Direccin

estratgica de la
empresa

El concepto de
estrategia

Decisiones
estratgicas
Las estratgicas pueden ser diversas: la
definicin de las actividades a las que se
va a dedicar la empresa ,una fusin
,entrar en nuevos negocios o salir a los
mercados
ejemplos
4/6/15

internacionales
claros
J.C.Martin H.

de

constituyen
decisiones
3

Decisiones
estratgicas
Todas estas decisiones estratgicas tienen
en comn que tratan de hacer que la
empresa sea mas competitiva. El
indicador claro de que una empresa esta
teniendo xito con su estrategia es que
obtiene una rentabilidad superior a la de
4/6/15

J.C.Martin H.

Para que quiere la

empresa ser mas
rentable?
El xito beneficia a los propietarios
,pero tambin puede tener un
impacto positivo en los grupos de
inters.

4/6/15

J.C.Martin H.

Grupos de interes
Grupo de personas que se relacionan con
la empresa y sobre los cuales influyen los
resultados de la empresa. Entre ellos estn:
Los Directivos
Los trabajadores
La sociedad en general
4/6/15

J.C.Martin H.

Contenidos
estrategicos.
La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo
de una empresa.
La estrategia se puede considerar como la bsqueda
de un ajuste mutuo entre la empresa y el
entorno.
La estrategia tambin se orienta hacia la creacin
de oportunidades mediante la generacin ,mejora y
explotacin deJ.C.Martin
recursos
y capacidades organizativas
H.
7

4/6/15

Contenidos
estrategicos.
Definicin del campo de actividad , es decir, la
identificacin de los negocios en los que la empresa va a
competir.
Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la
empresa sea mas competitiva.
Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los
propietarios de la empresa , en primer lugar, as como
otros grupos de inters que participan directa o
J.C.Martin
indirectamente de
ella.H.

4/6/15

Caractersticas de los
contenidos de las
estrategias
Su naturaleza es esencialmente compleja.
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre ,
dado el carcter cada vez mas dinmico y complejo del
entorno.
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a
todos

los niveles

operativos , ya que

y , por tanto , a los niveles

tienen preponderancia sobre el

resto de decisiones empresariales.

Requieren

de

un

planteamiento

integrado

de

la

organizacin. La empresa en su conjunto es la

4/6/15

referencia bsica as como la generacin de sinergias

J.C.Martin H.

Continuacion
La red de relaciones exteriores que la empresa
cree y mantenga es un elemento bsico para el xito
de la estrategia.
Suelen requerir cambios en las organizaciones que
no siempre son fciles de gestionar debido a la
herencia de recursos y cultura que la propia historia
de la empresa genera y las consecuencias que los
cambios puedan
tener en los intereses de los distintos
J.C.Martin H.
10

4/6/15

Niveles de la
estrategia
1.

Estrategias corporativas o de
empresa.
2 . Estrategias competitivas o de
negocio.
3 . Estrategias funcionales.
4/6/15

J.C.Martin H.

11

Estrategias
corporativas
Implica una visin global de la empresa .La
definicin de la misin y los objetivos ,el ajuste
entre la empresa y su entorno, la relacin bsica
con los agentes externos, la bsqueda de
oportunidades para la creacin de valor, la
definicin de los negocios en los que se quiere
participar o la forma en que se quiere crecer y
desarrollarse en el futuro son algunas de las
principales cuestiones de las que se preocupa la
estrategia corporativa .Decisiones tales como
entrar en nuevos negocios, comprar una empresa
4/6/15
H.
12
,o apostar porJ.C.Martin
la internacionalizacin
son algunos

Estrategia
competitiva
Se trata de determinar como competir mejor en un
conjunto de actividades , negocios o unidades estratgicas
de negocios. Se debe determinar como construir una
posicin

competitiva

mejor

para

lo

cual

hay

que

desarrollar los recursos y y capacidades organizativas que

la sustenten. Decisiones tales como mejorar la calidad de
nuestros productos , establecer un plan de reduccin de
costoso invertir en tecnologa para lanzar productos
innovadores son ejemplos de este nivel de planificacin.
4/6/15

J.C.Martin H.

13

Estrategias
funcionales
Se centra

en como utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional de cada

negocio o unidad estratgica , con el fin de maximizar
la productividad de dichos recursos. En este niveles
en el que los recursos y capacidades se generan y
desarrollan para conseguir los objetivos definidos en
el nivel anterior.
4/6/15

J.C.Martin H.

14

La creacin de
valor
Desde un punto de vista econmico financiero ,la
creacin

de

valor

para

sus

accionistas,

es

considerado hoy como el objetivo bsico que debe

perseguir cualquier empresa ,a travs del desarrollo
de un conjunto de actividades en la que los costes de
funcionamiento sean inferiores al precio que el
mercado esta dispuesto a pagar por sus productos y/o
4/6/15

J.C.Martin H.

15

Continuacin

Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa

consiste en maximizar la riqueza conjunta de todos
aquellos que posean los derechos de propiedad sobre
los bienes de que dispone la empresa .La consecucin
de

este

empresarial

objetivo
y , por

asegurara
ende ,la

la
del

eficiencia
sistema

econmico en su conjunto.
4/6/15

J.C.Martin H.

16

Continuacin

Operativamente, dicha maximizacin de la riqueza de

los accionistas se consigue mediante la maximizacin
del valor de los fondos propios de la empresa en el
mercado a largo plazo .Esta cuestin es importante en
el sentido de que la persecucin de este objetivo debe
impedir

conductas

empresariales

tendientes

al

beneficio al corto plazo , si ello perjudica seriamente

la rentabilidad J.C.Martin
a largo
H. plazo.

4/6/15

17

Continuacion
La maximizacin de la riqueza de los accionistas es
una redefinicin del objetivo de la teora neoclsica de
maximizar el beneficio , mediante el cual el
objetivo actual pasa a ser la creacin de riqueza
como potencial generadora de rentas en el
futuro.
4/6/15

J.C.Martin H.

18

Continuacion
Este

principio

de

maximizar

la

riqueza

de

los

accionistas aparece sometido a algunas limitaciones ,

que la propiedad deber tener en cuenta , dichas
limitaciones proceden de la existencia de otros grupos
de inters que plantean reivindicaciones en trminos
de cumplimientos de objetivos propios distintos de los
de los accionistas.
4/6/15

J.C.Martin H.

19

4/6/15

J.C.Martin H.

20

4/6/15

J.C.Martin H.

21

Conflicto de
objetivos
El conflicto de objetivos entre los grupos , aparece
como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar
las

expectativas

de

todos

ellos

en

los

niveles

deseados. Mediante la negociacin se alcanza un

equilibrio, fijando un objetivo que, en cierto modo,
integra a los de todos los participantes.
4/6/15

J.C.Martin H.

22

Continuacion
En caso de desequilibrio o no integracin de todos los
intereses de los grupos, el enfrentamiento de estos,
tendra en la supervivencia de la empresa un objetivo
prioritario, que los grupos admitiran por encima de
sus intereses personales o de grupo.

4/6/15

J.C.Martin H.

23

Conflictos entre grupos

Entre accionistas: el objetivo de crecimiento a largo
deprovoca
inters
plazo
bajos niveles de rentabilidad a corto plazo.
Entre accionistas y trabajadores: la reduccin de
costos para conseguir ventajas competitivas puede
implicar la perdida de puestos de trabajo.
Entre trabajadores: en una empresa multinacional ,el
cese de determinadas actividades en un pas favorece a
su filial en otro pas donde se trasladan estas actividades.

4/6/15

J.C.Martin H.

24

Continuacin
Entre accionistas y directivos: en una empresa
familiar ,el nombramiento de directivos profesionales
implica perdida de control de la empresa por parte de
sus propietarios.
Entre accionistas y clientes: la estandarizacin de
los productos para conseguir incrementar la cuota de
mercado pone en peligro la calidad de los mismos.
Entre directivos y trabajadores: la fusn de dos
empresas implica la reduccin de puestos de trabajo.
4/6/15

J.C.Martin H.

25

Continuacin
Entre accionistas y administracin publica: la
aplicacin de normas de seguridad e higiene en el
trabajo emanadas de la administracin provoca una
disminucin en los niveles de rentabilidad de la
empresa.
Entre administraciones publicas: la posible
implantacin de una gran empresa en un entorno
geogrfico genera disputas entre las administraciones
locales que persiguen el desarrollo econmico de su
zona.
4/6/15

J.C.Martin H.

26

Los objetivos y los

valores
de la
empresa

4/6/15

J.C.Martin H.

27

Objetivos
estratgicos

Mediante la misin y la visin la empresa trata de

establecer la esencia de su negocio y las metas mas
ambiciosas posibles. Mediante los objetivos estratgicos
la empresa trata de orientar su actuacin estratgica
para conseguir su misin y visin. Para el xito de dicho
proyecto es necesaria la colaboracin de los distintos
grupos de inters relevantes con los que la empresa se
relaciona.

4/6/15

J.C.Martin H.

28

Objetivos
estratgicos
Los objetivos estratgicos responden a la pregunta
Cmo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Por lo tanto ,su diseo hace operativa la consecucin
de la visin y proporciona a la empresa seales
orientativos del camino que se va siguiendo.

4/6/15

J.C.Martin H.

29

Criterios para fijar

objetivos
Medibles: que exista algn tipo de indicador para
comprobar su grado de cumplimiento.
Especficos: que ponga de manifiesto de forma clara
que es lo que se necesita llevar a cabo.
Adecuados: o consistentes con la misin y visin.
Sucesivos: es decir, debe dar a la organizacin
tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar otro,
ya que la sobrecarga de objetivos simultneos puede
dificultar su logro.
4/6/15

J.C.Martin H.

