Ciclo del Dinero

Las Cuentas por Pagar provienen de la compra de

Inventarios, cuya venta genera Cuentas por Cobrar,
de la cual se obtiene Efectivo, con el cual se
cancelan Cuentas por Pagar
Riesgos deducibles del Ciclo del Dinero:

Quedarse sin dinero para pagar las cuentas, porque:

No se cobr
No se vendi
Se vendi y se cobr pero "hay mucho dinero en la calle

Quedarse sin inventario para atender la demanda

22

PLANIFICACION DE CAPITAL DE TRABAJO

FUENTE DE FONDOS
Cobranzas
Financiamiento de proveedores ( C x P )
Financiamiento de bancos o instituciones financieras

USO DE FONDOS
Efectivo (necesidad a corto plazo)
C x C ( crdito a clientes)
Inventario ( para producir / vender)

23

Estrategia de
financiamiento agresiva

La empresa financia sus

necesidades inmediatas y
posiblemente algunas de las
permanentes con fondos de corto
plazo (Cuentas por pagar,
prstamos a corto plazo)

Riesgo: Quedarse sin dinero para

honrar obligaciones de corto plazo
24

Enfoque Agresivo

Dinero

Activos Fijos
Pasivos de
Largo Plazo
Activos
Circulantes

Periodo
25

Estrategia de
financiamiento
conservadora

Financiar los proyectos con fondos

de largo plazo y utilizar fondos de
corto plazo solamente en casos de
emergencia

Costo : Pago de intereses por

fondos que pueden no ser
necesarios para la operacin
26

Enfoque Conservador

Dinero

Activos Fijos
Pasivos de
Largo Plazo
Activos
Circulantes

Periodo
27

Gestin de crdito

28

Crdito

La palabra crdito viene de creer, se

da crdito a la persona o empresa en la
cual se cree.
Solamente se puede creer cuando se
est bien informado, sino, se trata de
fe.
Dos mximas del crdito:
Quien la hace una vez, la hace dos
veces
No se debe dar ms crdito a alguien
de lo que esta persona pueda
29
ganarse.

Anlisis de Empresas
Perspectivas Macroeconmicas:
Ambiente Econmico
Potencial de crecimiento econmico
Confianza de los factores econmicos
Proyecciones de la economa

30

Anlisis de Empresas
Sector de la Economa
Viabilidad del Sector
Competitividad del Sector
Proteccionismo
Subsidios
Proyecciones sectoriales
Marco regulatorio

31

Evaluacin Cualitativa de la Empresa

Ambiente Competitivo
Competidores (Existentes y Potenciales)
Proveedores
Clientes
Participacin de mercado
Eficiencia operativa vs competidores

32

Evaluacin Cualitativa de la Empresa

Estrategias de la Empresa
Existen ?
Sabe la empresa hacia donde va ?
Son coherentes con la realidad ?
Planificacin Estratgica
Estrategias Corporativas
Estrategias Competitivas
33

Evaluacin Cualitativa de la Empresa

Carcter
Moral (valores)
Imagen que proyecta
Trayectoria
Grado de agresividad / aversin al riesgo
Calidad de los auditores
Consistencia entre imagen y realidad

34

Evaluacin Cualitativa de la Empresa

Gerencia
Profesionalismo
Experiencia (aos en el negocio)
Conocimiento del negocio
Profundidad
Dependencia de personas o procesos ?

35

Evaluacin Cuantitativa
Solvencia
Liquidez
Rentabilidad
Eficiencia
Calidad de Activos
Generacin de Flujo de Efectivo
Anlisis Vertical
Anlisis Horizontal
36

Gestin de cobranzas

37

Gestin de cobranzas
Las cobranzas requieren de mucha
supervisin y de seguimiento constante.
La labor proactiva es ms importante que la
reactiva, no es necesario esperar a que se
manifiesten los problemas.
Una gestin inadecuada de cobranzas, pone
en riesgo la operacin de cualquier
empresa.
38

Gestin de cobranzas

Elementos relevantes de la cobranza

Evaluacin crediticia previa

Riesgos y responsabilidades compartidas
Enfoque de portafolio de cobranzas
Proceso adecuado de gestin de
cobranzas

39

Gestin de cobranzas

Evaluacin crediticia previa

Evaluacin de crdito
Historial de cobranzas

Cuentas en atraso
Das promedio de cxc (cxc / ventas anuales) x
360
Historial de pagos

40

Gestin de cobranzas

Riesgos y responsabilidades
compartidas

Pago de comisiones sujeta a la cobranza

(no pagar comisiones por vender, sino por
vender y cobrar una venta es un regalo
hasta que se cobra)
Fuerza de ventas involucrada en la gestin
de cobranza
Gerencia involucrada en casos complejos
41

Gestin de cobranzas

Elementos relevantes de la
cobranza

Evaluacin crediticia previa

Riesgos y responsabilidades
compartidas
Enfoque de portafolio de cobranzas

Exposicin por cliente

Concentracin
Das de cuentas por cobrar
Relacin volumen de ventas /42CxC

Gestin de cobranzas

Enfoque de portafolio de cobranzas

Exposicin por cliente

Concentracin

Das de cuentas por cobrar

Monto en CxC vs capital del cliente
Principales clientes (10, 20, 50) vs total de la
cobranza

Das de cuentas por cobrar y tendencia

Evaluar tendencia histrica

43

Gestin de cobranzas

Proceso adecuado de gestin de cobranzas

Proceso recurrente
Emisin de reportes compresivos que indiquen

Tendencias
Principales deudores
Principales deudores con atraso

Plan de accin y seguimiento en los casos crticos

Establecimiento de responsabilidades en los seguimientos
Acciones alternas

Suspensin de envos (an con pagos al contado)

Acciones legales

44

Gestin de inventario

45

Gestin de inventario

Diferentes tipos de inventario y su

aplicacin
Tamao ptimo del pedido
Margen de seguridad en inventarios
Alternativas creativas de manejo de
inventario (0 inventario)

46

Gestin de inventario

Diferentes tipos de inventario:

Materias primas: Sin ellas no se

produce, pero tienen costo financiero
Productos en proceso: Mantener el
mnimo necesario, riesgo de
descontinuaciones
Bienes terminados: Capacidad de
mercado, pero tienen costo financiero

47

Gestin de inventario

Tamao ptimo del pedido

EOQ = (2 x R x O / W)

0,5

R = Nmero de unidades
requeridas por periodo de tiempo
O = Costo de poner una orden
(Embalaje, Transporte, etc.)
W = Costo de almacenamiento por
periodo de tiempo (incluye costos
financieros)
48

Gestin de inventario

Tamao ptimo del pedido

EOQ = (2 x R x O / W)

0,5

DATOS:
R = 10.000
O = 5.000
W =500
EOQ = (2 x 10.000 x 5.000/ 500)0,5 = 447
Unidades por rde => 10.000 / 447 = 22
Aproximadamente cada 16 das
49

50

Poltica de inventarios agresiva

Inventario

Inventarios
Inventario
Mnimo

Tiempo

51

Poltica de inventarios conservadora

Inventario

Inventarios
Inventario
Mnimo
Tiempo

52

Gestin de cuentas por

pagar

53

Gestin de cuentas por pagar

La existencia de una poltica es ms que una

necesidad, una obligacin.
Cobrar rpido y pagar lento... Pero...

Proveedores insatisfechos
Prdida de credibilidad
Riesgo de suministros

Es preferible ser consistente y no demorar los

pagos, 30 das Cheque en caja en 30 das.
Alternativa: Estratificar proveedores (80-20):

Cuentas pequeas Pago rpido

Cuentas grandes Demorar algo ms
54

Gestin de cuentas por

pagar

Ejemplo 80-20
80 % de sus proveedores, le
facturan Bs. 4.000.000 al mes
20 % de sus proveedores, le
facturan Bs. 16.000.000 al mes
Sus flujos de caja son:

Meses del 1 al 11 : Bs. 19.000.000

Mes 12: 40.000.000
55

Alternativa 1, pagar todo a 30 das

Mes

Ingresos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Egresos
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
40

Neto en caja
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20

-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-11
9
56

Alternativa 2, 20 % a 30 das, 80 % a 60 das

Mes

Ingresos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Egresos
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
40

Neto en caja
4
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
25
57

Gestin de deuda a corto

plazo

58

Gestin de deuda a corto plazo

Las relaciones con los bancos son de primera
importancia en el manejo de una empresa
sana
Es necesario establecer mltiples relaciones
antes de que realmente sean necesarias
Contactos permanentes con representantes
La verdad por delante
La deuda a corto plazo Importante
herramienta