30

Objetivos
estratgicos
Realistas: que sean alcanzables de acuerdo a las
capacidades de la organizacin y las condiciones del
entorno.
Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben
suponer un desafo importante para la empresa y
crear una sensacin de urgencia que movilice a la
organizacin.
Fijados en el tiempo:
que tengan un plazo temporal
J.C.Martin H.
31

4/6/15

4/6/15

J.C.Martin H.

32

Tipos de objetivos
estratgicos
Segn su naturaleza: pueden ser financieros o
estratgicos, es decir directamente relacionados
con la rentabilidad frente a objetivos relacionados
con la forma de competir en los mercados. Se debe
conseguir el necesario equilibrio entre lo que son los
objetivos bsicos de la empresa, referidos a la
rentabilidad y la creacin de valor para el accionista, y
los objetivos relacionados con el proceso
estratgico, referido al xito competitivo.
4/6/15

J.C.Martin H.

33

Tipos de objetivos
estratgicos
Segn el horizonte temporal: se refiere a la
preferencia entre objetivos a corto plazo y
objetivos a largo plazo. Normalmente la direccin
de la empresa se suele ver sometida a la presentacin
de resultados a corto plazo que satisfagan los
intereses de los accionistas, pero ello no debiera
interferir con objetivos de mas largo plazo que
4/6/15

J.C.Martin H.

34

Tipos de objetivos
estratgicos
Segn el grado de concrecin: se pueden plantear
objetivos abiertos; por ejemplo: mejorar da a da, u
objetivos cerrados; por ejemplo: crecer un 20%
anualmente. Aunque son manifiestas las ventajas de
la segunda formulacin, no debe menospreciarse la
utilidad de un planteamiento abierto que, si bien
nunca llegara a cumplirse ,precisamente por ello
supone un continuo esfuerzo de superacin.
4/6/15

J.C.Martin H.

35

Tipos de objetivos
estratgicos
Segn su alcance: se distingue entre objetivos
ambiciosos y objetivos imposibles. Los objetivos
deben suponer un desafo para la empresa , sin
embargo la discusin se centra en el nivel que debe
alcanzar ese desafo. Se argumenta que en el intento
de conseguir los objetivos imposibles se liberara
una creatividad y una energa adicional en la
organizacin que no aparecera si los objetivos fueran
simplemente alcanzables.
4/6/15

J.C.Martin H.

36

Tipos de objetivos
estratgicos
Segn el nivel de implementacin: los objetivos son
necesarios en todos los niveles de la organizacin. Deben
definirse:
1.Objetivos corporativos o de la empresa, referidos
a la organizacin en su conjunto.
2.Objetivos competitivos o de las unidades
de negocio, referidos al negocio .
3.Objetivos funcionales , referidos a las
distintas reas funcionales. Ello debe representar un
sistema integrado capaz de dar coherencia a los objetivos
y las estrategias de las distintas partes de la empresa y
de unificar los esfuerzos internos para conseguir el
propsito estratgico elegido.

4/6/15

J.C.Martin H.

37

Continuacin
Todo este sistemas de objetivos estratgicos o
retos empresariales , para que sea efectivo , es
indispensable que implique a todos los miembros de
la organizacin , desde los mas altos directivos hasta
los empleados de mas bajo nivel. La responsabilidad
de la consecucin de la visin implica una
responsabilidad reciproca , lo cual significa ganancia
compartida y sacrificio compartido.
4/6/15

J.C.Martin H.

38

Responsabilidad social
de la empresa
La responsabilidad social de la empresa( RSE) hace
referencia a la actitud de la empresa ante las
demandas de tipo social planteadas por el conjunto de
la sociedad como consecuencia de sus actividades.
Supone, de alguna manera generalizar el problema de
los objetivos no solo a accionistas y directivos sino a
todos los grupos de inters de la empresa. La RSE
puede definirse como: la medida en que las
actividades de una organizacin protegen a la
sociedad y la mejoran mas all de la requerida para
servir los intereses legales , econmicos o tcnicos de
la organizacin.
4/6/15

J.C.Martin H.

39

Aspectos claves de
la RSE
Transforma la formula clsica de gobierno de la
empresa centrada en la relacin bilateral entre
accionistas y directivos en otra multilateral en la que
participan todos los grupos de inters, lo que incluye a
accionistas, directivos ,empleados, clientes
proveedores, administraciones publicas ,inversores y
comunidad local.
4/6/15

J.C.Martin H.

40

Aspectos claves de
la RSE
La responsabilidad social modifica el proceso de
toma de decisiones al aadir a los criterios de
eficiencia econmica la consideracin del impacto
ambiental y social de las actividades de la empresa.

La responsabilidad social es de aplicacin

voluntaria.
4/6/15

J.C.Martin H.

41

Aspectos claves de
la RSE
Con todo ello la empresa conseguir legitimidad y
credibilidad ante los diversos grupos de inters que la
integran y ante la sociedad en su conjunto.
Al adoptar criterios de responsabilidad social , la
empresa puede facilitar las relaciones con los distintos
grupos de inters , reducir los conflictos y mejorar las
condiciones del entorno, lo que , a largo plazo , puede
4/6/15

J.C.Martin H.

ayudar a crear mas valor.

42

RSE y resultados
Existe una relacin positiva y fuerte entre
responsabilidad social y resultados.
Esta relacin se produce tanto en diferentes sectores
industriales como en distintos contextos geogrficos.
Existe una especie de circulo virtuoso entre RSE y
resultados , de manera que aquellas empresas que
invierten en RSE obtienen a largo plazo mejores
resultados y la obtencin de estos permite a las
empresas reforzar su inversin en responsabilidad
social.
4/6/15

J.C.Martin H.

43

La tica
empresarial
La tica empresarial o de los negocios hace referencia
a los comportamientos profesionales o pblicos que
llevan a identificar lo que se considera aceptable o no
por la sociedad y por la conciencia y los valores de las
personas que forman parte de una organizacin. No es
, por tanto, una moral distinta en si misma, sino que
atiende a como el contexto de los negocios plantea
sus propios problemas a la moral personal de quienes
J.C.Martin H. del sistema econmico.
actan como agentes

4/6/15

44

La tica
empresarial

Se trata de responder a la siguiente pregunta:

Qu es correcto y que incorrecto , bueno o malo,
perjudicial

beneficioso

en

relacin

con

las

decisiones y actuaciones en las transacciones de

las empresas?
Es preciso definir los contenidos morales de lo que
es o no aceptable. Sin un elevado nivel de tica ,mas
all de las exigencias legales , es imposible obtener la
confianza de aquellos grupos de inters con los que se
relaciona la empresa , confianza que es condicin
J.C.Martin
H.
45 los
indispensable para
una
alta eficiencia a largo plazo en

4/6/15

Claves para un
programa tico
1

Definicin del clima tico de la empresa:

supone conocer la situacin de partida identificando

situaciones conflictivas a las que la empresa se ha
enfrentado o se podra enfrentar.
2

Compromiso de la alta direccin: con el

comportamiento tico as como un cierto consenso

acerca de sus contenidos bsicos.
3 Elaboracin de cdigos ticos o de conducta

escritos: de tal forma que todos los integrantes de la

organizacin puedan conocer , de forma explicita y
directa , su contenido.
:
J.C.Martin H. Un cdigo tico podra incluir 46

4/6/15

Cdigo tico

Los comportamientos prohibidos expresamente a sus

integrantes , derivados de disposiciones legales o

contractuales.
La promocin de valores positivos que puedan ser

asumidos por la empresa y que expresen su cultura y

personalidad.
Las

guas

situaciones

de
de

actuacin
decisiones

para
o

determinadas

comportamientos

profesionales , cercanas a los limites de los principios

ticos.
H.
47
Las sancionesJ.C.Martin
en caso
de incumplimiento tanto de

4/6/15

Claves para un
programa etico

Comunicacin , entrenamiento y recursos de

apoyo : disear distintos sistemas para divulgar
los distintos aspectos del comportamiento tico
que la empresa quiere promover.
5 Respuestas consistentes : el cdigo tico debe
aplicarse de la misma forma a todos los miembros
de la organizacin ante situaciones similares.
6 Control y evaluacin: es importante evaluar la
eficacia de la implementacin del programa tico.
7 Revisin y adaptacin : para adaptarse de
acuerdo a los cambios y circunstancias que se
presenten.
4

4/6/15

J.C.Martin H.

48

Anlisis del
entorno
La empresa no es un ente aislado, sino que influye y
es influida permanentemente por su entorno, el cual
le plantea retos e impactos. el objetivo del anlisis
externo es el diagnostico o descubrimiento de las
amenazas y oportunidades que el mbito exterior
a la empresa plantea a su desarrollo estratgico. Se
hace referencia al entorno general as como al
especifico, el segundo se identifica con las fuerzas
competitivas del tipo de actividad que se desarrolla ,
es decir, el sector industrial.
4/6/15

J.C.Martin H.

49

Concepto del
entorno
El entorno de la empresa esta formado por todos los
factores externos que influyen sobre sus decisiones y
resultados son factores que la empresa no puede
controlar pero que , sin embargo , ejercen una
influencia significativa en el xito de la estrategia
empresarial.

4/6/15

J.C.Martin H.

50

Nivel de incertidumbre
del entorno
El nivel de incertidumbre del entorno depende de las
siguientes variables:
1. Grado de estabilidad: el entorno puede ser
estable o dinmico segn que los factores que lo
componen permanezcan estables o no . El entorno no
es solo dinmico porque existan cambios sino por
la cantidad , profundidad ,rapidez e impredecibilidad
de los mismos.
4/6/15

J.C.Martin H.

51

Nivel de
incertidumbre
2. Grado de complejidad: el entorno puede ser
simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son mas o menos
comprensibles o requieren unos conocimientos
sencillos o complicados.
3. Grado de diversidad: el entorno puede ser
integrado o diverso segn el numero de variables que
lo componen es reducido o no y si son similares o
distintas dichas variables.
4/6/15

J.C.Martin H.

52

Nivel de
incertidumbre
4. Grado de hostilidad: el entorno puede ser
favorable u hostil segn cual sea la mayor o menor
velocidad y efecto de sus impactos y mas o
menos fcil sea adoptar una respuesta por parte de la
empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de
los factores competitivos.
4/6/15

J.C.Martin H.

53

Nivel de incertidumbre
del entorno
En general , puede decirse que cuanto

mas

dinmico, complejo , diverso y hostil es

el

entorno , mayor es la incertidumbre con la

que se tiene que enfrentar la direccin de la
empresa.

4/6/15

J.C.Martin H.

54

Causas del elevado

nivel de incertidumbre
Progresiva eliminacin de las barreras nacionales y
arancelarias para competir internacionalmente.
Convergencia de las preferencias y necesidades de los
consumidores a escala mundial que , en bastantes
sectores econmicos , cada vez se parecen mas.
Aceleracin del cambio tecnolgico , especialmente
en las nuevas tecnologas de la informacin.
Procesos de desregulacin y privatizacin en
numerosos sectores de actividad.
Cambios en los valores culturales, medioambientales
y ticos de la sociedad.
4/6/15

J.C.Martin H.

55

Perfil del entorno

general
El primer problema que hay que resolver para estudiar
el entorno general es definir sus limites , es decir ,
identificar que variables van a tener un impacto
significativo en la actividad de la empresa y
cuales no.
Una primera aproximacin para definir los
limites tiene un carcter geogrfico, distinguindose
los siguientes niveles: mundial , rea econmica
,pas , regin o localidad.
4/6/15

J.C.Martin H.

56

Variables en anlisis
del entorno
Dimensin poltica: se relaciona con la estabilidad
gubernamental y las polticas generales que lleven a
cabo las administraciones publicas en aspectos como
fiscalidad , comercio exterior o bienestar social.
Dimensin econmica: afecta la naturaleza y la
direccin del sistema econmico donde se
desenvuelve la empresa y viene dada por sus
principales indicadores econmicos.
4/6/15

J.C.Martin H.

57

Variables en anlisis
del entorno
Dimensin socio-cultural: recoge tanto las
creencias, valores , actitudes y formas de vida de las
personas que forman parte de la sociedad en que se
enmarca la empresa como las condiciones culturales ,
ecolgicas , demogrficas , religiosas , educativas y
tnicas del sistema social en su conjunto.
Dimensin tecnolgica: dado por el marco
cientfico y tecnolgico que caracterice la situacin
de un sistema.
4/6/15

J.C.Martin H.

58

Variables en anlisis
del entorno
Dimensin ecolgica: se refiere a la poltica de
preservacin del medio ambiente de las autoridades
administrativas.
Dimensin

legal :

integra

los

factores

administrativos, legales y reguladores dentro de los

cuales la empresa debe operar.

4/6/15

J.C.Martin H.

59

Perfil estratgico
del entorno

A cada una de las dimensiones anteriores se les asocia

factores clave que ponen de manifiesto los aspectos mas
importantes que se deben considerar para su anlisis.

Se debe valorar cada uno de los factores en una escala que

habitualmente

suele ser de uno a cinco o , lo que es lo

mismo : muy negativo, negativo ,indiferente, positivo y muy

positivo (Likert, 1967).
4/6/15

J.C.Martin H.

60

003.jpg

004.jpg

Perfil estratgico

4/6/15

J.C.Martin H.

61

Perfil estratgico

4/6/15

J.C.Martin H.

62

Perfil estratgico

4/6/15

J.C.Martin H.

63

Perfil estratgico

4/6/15

J.C.Martin H.

64

Perfil estrategico

El perfil estratgico del entorno pone de manifiesto las

influencias que el entorno general ofrece a la actuacin de
la empresa. Sin embargo , es subjetiva y cualitativa respecto
a la identificacin de tales influencias, por lo que distintos
analistas podran llegar a resultados diferentes. Para la
mejor toma de decisiones en la medicin de los efectos
deben considerarse lo siguiente:
4/6/15

J.C.Martin H.

65

Continuacin
1. Similares

pueden

caractersticas

tener

efectos

del

entorno

diferentes

en

general
distintas

industrias.
El impacto del entorno general

2.

varia significativamente incluso entre empresas

situadas dentro de la misma industria.
3. No todas las variables del entorno general afectan

de forma relevante a una determinada industria o

empresa por lo que la identificacin de los factores
4/6/15

J.C.Martin H.

relevantes habr de hacerse para cada caso.

66

El diamante de
porter

Trata de explicar como influye la pertenencia a un

pas y a una determinada industria de ese pas en la
obtencin de una posicin ventajosa de la empresa
para competir con empresas de otros pases.
El modelo consta de cuatro atributos interconectados
o factores bsicos que caracterizan la competitividad
del pas y en los que se basan las empresas para
alcanzar su ventaja . Esto factores son los siguientes :

4/6/15

J.C.Martin H.

67

El diamante de
Porter
Estrategia , estructura y
rivalidad de las empresas

Condiciones de
los factores

Condiciones de
la demanda

Sectores afines y
auxiliares
4/6/15

J.C.Martin H.

68

Factores bsicos
de competitividad

Condiciones de los factores: Se refiere a la dotacin que un

pas tiene de factores de produccin relevantes como la
mano de obra especializada, la infraestructura especializada
o la base cientfica que atienda las necesidades especificas
de un determinado sector.
Son factores especializados que son escasos y difciles de
imitar por los competidores extranjeros y que requieren una
J.C.Martin
H.
inversin sostenida
para
crearlos.

4/6/15

69

Factores bsicos
de competitividad

2. Condiciones de la demanda: Las naciones

logran ventajas competitivas en los sectores donde la
demanda interior da a sus empresas una imagen mas
clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores y donde estos presionan a las empresas
para que innoven con mas rapidez y logren ventajas
competitivas mas valiosas que las de sus rivales
extranjeros. La magnitud de la demanda interior
resulta mucho menos importante que el carcter de

4/6/15

J.C.Martin H.

70

Factores bsicos
de competitividad

3. Sectores afines y auxiliares: se refiere a la

presencia o ausencia en la nacin de otros sectores
que proveen , colaboren o prestan sus servicios al
sector de referencia , que sean internacionalmente
competitivos. En el caso de los proveedores, las
ventajas surgen cuando el suministro de recursos se
realiza de un modo econmico, eficaz o preferente.
Incluso suele ser contraproducente para las empresas
de un pas queJ.C.Martin
sus proveedores
solo sean capaces de
H.
71

4/6/15

Continuacion

Pero mas importante que los proveedores es la

existencia de otros sectores afines potentes, con los
que se establecen colaboraciones o relaciones
comerciales, que crean competitividad nacional a
partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre
sectores mediante el aprovechamiento de unas lneas
de comunicacin cortas , un flujo de informacin
rpido y un intercambio constante de innovaciones y

4/6/15

J.C.Martin H.

72

Continuacin

4. Estrategia , estructura y rivalidad de las

empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes
es un estimulo definitivo y poderoso para la creacin y
persistencia de ventajas competitivas. Esta rivalidad
obliga a todas las empresas a reducir costos, mejorar
la calidad y el servicio y crear nuevos productos y
procesos.
En resumen , la prosperidad de una nacin no se
hereda, se crea a partir de valores y actitudes de
un conjunto de factores determinantes que son
variados , complejos y , a veces , difciles de explicar.

4/6/15

J.C.Martin H.

73

A escala nacional: los gobiernos pueden analizar las

polticas a seguir para fomentar la ventaja competitiva
de sus industrias. Se debe fomentar la competencia
interna en lugar de proteger

sus industrias de la

competencia externa. Tambin deberan fomentar la

potencialidad de cada uno de los factores del modelo.
A escala regional: para conocer la competitividad
relativa de unas regiones frente a otras dentro del
mismo pas. Este aspecto se relaciona con el estudio
de

los

distritos

continuacin.

4/6/15

industriales,

J.C.Martin H.

que

trataremos

a
74

Continuacion
Al nivel de empresa: el modelo trata de identificar
como se pueden utilizar las ventajas nacionales para
generar ventajas competitivas para las empresas del
pas frente a sus competidores extranjeros.

4/6/15

J.C.Martin H.

75

Los distritos
industriales
Un distrito industrial, tambin denominado cluster, es
un grupo numeroso de empresas e instituciones afines
, relacionadas con una misma actividad econmica ,
localizadas en un entorno geogrfico determinado. El
distrito incluye las empresas pertenecientes al sector
industrial principal que lo identifica , instituciones que
sirven de apoyo , as como otras empresas,
pertenecientes a otros mbitos de actividad, pero que
tienen algn tipo de relacin con las empresas de la
industria.

4/6/15

J.C.Martin H.

76

Agentes de un
distrito
Instituciones que facilitan
informacin y apoyo tcnico

Empresas
proveedora
s

Empresa
misma
actividad

Empresas
distribuidor
as

Empresas de sectores afines que ofrecen

Productos complementarios al principal
4/6/15

J.C.Martin H.

77

Conveniencias

1. Incremento de la productividad: proviene de la

facilidad

de

acceso

determinados

recursos

especializados que la cercana geogrfica hace

posible y que , en otro caso , seria muy difciles o
costosos de obtener.

La

existencia de proveedores en el distrito hace que

el aprovisionamiento local reduzca las existencias
necesarias , disminuya el tiempo de atencin postventa al cliente y elimine costes de retrasos o
transporte en los que se incurrira en caso de
aprovisionamiento remoto. Lo mismo sucede con
las empresas de
distribucin
y , en general, con
J.C.Martin
H.

4/6/15

78

Conveniencias

2. Estimulo a la innovacin: las empresas que

pertenecen a un distrito suelen percibir , por la
cercana a centros de investigacin o por las propias
interrelaciones internas, las nuevas necesidades de
los

clientes

las

nuevas

tendencias

de

las

tecnologas mas rpidamente que los competidores

aislados

innovacin.