59

Gestin de deuda a corto plazo

Pido prestado al banco o me financio

con el proveedor ?: El dilema del
descuento por pronto pago
Costo de pagar adelantado =
% Descuento
----------------------- x 360 / (diferencia de das)
1 - % Descuento

60

Gestin de deuda a corto

plazo
Un 3 % de descuento por pagar a 30
das y no a 90 das, a que tasa
corresponde ?
El dilema del descuento por pronto pago
Costo de pagar adelantado =
0,03
----------- x 360 / (90-30)= 18,56 %
1 0,03
Si el banco me financia a una tasa menor al
18,56 % Pido prestado y tomo el descuento
61

Uso del descuento por

pronto pago
Posicin del comprador
Si no se tiene el dinero
Si costo de pagar por adelantado > tasa activa S
Si costo de pagar por adelantado < tasa activa No

Si se tiene el dinero
Si costo de pagar por adelantado > tasa pasiva S
Si costo de pagar por adelantado < tasa pasiva No

62

Uso del descuento por

pronto pago
Posicin del proveedor
Si no se tiene el dinero
Si costo de cobrar por adelantado > tasa activa No
Si costo de cobrar por adelantado < tasa activa S

Si se tiene el dinero
Si costo de cobrar por adelantado > tasa pasiva No
Si costo de cobrar por adelantado < tasa pasiva S

63

CARACTERISTICAS FINANCIERAS
DE LAS PYMES

Caracteristicas financieras de las pymes

Intuitiva.
Analfabetismo financiero elevado
No es fcil determinar los resultados
Gastos personales mezclados con cuentas de la
empresa

Caracteristicas financieras de las pymes

Manejo de capital de trabajo sin previsin de

pagos o ingresos
Registro contable desordenado
Ausencia de estados financieros para entidades
crediticias.
No se realiza anlisis sobre la informacin

Caracteristicas financieras de las pymes

Mayor importancia a estados financieros de fin

de ao
Alto porcentaje de deuda, adquirida fuera del
sistema financiero
Inexistencia de sistemas de costeo
Ausencia de gestin estratgica

Caracteristicas financieras de las pymes

Ausencia de presupuestos
comportamientos sectoriales se desconocen
Desconocimiento de puntos de equilibrio
Construccin de indicadores de gestin es
mnima

Administracin del capital

de trabajo

Cul es el nivel razonable de

efectivo?
Cunto debe ser endeudamiento
a corto plazo?
Cunto crdito dar a clientes?

Ciclo operativo y ciclo de

efectivo
Inventario comprado

Inventario vendido

Perodo de inventarios

Perodo de CxC

Perodo CxP
Efectivo pagado
por inventario
Ciclo operativo
Ciclo de efectivo

Efectivo recibido

Riesgos deducibles del Ciclo de

Efectivo

Quedarse sin dinero para pagar las cuentas,

porque:
No se cobr
No se vendi
Se vendi y se cobr pero "hay mucho
dinero en la calle
Quedarse sin inventario para atender la
demanda
No ser competitivo en los trminos de venta

Inventarios
Volumen ptimo de pedido
Reduccin marginal en coste de pedido = coste marginal de inventario

T: coste total del pedido; V: ventas anuales; C: coste de un pedido; Q: unidades en cada pedido

T = (V x C)/Q
por tanto dT/dQ = - (V x C)/ Q2 es reduccin marginal en coste de pedido
Existencias medias = Q/2
por tanto coste marginal de inventario es:

coste unitario de inventario/2

Igualando:
(V x C)/Q2 = Coste unitario de inventario/2
Q = [(2 x V x C)/coste unitario de inventario]

1/2

Ejemplo

Librera vende 100 libros al ao, tiene coste de inventario

de $1 y coste de pedido es $2 por libro. El volumen ptimo
de pedido es:
Q = [(2 x 100 x 2)/1]

1/2

= 20

Librera debera pedir 20 libros 5 veces al ao

Saldos de tesorera
Q = [(2 x desembolso anual tesorera x costo vta. LT)/inters]

1/2

Ejemplo:
El tipo de inters de las letras del tesoro es 8% y cada
venta de LT cuesta $20. ABC desembolsa tesorera a un
promedio de $105.000 mensual ($1.260.000 al ao)
Q = [(2 x 1.260.000 x 20)/0,08]

1/2

= 25.100

ABC debera vender $25.100 en LT cuatro veces al mes

y su saldo medio en tesorera ser de $12.550