4/6/15

favoreciendo
J.C.Martin H.

con

ello

procesos

de
79

Conveniencias
3.

Creacin

de

nuevas

empresas:

la

propia

existencia del distrito favorece la formacin o entrada

de nuevas empresas que se unirn a el para hacerlo
mas vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada
son mas bajas.

En

resumen, de todas las consideraciones anteriores es

posible deducir que los distritos industriales son
una

4/6/15

J.C.Martin H.
combinacin

entre

competencia

80

Anlisis del
entorno especifico

La delimitacin del entorno especifico para una

empresa debe responder a las preguntas: quien es
su

competencia?,

quienes

son

sus

competidores?
Un sector industrial se define como un conjunto de
empresas que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos uno del otro. Esta es
una

primera

interpretacin

de

quienes

son

los

competidores.
4/6/15

J.C.Martin H.

81

Continuacion

Criterio tecnolgico: se aplica desde el lado de la

oferta y define una industria como el conjunto de
empresas

que

emplean

procesos

productivos

materias primas similares en la elaboracin de uno o

varios productos. La clave de esta definicin es el
grado

de

sustituibilidad

de

los

procesos

productivos.
Criterio de mercado: se aplica desde el lado de la
demanda y selecciona el conjunto de empresas que
fabrican productos que son sustitutos prximos unos
4/6/15

J.C.Martin H.

82

Continuacin

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacin

de industria cuando los productos son sustituibles
para compradores y productores. Hay casos donde el
grado de sustituibilidad para unos y otros difiere
bastante. Para un consumidor de ocio ,un libro , un
disco o el cine pueden considerarse como sustitutos
cercanos , cosa que no ocurre desde el punto de vista
de la oferta, dado que el proceso productivo empleado
es muy diferente. El caso contrario puede ser el de
ropa de hombre y mujer , difcilmente sustituibles
J.C.Martin
H.
83
desde el lado de
la demanda,
pero en cuya produccin

4/6/15

Planteamiento de
Abell

Plantea que el entorno competitivo se puede definir a

partir de tres dimensiones:
1. Grupo de clientes servidos , esto es, a quien se

dirigen los productos o servicios.

2. Funciones que el producto o servicio cubre a

dichos

clientes, lo que esta

estrechamente

relacionado con las necesidades satisfechas.

3. Tecnologa empleada o como se ofrece el

producto , es decir , la forma en que una funcin

4/6/15

es cubierta.J.C.Martin H.

84

Conceptos para la
definicin

Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de

una tecnologas determinada , tratan de atender a todos
los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles.
Negocio de una empresa: en una industria pueden
existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a
partir de la tecnologa elegida, atender a uno o varios
tipos de clientes y atender una o varias funciones.

4/6/15

J.C.Martin H.

85

Continuacin
Mercado: se refiere al conjunto de empresas que
cubren la misma funcin para el mismo grupo de
clientes , independientemente de la industria en la
que estn , es decir , de la tecnologa que utilicen.

4/6/15

J.C.Martin H.

86

Dimensiones entorno
competitivo
Funciones

grupos de

clientes
tecnologas
4/6/15

J.C.Martin H.

87

Concepto de
mercado
El concepto de mercado es el mas prximo a la
definicin del entorno especifico o competitivo que la
empresa

debe

analizar,

ya

que

incluye

los

competidores y a los clientes , si bien no a los

proveedores.
Es clave la identificacin de los competidores de la
empresa.
4/6/15

J.C.Martin H.

88

Continuacin
Si una industria solamente atiende una funcin para
un grupo de clientes y todas las empresas de esa
industria definen sus negocios de forma muy similar
en cuanto a las tres dimensiones bsicas , la
identificacin del entorno competitivo no planteara
dificultades. En este caso , todos los competidores
proceden de la misma industria y cubren las mismas
funciones a los mismos grupos de clientes.
El problema se puede plantear cuando las empresas
de una misma industria definen sus negocios de forma
distinta.
4/6/15

J.C.Martin H.

89

Continuacin

Otra situacin se presenta cuando otras empresas de

industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones
a los mismos grupos de clientes. En esta situacin, la
competencia entre las empresas solo se produce en
aquellas actividades en las que coinciden por la funcin
cubierta as como por el grupo de clientes al que se
dirigen, no siendo competidores directos en el resto de
sus posibles actividades.
Nos podemos encontrar con empresas que estn en la
misma industria pero que no son competidores directos
como consecuencia de que cubren funciones diferentes
para grupos de clientes diferentes.

4/6/15

J.C.Martin H.

90

Continuacin

Tal seria el caso de dos compaas areas que cubren

rutas distintas , por lo que no compiten por los mismos
clientes.
Deforma similar , nos podemos encontrar con
situaciones en la que los competidores directos proceden
de industrias diferentes. Tal es el caso del transporte de
viajeros entre dos ciudades. Dicha funcin puede ser
cubierta por empresas de transporte areo , de ferrocarril
, de autobuses o, incluso , por el propio cliente con su
automvil. En este caso, el concepto de sector industrial
desde el lado de la oferta resulta irrelevante, ya que no
identifica a los competidores.

4/6/15

J.C.Martin H.

91

Anlisis de la
estructura de la
industria
El objetivo del anlisis de la estructura de la industria
es

poner

de

manifiesto

las

oportunidades

amenazas que la misma ofrece a la empresa y que

determinan su capacidad para obtener beneficios.
Este anlisis responde a la pregunta: Cmo se
compite en la industria?

4/6/15

J.C.Martin H.

92

Modelo: EstructuraConductaResultados.
Estructura: caractersticas de la industria, medida
por factores como el numero de vendedores y
compradores , el grado de diferenciacin de productos
, las barreras de entrada , la estructura de costes fijos
y variables y el nivel de integracin vertical
Conducta: se refiere a las decisiones de la empresa ,
relativas a precios , productos , inversiones y practicas
legales.
Resultados: se refiere tanto a los resultados
individuales de la empresa como de la industria .
4/6/15

J.C.Martin H.

93

Continuacin
En una industria en situacin de competencia perfecta las
alternativas

disponibles

para

la

empresa

son

muy

escasas , limitndose a aplicar el precio de mercado , sin

capacidad de influir en la oferta o la demanda. En las
industrias en competencia imperfecta es donde
surgen

las

posibilidades

de

obtener

rentas

superiores, si es capaz de aprovechar las oportunidades

y combatir las amenazas adecuadamente.

4/6/15

J.C.Martin H.

94

Modelo de las cinco

fuerzas
Porter: el grado de atractivo de una industria viene
determinado

por

la

accin

de

cinco

fuerzas

competitivas bsicas que , en su conjunto , definen

la posibilidad de obtencin de rentas superiores.

4/6/15

J.C.Martin H.

95

Cinco fuerzas
competitivas
Rivalidad entre competidores.
Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Poder de negociacin de los compradores.
Poder de negociacin de los proveedores.

4/6/15

J.C.Martin H.

96

El modelo de las cinco

fuerzas
Competidores
Potenciales

Amenaza de
nuevos entrantes

Competidores
Industria
Proveedores

Rivalidad entre
competidores

Poder negociador
de proveedores

Poder negociador de
clientes
Productos
sustitutos

4/6/15

Clientes

J.C.Martin H.

Amenaza de productos
sustitutos

97

Intensidad de la
competencia actual.

La primera de las fuerzas del modelo de Porter se refiere

a la actuacin de los competidores existentes en la
industria en un determinado momento. Se estudian las
caractersticas bsicas de la industria que definen el
marco genrico para la competencia, as como posibles
acciones y reacciones de las empresas ya establecidas
que puedan alterar la intensidad de la competencia.

4/6/15

J.C.Martin H.

98

Continuacin
A medida que la intensidad de la competencia sea
mayor

la

posibilidad

de

obtencin

de

rentas

superiores es menor y, por tanto , el atractivo de la

industria disminuye.
La intensidad de la competencia es el resultado de
una serie de factores estructurales , tales como:

4/6/15

J.C.Martin H.

99

1. Numero de
competidores
A mayor numero de competidores establecidos y a
mayor equilibrio entre ellos, la intensidad de la
competencia ser mayor. Este factor tiene que ver
con el grado de concertacin de la industria , que
explica como se distribuye la cuota de mercado entre
los distintos competidores. En este sentido las
industrias
pueden
ser
concentradas
o
fragmentadas. Cuanto mas concentradas son las
industrias, la intensidad de la competencia se reduce.
4/6/15

J.C.Martin H.

100

2. Ritmo de
crecimiento
A medida que el ritmo de crecimiento de la
industria se reduce , la intensidad de la
competencia se incrementa. De acuerdo al ciclo de
vida de la industria , en que se pueden distinguir entre
industrias emergentes , en crecimiento , maduras
y en declive. A medida que la industria entra en su
fase de madurez o declive la intensidad de la
competencia aumenta , ya que las ventas totales se
estancan o decrecen y los competidores se ven
obligados a ser mas agresivos para captar nuevos
clientes o mantenerlos.
4/6/15

J.C.Martin H.

101

3. Barreras de
movilidad
Son aquellos obstculos o dificultades que impiden a
las empresas moverse de un segmento a otro
dentro de la misma industria. Estas barreras de
movilidad limita la competencia a las empresas
incluidas en cada segmento , por lo que su intensidad
para el conjunto de la industria decrece.

4/6/15

J.C.Martin H.

102

4. Barreras de
salida
Son factores que impiden o dificultan el abandono de
una industria por parte de una empresa, incluso en el
caso de resultados pobres o negativos. La existencia
de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar
por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la
industria , por lo que la intensidad de la competencia
aumenta. Las principales causas son las siguientes:
4/6/15

J.C.Martin H.

103

Barreras de
salida
A. Activos especializados : cuya utilidad fuera de
la industria es muy escasa, por lo que tienen poco
valor de liquidacin o altos costes

de reconversin

como ocurre , por ejemplo , con las siderurgias.

4/6/15

J.C.Martin H.

104

Barreras de
salida
B. Costes fijos de salida : que deben asumirse
necesariamente para abandonar la actividad como
indemnizaciones

por

despido,

liquidacin

de

existencias , etc.

4/6/15

J.C.Martin H.

105

Barreras de
salida
C.

Interrelaciones estratgicas: cuando existen

relaciones

entre

los

distintos

negocios

de

una

empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin

posibilidad de abandonar ninguno como sucede , por
ejemplo , cuando hay que ofrecer una gama completa
de productos o cuando hay que estar presente en los
mismos negocios que la empresa lder del sector.
4/6/15

J.C.Martin H.

106

Barreras
de salida
D. Barreras emocionales: son factores psicolgicos
que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de los
resultados

negativos

como

por

ejemplo,

la

identificacin personal con el negocio, la lealtad hacia

los empleados, el temor por la carrera profesional, el
orgullo , etc.

4/6/15

J.C.Martin H.

107

Barreras de
salida
E. Restricciones sociales y gubernamentales :
hacen referencia a presiones de tipo social ( huelgas ,
manifestaciones, boicots a los productos , etc. ) o
poltico ( legislacin ,presin poltica , etc. )

4/6/15

J.C.Martin H.

108

5. Estructura de
costes de las
empresas.
Un mayor peso de los costes fijos sobre los costes
variables impulsa a las empresas a operar a plena
capacidad, para tratar de reducir sus costes medios.
Ello

tiende

incrementar

los

volmenes

de

produccin y forzar su venta en el mercado, con lo

que la intensidad de la competencia aumenta.

4/6/15

J.C.Martin H.

109

6.Diferenciacin de
productos
A medida que en una industria se de un mayor nivel
de diferenciacin de productos, la intensidad de la
competencia se reduce, ya que los clientes se
fidelizan con los distintos productos diferenciados.

4/6/15

J.C.Martin H.

110

7. Costes de
cambio
Se refiere al coste que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor. La existencia de costes de
cambio reduce la intensidad de la competencia , ya
que dificulta la eleccin del cliente y protege al
proveedor

de

una

actuacin

agresiva

de

los

competidores.

4/6/15

J.C.Martin H.

111

8. Capacidad
productiva
instalada.

Un exceso de capacidad productiva instalada en

la industria implica un desajuste entre la oferta y
la demanda. Ello fuerza a las empresas del sector
a

realizar

movimientos

competitivos

mas

agresivos para dar salida a grandes volmenes

4/6/15

J.C.Martin H.

112

9. Diversidad de
competidores
Cuando los competidores difieren en estrategias,
orgenes nacionales, personalidad, relaciones con
sus compaas matrices , objetivos, tamao y
formas de competir ,se puede intensificar la
competencia. Ello es debido a la dificultad para
establecer

reglas

del

juego

comnmente

aceptadas o predecir el comportamiento de los

competidores.
4/6/15

J.C.Martin H.

113

10. Intereses
estratgicos
A

medida

que

mas

empresas

estn

interesadas simultneamente en lograr el

xito en una industria , la competencia se
intensifica, ya que estarn dispuestas a
desarrollar todo tipo de acciones que las
conduzcan a ese fin , aunque tengan que
sacrificar temporalmente sus resultados.
4/6/15

J.C.Martin H.

114

Competidores
potenciales
Son las nuevas empresas que quieren entrar en una
industria. Cuanto mas atractiva sea una industria, mas
competidores potenciales habr. El grado de atractivo
de

la

industria

disminuir

si

los

competidores

potenciales logran entrar a competir en condiciones

similares a los competidores actuales y aumentara en
caso

contrario.

La

posibilidad

que

los

nuevos

competidores entren a competir depende de dos

factores: las barreras de entrada a la industria y
J.C.Martin H.
115
la reaccin de
los competidores establecidos

4/6/15

Barreras de
entrada
Son los factores que dificultan la entrada de nuevas
empresas a la industria. La existencia de barreras de
entrada frena la aparicin de nuevos competidores,
protegiendo a los ya instalados y preservando, por
tanto, sus expectativas de rentabilidad.
Si una industria es rentable pero no tiene barreras de
entrada, muchos competidores se instalaran en ella,
creciendo en forma inevitable la intensidad de la
competencia.
4/6/15

J.C.Martin H.

116

Barreras de
entrada absolutas
Son aquellas que son imposibles de superar, salvo en
casos excepcionales. El caso mas tpico seria el de
aquellas industrias en las que se requiere una
concesin

administrativa

ejemplo,

las

para

cadenas

de

operar,

como

televisin

por
las

administraciones de loteras.
4/6/15

J.C.Martin H.

117

Barreras de
entrada relativas
Son aquellas que pueden ser superables. La distincin
entre barreras absolutas y relativas es subjetiva, ya
que para una empresa concreta, una barrera relativa
podra significar tal grado de dificultad que la
convierta en absoluta.

4/6/15

J.C.Martin H.

118

barreras de
entrada a una
industria
Economas de escala y alcance : que pueden tener
los competidores actuales derivadas de la reduccin
de los costes unitarios a medida que aumenta el
volumen de produccin (escala) o de compartir
recursos entre

diferentes productos o actividades

( alcance ). Frenan el ingreso de nuevos competidores

al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos
que ello conlleva, o entrar en pequea escala,

4/6/15

J.C.Martin H.

119

barreras de
entrada a una
industria
Desventajas

en

costes

diferentes

de

las

economas de escala:
Tales como tecnologa de producto patentada, acceso
favorable a materias prima, ventajas de localizacin ,
curva de aprendizaje o de experiencia, etc.

4/6/15

J.C.Martin H.

120

barreras de
entrada a una
industria
Diferenciacin de producto :
Cuando las empresas
establecidas

tienen

patentes , identificacin de

marcas , prestigio o una cartera de clientes

establecida , obligan a los nuevos entrantes a
realizar grandes inversiones para superar la
4/6/15

J.C.Martin H.

121

barreras de
entrada a una
industria
Necesidad de capital :
Cuando se requieren grandes
inversiones para empezar a competir
para

instalaciones

bien

productivas, actividades

sea
de I

+ D , cubrir perdidas inciales u otras situaciones.

4/6/15

J.C.Martin H.

122

barreras de
entrada a una
industria
Costes de cambio :
Que si son elevados , los
proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer
una gran reduccin de precios o una mejora notable
en el rendimiento del producto para que el
comprador cambie de proveedor.
4/6/15

J.C.Martin H.

123

barreras de
entrada a un
industria
Acceso a canales de distribucin :
Utilizados por las empresas
instaladas y no disponibles para los nuevos
competidores , o disponibles a un coste elevado.

4/6/15

J.C.Martin H.

124

barreras de
entrada a una
industria
Poltica gubernamental :
Favorable a las empresas
establecidas como , por ejemplo, subvenciones,
limitacin de licencias, legislacin ecolgica o de
seguridad, etc. En este sentido , algunos contratos
de las administraciones publicas requieren tener
4/6/15

J.C.Martin H.

125

Reaccin de
competidores
establecidos

1 .Tradicin de represalias en la industria :

Como pueden ser guerras de
precios, campaas de publicidad masivas, ofertas
especiales u otros aspectos emocionales o
localistas , que tratan de disuadir al nuevo
entrante.
2. Empresas establecidas con fuertes recursos
para defenderse :

Como, por ejemplo, exceso

de liquidez , capacidad de endeudamiento no

4/6/15

J.C.Martin H.

126

Productos
sustitutos
Son aquellos productos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes que el producto que
ofrece la industria. Estos productos procederan de la
variedad existente en la propia industria. Una
aproximacin mas completa debe contemplar como
productos sustitutos todos aquellos que desempeen
las mismas funciones desde el punto de vista de los
clientes, independientemente de la industria de la que
provengan.
4/6/15

J.C.Martin H.

A medida que en una industria aparezcan productos

127

que depende la
amenaza de los
sustitutos

1. El grado en el que los productos sustitutivos

satisfacen las necesidades de los consumidores

mejor que los de la industria.
2. Los precios de los productos sustitutivos en

relacin con los de la industria.

3. La obsolescencia que los productos sustitutivos

incorporan en los productos de la industria.

4. Los costes de cambio a los productos alternativos.

4/6/15

J.C.Martin H.

128

Poder negociador de
los proveedores y de
los clientes
Es la capacidad de imponer condiciones en las
transacciones que realizan con las empresas de la
industria.
A medida que el poder de negociacin de proveedores
y clientes es mayor , el atractivo de la industria
disminuye.

4/6/15

J.C.Martin H.

129

Poder negociador
La negociacin puede presentarse de diversas
formas , como logro de descuentos, aplazamientos de
los pagos, exigencias de calidad, plazos de entrega ,
devoluciones, reclamaciones , etc. que captan parte
del valor aadido que se genera en la industria y, por
tanto, hacen disminuir su rentabilidad.

4/6/15

J.C.Martin H.

130

Factores que afectan el

poder de negociacin
1. Grado de concertacin
2. Volmenes de transacciones realizadas con las

empresas.
3. Grado de diferenciacin de los productos o

servicios objeto de la transaccin.

4. Coste de cambio de proveedor.
5. Nivel de beneficios del cliente en relacin con el

proveedor.
4/6/15

J.C.Martin H.

131

Factores que afectan al

poder de negociacin
6. Amenaza real de integracin vertical hacia adelante
o hacia atrs.
7. Importancia del producto o servicio vendido para la
calidad de los productos o servicios del comprador.
8. Existencia de la posibilidad de almacenar el
producto.
9. Nivel de informacin que tiene una de las partes en
relacin con la otra.
4/6/15

J.C.Martin H.

132

Limitaciones del
modelo de las cinco
fuerzas
Representa una imagen esttica de la
competencia:
considera las caractersticas de la competencia en un
momento determinado, pero no considera los posibles
cambios que se puedan producir y que afecten las
expectativas de rentabilidad en el futuro. La clave
esta en conocer la velocidad del cambio.

4/6/15

J.C.Martin H.

133

Continuacin
Pero quizs el factor mas importante que influye en el
cambio sea la estrategia de las propias empresas de
la industria , que con sus actuaciones transforman la
estructura competitiva. Las empresas compiten entre
si (con marca, tecnologas, innovacin, diferenciacin,
fusiones, alianzas, etc.) buscando posiciones
ventajosas. Estos movimientos alteran la
competencia.

4/6/15

J.C.Martin H.

134

Limitaciones del
modelo de las cinco
fuerzas
No tiene en cuenta la existencia de productos
complementarios:
la presencia de productos complementarios
aumenta el grado de atractivo de una industria. El
caso tpico es el del sector de la informtica, en el que
los fabricantes de computadores elevan sus utilidades
en la medida que se desarrolle la industria del
software y viceversa.
4/6/15

J.C.Martin H.

135

Limitaciones del
modelo de las cinco
fuerzas
No tiene en cuenta la existencia de otros
agentes: son grupos u organizaciones,
denominados agentes de frontera, que con sus
actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de una
industria. Se trata de :organizaciones de
consumidores, grupos ecolgicos, administradores
pblicos, etc.
4/6/15

J.C.Martin H.

136

Limitaciones del
modelo de las cinco
fuerzas
No todas las fuerzas tienen la misma
importancia:
y no todos los factores que influyen sobre
cada fuerza tienen la

misma importancia. Hay

que saber reconocer los verdaderos factores

crticos que influyen decisivamente en el atractivo de
la industria.

4/6/15

J.C.Martin H.

137

Limitaciones del
modelo de las cinco
fuerzas
Da una importancia excesiva a la estructura de
la industria para explicar la rentabilidad de la
empresa:
las empresas de xito serian aquellas que son
capaces de aprovechar en mayor grado los factores
externos y combatir los desfavorables.

4/6/15

J.C.Martin H.

138

Ahora bien, estos factores son los mismos para todas

Continuacin

las empresas situadas en el mismo entorno competitivo,

por lo que todas ellas tienen tericamente las mismas
oportunidades de rentabilidad. En la realidad , empresas
ubicadas en la misma industria obtienen rentabilidades
muy distintas. Ello se puede llegar a explicar a travs de
la teora de recursos y capacidades.
4/6/15

J.C.Martin H.

139

Segmentacin de
la industria
Consiste en elegir un criterio de clasificacin,
habitualmente basado en las caractersticas de los
productos ( por calidad, precio, tamao, presentacin,
etc. ) o en las caractersticas de los clientes (por rea
geogrfica, canal de distribucin, estilo de vida del
cliente, tipos de poblacin, etc. ) para identificar los
posibles segmentos. Sobre cada uno de ellos se
pueden utilizar los mismos mtodos que en la
industria para estimar su grado de atractivo.
4/6/15

J.C.Martin H.

140

Segmentacin de la
industria
Es

posible

dividir

la

industria

en

entornos

competitivos mas reducidos, desde el punto de

vista de la oferta, mediante lo que se denominan
grupos

estratgicos.

El

anlisis

de

grupos

estratgicos puede contribuir a comprender la

dinmica de la competencia entre los rivales
directos de mejor forma de cmo se hace para el
4/6/15

J.C.Martin H.

141

Grupos
estrategicos
Dentro de la industria de la distribucin minorista de
productos

de

alimentacin

se

podra

establecer

distintos grupos estratgicos, que tomando como

variables bsicas el precio de los productos y la
gama de productos ofrecidos, quedara como
sigue:
4/6/15

J.C.Martin H.

142

Grupos
estratgicos
Alto
E

Precio

C
D
B

Bajo
Estrecha
4/6/15

Amplia
J.C.Martin H.

Gama de Productos

143

Grupos
estratgicos

Grupo A ( Hipermercados): Tamao del

establecimiento muy grande, precio relativamente
bajo, oferta muy amplia, atencin al cliente baja,
localizacin extraurbana, servicios adicionales a la
venta reducidos, horario continuado.
Grupo B ( Supermercados) : Tamao mediano,
precio medio bajo, oferta media, atencin al cliente
baja media , localizacin urbana.
Grupo C (Tiendas de barrio ): Tamao pequeo,
precio medio J.C.Martin
alto oferta
reducida, atencin al cliente
H.
144

4/6/15

Grupos
estrategicos
Grupo D ( Tiendas especializadas): Tamao
pequeo, precio medio alto, oferta reducida ( amplia
en su segmento ) , atencin al cliente alta. Fruteras ,
pescaderas , carniceras .
Grupo E ( Tiendas Gourmet ): Tamao pequeo,
precio muy alto oferta reducida o segmentada,
atencin al cliente muy alta, productos de lujo o muy
4/6/15

J.C.Martin H.

145

Grupos
estratgicos
La existencia de grupos estratgicos, si es que se
pueden identificar en una determinada industria,
permite:
Desde el punto de vista del anlisis industrial, hacer
un anlisis de la estructura competitiva a dos niveles:
uno para el conjunto de la industria y otro mas
desagregado,

identificando

entornos

competitivos

mas reducidos.
Desde el punto de vista de la empresa, conocer
cuales
4/6/15

son

sus
J.C.Martin H.

rivales

mas

directos

y
146

Anlisis de los
competidores
Investiga el comportamiento de los rivales directos de
una empresa para identificar la estrategia que estn
siguiendo y definir la mejor forma para hacerles
frente, o bien para predecir cuales serian sus
reacciones ante movimientos de nuestra empresa.
Anlisis muy adecuado en sectores con una alta
concentracin.
4/6/15

J.C.Martin H.

147

Continuacin
Este anlisis comprende dos actividades fundamentales:
recopilacin de informacin de los competidores y
prediccin de su comportamiento .

La informacin

se logra de la informacin publica disponible sobre los

competidores , para esto se han desarrollado los
Sistemas de Inteligencia Competitiva . La idea clave es
intentar comprender a los competidores, es decir, ser
capaces de ponerse en su lugar, con el objetivo de
poder predecir sus estrategias.

4/6/15

J.C.Martin H.

148

1.Identificacin de la
estrategia actual
Puede inferirse a partir de sus comunicados, pero
sobre todo, de sus actuaciones. Deben analizarse los
informes anuales, las paginas web, los mensajes de la
presidencia a diferentes grupos de poder, las
declaraciones publicas de sus directivos, charlas con
los clientes, proveedores y antiguos empleados. Pero
son sus actuaciones, en forma de lanzamiento de
nuevos productos, alianzas, fusiones, contratos ,
nuevas inversiones , polticas de precios, campaas
de publicidad, etc, la informacin mas importante que
debe tenerse en cuenta para identificar su estrategia
real.
4/6/15

J.C.Martin H.

149

2.Identificacin de los
objetivos de los
competidores
El comportamiento de un competidor depende de
cuales sean sus objetivos. As, en funcin de si el
competidor pretende rentabilidad a corto plazo, a
largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en
nuevas industrias , etc., sus acciones se vern
sometidas a dicha orientacin.

4/6/15

J.C.Martin H.

150

3.Supuestos de los
competidores sobre la
industria
El comportamiento de un competidor tambin se ve
condicionado por sus propias percepciones , tanto de
ellos mismos, como del mundo que les rodea y la
forma de entender los negocios. Son percepciones de
los directivos sobre las reglas de la competencia y los
factores clave de xito en la industria.

4/6/15

J.C.Martin H.

151

Continuacin
La evidencia indica que estas percepciones no suelen
ser estables en el tiempo, sino que adems tienden a
converger entre las empresas situadas en la misma
industria. Son lo que se denomina " recetas de la
industria, es decir, las creencias compartidas acerca
de la forma de competir en el sector.
4/6/15

J.C.Martin H.

152

4.Identificacin de los
recursos y capacidades
de los competidores
Un factor determinante para

prever

el

comportamiento de un competidor y poder

valorar correctamente la amenaza real que
representa, es el anlisis de sus recursos y
capacidades, especialmente fortaleza financiera,
marca y capacidades de produccin

comercializacin.
4/6/15

J.C.Martin H.

153

Diagnostico
interno
El anlisis interno persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuacin competitiva.
Se estudiaran algunas de las principales tcnicas de
anlisis existentes. Cada una de ellas toma aspectos
parciales del interior de la empresa teniendo presente
sus ventajas e inconvenientes. Su consideracin
conjunta aportaJ.C.Martin
mayor
riqueza al anlisis.
H.

4/6/15

154

1 . La identidad de
la empresa.

Este anlisis es de carcter general y su objetivo es

determinar el tipo y caractersticas fundamentales de
la empresa. Algunas de las caractersticas bsicas del
sistema empresarial que pueden ser consideradas
para la descripcin general son las siguientes:
Edad de la empresa: se hace referencia a la etapa
histrica en la que se encuentra la empresa. Las
etapas que pueden identificarse son: emergente ,
adolecente , desarrollada , madura , vieja.

Tamao de la empresa : especialmente en

relacin con las dems empresas del sector. Se puede
considerar como pequea, mediana o grande. Las
variables utilizadas normalmente son: cantidad de
4/6/15
J.C.Martin
155
negocios, activo
totalH. y el numero de empleados.

La identidad

Campo de actividad: combinacin de productos y

mercados a los que se dedica la empresa o ,
alternativamente, funciones o necesidades que trata
de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y
tecnologas empleadas para ello.
Tipo de propiedad: de propiedad publica o privada.
En este ultimo caso, segn sea su estructura de
propiedad: familiar, concentrada en pocos socios o de
propiedad muy dispersa.

mbito geogrfico: puede ser local, regional,

nacional o multinacional. Pueden tener instalaciones
4/6/15
J.C.Martin
156
en un nico lugar
oH. varias instalaciones en distintos

La identidad
Estructura jurdica:

se

pueden distinguir las

sociedades annimas, de responsabilidad limitada,

cooperativas, fundaciones , etc. Puede existir una
nica sociedad para todas las actividades, o un grupo
de empresas.
La consideracin de estos factores permite identificar
las caractersticas generales de la empresa a travs
de una imagen global de esta. No es lo mismo una
pequea empresa
familiar que se dedica a una sola
J.C.Martin H.
157

4/6/15

2 . El perfil
estratgico de la
empresa.

Es una tcnica de anlisis interno que trata de

identificar sus puntos fuertes y dbiles a travs
del estudio y anlisis de las areas funcionales
de la empresa.
El perfil de la empresa persigue identificar
fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de
variables internas. La elaboracin del perfil consta de
dos partes:
a) Lista de variables: son los factores o aspectos
clave de cuyo correcto funcionamiento depende ,
en mayor o menor medida, la potencialidad de la
empresa para alcanzar sus objetivos. Estas
variables se agrupan por reas funcionales.
4/6/15
J.C.Martin H.
158
b) Valoracin de las variables: se suele utilizar

El perfil
estratgico
El perfil estratgico es un instrumento muy intuitivo,
cualitativo y sencillo de elaborar. Su diseo nos
muestra una imagen grafica muy fcil de interpretar
acerca de la situacin de la empresa. Su principal
utilidad reside en servir de soporte sistemtico para
un diagnostico adecuado de la situacin de la
empresa , al permitir identificar cuales son las
variables clave para el funcionamiento interno y como

4/6/15

J.C.Martin H.

159

4/6/15

J.C.Martin H.

160

Limitaciones del
perfil estratgico.

Es relativo: ya que la informacin que proporciona

no debe considerarse en sus valores absolutos. Una
empresa tendr fortalezas o debilidades en la medida
en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor
que las de sus rivales. Por ello, conviene proponer un
perfil de referencia con el que comparar sus puntos
fuertes y dbiles. Este perfil de referencia puede ser la
media del sector,
el principal competidor, el lder de 161
la
J.C.Martin H.

4/6/15

Limitaciones del
perfil

Es subjetivo: lo que puede inducir a un problema de

autocomplacencia por parte de la direccin de la
empresa, al considerar que la autocrtica puede ir
contra de sus intereses. Este aspecto debe ser
especialmente cuidado por cuanto que una visin
complaciente o demasiado critica no ayuda a preparar
a la empresa para abordar sus retos con xito.

4/6/15

J.C.Martin H.

162

Limitaciones del
perfil
Es esttico : ya que representa la imagen de la
empresa en un determinado momento del tiempo.
Esta limitacin podra obviarse diseando varios
perfiles de la misma empresa para distintos periodos
temporales.

Con

ellos

podra

observarse

como

evolucionan los puntos fuertes y dbiles a lo largo del

tiempo.

4/6/15

J.C.Martin H.

163

La cadena de valor
El concepto de cadena de valor hace referencia a la
desagregacin

de

la

empresa

en

las

actividades bsicas que es preciso llevar a cabo

para vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado

al

producto

final

representa,

asimismo, una parte del coste total de dicho

producto.

Si

el

precio

que

los

clientes

estn

dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el

coste

4/6/15

de

las

distintas

J.C.Martin H.

actividades,

la

empresa
164

La cadena de valor
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada
como una parte de un sistema de valor mas amplio que
incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los
clientes fundamentalmente. El objetivo del anlisis de la
cadena de valor esta en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los
aspectos o partes de la empresa que mas contribuyen a
la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes
pueden estar en:

4/6/15

J.C.Martin H.

165

Las actividades bsicas.

Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo
mediante la desagregacin de las actividades de la empresa, en
funcin de su vinculacin directa o no con el proceso productivo
. Con base en este criterio, las actividades pueden ser
clasificadas en primarias y de apoyo.

4/6/15

J.C.Martin H.

166

4/6/15

J.C.Martin H.

167

Actividades
primarias ( c. de
v.)
Son las que forman el proceso productivo bsico de la
empresa desde un punto de vista fsico, as como su
transferencia y atencin post-venta al cliente. Estas
son:
Logstica interna: recepcin, almacenamiento,
control de existencia y distribucin interna de
materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporacin al proceso productivo.
Produccin:
actividades
relacionadas
con
la
transformacin fsica de los factores en productos o
servicios.
4/6/15

J.C.Martin H.

168

Actividades
primarias ( c. de
v.)
Logsticas externa o distribucin : actividades de
almacenamiento y distribucin fsica a los clientes de
los productos terminados.
Marketing y ventas: actividades encaminadas a
conseguir la venta del producto.
Servicio post-venta: actividades relacionadas con el
mantenimiento de las condiciones de utilizacin del
producto vendido.
4/6/15

J.C.Martin H.

169

Actividades de
apoyo ( c. de v.)
No forman parte directamente del proceso productivo,
pero sirven de soporte para las actividades primarias,
garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
Estas son :
Aprovisionamiento: actividad de compra de factores
que van a ser utilizados en la empresa. Se incluyen;
materias primas, materiales auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.
4/6/15

J.C.Martin H.

170

Actividades de
apoyo ( c. de v. )
Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas
a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la
empresa, tanto de producto como de proceso o de
gestin.
Administracin de recursos humanos: actividades
relativas a la bsqueda, contratacin, formacin,
adiestramiento, motivacin, etc. De todos los tipos de
personal. Es un soporte fundamental para las
actividades primarias as como para el resto de las de
apoyo e ,incluso, para el conjunto de la empresa.
4/6/15

J.C.Martin H.

171

Actividades de
apoyo ( c . de v.)
Infraestructura de la empresa: actividades que
pueden englobarse bajo la denominacin genrica de
administracin y pueden incluir la planificacin, el
control

la

organizacin,

la

informacin,

la

contabilidad, las finanzas, etc .Supone un soporte

para el conjunto de la empresa mas que para
actividades individuales.
4/6/15

J.C.Martin H.

172

La cadena de valor
de Merck
Merck and Company es una de las mayores empresas
de productos farmacuticos del mundo. Su negocio
principal esta relacionado con productos para la salud
humana, aunque tambin desarrolla otros productos
qumicos y veterinarios.
Sus potencialidades se basan en tres reas
principales: Investigacin y Desarrollo ,que
determina su capacidad de crear nuevos productos,
Marketing, con uno de los mas amplios y sofisticados
sistemas de distribucin de la industria, y
Operaciones, sobre la base de estrictos sistemas de
control de calidad.
4/6/15

J.C.Martin H.

173

La cadena de valor
de Merck
A mediados de los aos noventa adquiri la compaa
Medco Containment Services , una de las primeras
empresas americanas de mensajera, con lo que sus
capacidades de distribucin se vieron ampliamente
mejoradas. La siguiente ilustracin representa su
cadena de valor relativa a los productos para la salud
humana para la segunda mitad de los aos noventa.
4/6/15

J.C.Martin H.

174

4/6/15

J.C.Martin H.

175

Las interrelaciones
de la cadena de
valor

La ventaja competitiva puede provenir no solo de una

actividad concreta, sino tambin de las interrelaciones que
pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor
de la empresa. A estas interrelaciones se les conoce como
ESLABONES . La ventaja competitiva a travs de los
eslabones se puede conseguir, bsicamente, a partir de dos
criterios:
OPTIMIZACION: la mejor realizacin de una actividad
puede permitir
reducir costes en la ejecucin de otras
actividades.
4/6/15

J.C.Martin H.
176
COORDINACION:
en este caso, la ventaja surge
por

Interrelaciones
entre actividades

Surgen como consecuencia de las interrelaciones

entre dos o mas actividades de la cadena de valor,
sean estas actividades primarias o de apoyo. A este
tipo de interrelaciones se las denomina eslabones
horizontales.
Las formas mas tpicas son las relaciones de
actividades primarias entre si o de estas con las de
apoyo. Por ejemplo, si se optimiza el control de
calidad en la actividad de produccin, se reducen los
costes del servicio de post venta como consecuencia
del menor numero de productos fallidos. Por otro lado,
si se coordina la actividad de servicio post venta
con la de desarrollo de tecnologa, es posible detectar
4/6/15
J.C.Martin H.
frecuentes fallos
en los productos vendidos y corregir177

Interrelaciones
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones
entre actividades de la empresa para obtener ventajas
competitivas depende en muchos casos

del

sistema de informacin , por lo que este se

convierte en una variable clave para conseguir tanto
la optimizacin como la coordinacin de actividades.
4/6/15

J.C.Martin H.

178

Interrelaciones con
el sistema de valor
Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas

competitivas en las interrelaciones de la cadena de

valor de la empresa con la de los proveedores o la de
los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina
ESLABONES VERTICALES.
Un ejemplo de eslabn vertical esta en el conocido
sistema de produccin just- in time , el cual se
basa en una perfecta coordinacin entre los
proveedores y el sistema productivo de la empresa

4/6/15

J.C.Martin H.

179

El BENCHMARKING

Es una herramienta de anlisis que permite evaluar si

la forma en que se desarrollan las actividades de una
empresa constituyen las mejores practicas de la
industria, tanto respecto del coste en el que
incurren como de los resultados que se obtienen.

Este proceso implica comparar la realizacin interna

de actividades con las que desarrollan aquellas
empresas que las llevan a cabo de la mejor forma
posible. Las tareas mas habituales sometidas a
benchmarking, son la formacin de personal, el
control de calidad, el control de costes, los sistemas
de pedidos y entregas, los sistemas de pago y cobro,
la aplicacin deJ.C.Martin
nuevas
tecnologas, etc.
4/6/15
H.
180

BENCHMARKING

Se deben buscar incentivos o contrapartidas que

motiven a la empresa modelo para que su
colaboracin sea lo mas activa posible. Algunos
mecanismos para lograr esta colaboracin podran
ser:
Establecimiento

de

contratos,

con

contrapartida

monetaria.
Proceso de integracin de empresas, mediante
fusiones o adquisiciones.
Estrategias
de alianzas, con contrapartidas
mutuas que equilibren las prestaciones de cada
uno.

4/6/15

J.C.Martin H.

181

Anlisis de los recursos

y capacidades.
Este

anlisis

implica , en

primer

lugar ,

la

identificacin, medicin y evaluacin estratgica de

los recursos y capacidades que la empresa posee. Se
analizaran las distintas alternativas que la

empresa

tiene para conseguir, mejorar, adaptar y desarrollar

los recursos que necesita as como las alternativas
para explotar de forma optima su dotacin actual de
recursos.
4/6/15

J.C.Martin H.

182

Recursos y capacidades
Se debe identificar el potencial de la empresa para
establecer
ventajas
competitivas
mediante
la
identificacin y valoracin estratgica de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder. La
empresa se puede considerar como un conjunto de
tecnologas, habilidades, conocimientos, etc. Que se
generan y amplan con el tiempo, es decir, como una
combinacin
nica
de
recursos
y
capacidades
heterogneos. La clave de la rentabilidad no esta en
hacer lo mismo que las otras empresas, sino en explotar
las diferencias.

4/6/15

J.C.Martin H.

183

Identificacin de los
recursos y
capacidades.
A ) Recursos tangibles: se encuentran identificados en
el balance de la empresa y medios con criterios
contables. Se pueden distinguir los activos fsicos
( edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.)
y financieros ( disponibilidades, derechos de cobro,
capacidad de endeudamiento, etc. ).Un primer
problema que se plantea es su valoracin monetaria,
realizada habitualmente en trminos contables, que
atiende normalmente a precios histricos. Adems les
afecta negativamente al depreciarse.
4/6/15

J.C.Martin H.

184

Identificacin de
recursos
Pero su principal problema es identificar su potencial
de creacin de ventaja competitiva, que depender de
las siguientes cuestiones:
1. que oportunidades existen para una aplicacin
mas eficiente?, es decir, si es posible utilizar menos
recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o
usar los mismos recursos actuales para ampliar el
volumen de actividad. Seria el caso, por ejemplo, de
utilizar un mismo local comercial para vender nuevos
productos adicionales a los actuales.
4/6/15

J.C.Martin H.

185

Continuacin
2. Cuales son las posibilidades de emplear los
recursos actuales en usos mas rentables en la propia
empresa, a travs de alianzas con otras empresas o
por venta a otras

compaas ?

Por

ejemplo , si

una red de vehculos se comparte con un socio para

distribuir sus productos a los clientes comunes.

4/6/15

J.C.Martin H.

186

Identificacin de
los recursos
B ) Los recursos intangibles:

son aquellos que no

tienen una existencia fsica y, por lo tanto, suelen

permanecer invisibles a la informacin contable, por lo
que su identificacin y medicin es bastante mas
complicada. Esta dificultad se debe principalmente a
que

estn

basados

en

la

informacin

el

conocimiento, que no siempre es codificable.

4/6/15

J.C.Martin H.

187

Continuacin
Son activos de lenta y costosa acumulacin, sus
derechos de propiedad suelen ser de difcil definicin,
son de difcil venta en el mercado. Se pueden
diferenciar entre activos humanos y no humanos en
funcin de su vinculacin directa o no con las
personas que forman parte de la empresa. Los
recursos intangibles no humanos, pueden clasificarse,
a su vez, en tecnolgicos y organizativos. Los
primeros incluyen las tecnologas y conocimientos
disponibles que permiten fabricar los productos y que
pueden concretarse en patentes, diseos, bases de
datos, etc.
4/6/15

J.C.Martin H.

188

Continuacin
Entre los recursos intangibles organizativos se pueden
citar, a modo de ejemplo, la marca, el logotipo, el
prestigio, la reputacin, la cartera de clientes, etc.
En cuanto a los recursos aportados por los seres
humanos a la empresa, lo que se conoce como
capital humano, hacen referencia no tanto a las
personas como tales cuanto a sus conocimientos,
entrenamiento, experiencia, motivacin, capacidad de
adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin,
lealtad hacia la empresa, etc.
4/6/15

J.C.Martin H.

189

Teora de la empresa
basada en el
conocimiento.
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como
un conjunto de activos intangibles basados en el
conocimiento o capital intelectual, de manera que la
direccin se debe centrar en como generarlos y
explotarlos para la creacin de valor, lo que se
denomina GESTION DEL CONOCIMIENTO.
La no incorporacin de los activos intangibles a los
estados contables explica las diferencias entre el valor
contable y el valor de mercado de las empresas.
(Grant,2006).
4/6/15

J.C.Martin H.

190

Continuacin
El valor de los intangibles tiende a aumentar con el
paso del tiempo y con su uso. La experiencia aumenta
su valor y la marca lo hace cuanto mas se utiliza en
los mercados. As, los intangibles introducen en las
empresas una ley de rendimientos crecientes de la
utilizacin

de

activos

tradicionalmente

por

contraria
la

teora

la

sostenida

microeconmica

respecto de loa activos tradicionales.

4/6/15

J.C.Martin H.

191

Clasificacin del capital

intelectual
A).
CAPITAL
HUMANO:
corresponde
a
los
conocimientos, experiencia, motivacin, habilidades,
etc., que tienen las personas que forman parte de la
empresa.
B). CAPITAL ESTRUCTURAL: esta formado por los
conocimientos que son propios de la empresa e
independientes de las personas. Dentro del capital
estructural, algunos modelos distinguen entre capital
organizativo y capital tecnologico.
4/6/15

J.C.Martin H.

192

Clasificacin del capital

intelectual
C ). CAPITAL RELACIONAL: formado por las relaciones
que la empresa mantiene con los distintos grupos de
inters

tanto

internos

como

externos.

Si

estas

relaciones estn vinculadas con la actividad principal

de la empresa, se denomina capital de negocio. El
resto

de

relaciones

se

enmarcara

bajo

la

denominacin de capital social.

4/6/15

J.C.Martin H.

193

Evaluacin estratgica
de los recursos y
capacidades.
No

es

suficiente

capacidades

con

para

disponer

disfrutar

de

de

recursos

una

ventaja

competitiva: es, adems, necesario que los mismos

sean valiosos en el sentido de ser relativamente
mejores que los de otras empresas competidoras
(heterogeneidad de los recursos) y relativamente
inmviles

apropiados

para

que

la

ventaja

competitiva pueda ser sostenida en el tiempo.

4/6/15

J.C.Martin H.

194

obtencin de ventaja
competitiva.

Para poder generar una ventaja competitiva un recurso o

una capacidad debe cumplir con dos requisitos:
ESCASEZ: un recurso
es escaso cuando no esta a disposicin de todos los
competidores. Si un recurso o capacidad es importante o
imprescindible para desarrollar una actividad empresarial
pero es accesible a todas las empresas de la industria, se
convierte en una condicin necesaria para competir pero
no en un elemento diferencial que otorgue ventaja
competitiva.

4/6/15

J.C.Martin H.

195

Continuacin

RELEVANCIA: la relevancia de un recurso o capacidad

hace referencia a su utilidad para competir en una
determinada industria, es decir, que este relacionado con
alguno de los factores clave de xito de la industria. As ,
por

ejemplo,

disponer

de

una

gran

capacidad

de

investigacin y desarrollo puede ser extremadamente

valioso en sectores de tecnologa de punta, mientras que
resultara irrelevante en industrias donde la tecnologa no
es la clave para competir.

4/6/15

J.C.Martin H.

196

Criterios para el
mantenimiento de la
ventaja competitiva.
A)
DURABILIDAD: un recurso o capacidad es
duradero cuando no pierde su potencial generador
de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Esta
caracterstica afecta
decisivamente
a
los
intangibles ya que , mientras que los recursos
tangibles
tienden depreciarse a medida que
son utilizados, los intangibles suelen ganar
valor con su
uso. Los intangibles, al estar
basados
en
la
informacin y el conocimiento,
presentan otras dos caractersticas que aumentan su
durabilidad:
4/6/15

J.C.Martin H.

197

Continuacin
Son susceptibles de uso simultaneo para distintas
funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de
ellas. Tal es el caso de las habilidades humanas o la
marca que se pueden utilizar al mismo tiempo para
distintos procesos o productos.
Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal
forma que pueden ser utilizados cuantas veces se
quiera en distintos procesos o productos.
4/6/15

J.C.Martin H.

198

Criterios para el
mantenimiento de la
B)
TRANSFERIBILIDAD : Este criterio tiene que ver
ventaja competitiva.
fundamentalmente
con la existencia o no de mercado

para que pueda producirse la trasferencia de activos

entre empresas. Si no existe mercado o son de difcil
transferencia, aquellas empresas que posean estos
activos pueden mantener su ventaja competitiva en el
tiempo.
Algunos recursos tangibles, como las grandes plantas,
presentan el problema de la inmovilidad geogrfica por la
dificultad para cambiar su localizacin.

4/6/15

J.C.Martin H.

199

Continuacin
La mayora de los intangibles presentan importantes
problemas de transferibilidad por las siguientes
razones:
Su propia naturaleza intangible: el hecho de
que
muchos
intangibles
estn
basados
en
conocimientos tcitos, no codificables y cuyos
derechos de propiedad son de difcil determinacin,
origina grandes inconvenientes para su valoracin y
venta, fundamentalmente derivados de las asimetras
informativas entre comprador y vendedor.
4/6/15

J.C.Martin H.

200

Continuacin
Son activos especficos: algunos recursos, como los
conocimientos tecnolgicos y las marcas , son activos
especficos de una empresa en el sentido que su valor
se puede reducir cuando se transfieren a otra
empresa.
Las empresas cuya ventaja competitiva dependen
de capacidades complejas ( capacidad de innovacin,
cultura organizacional, etc. ) corren un menor riesgo
de que dichas capacidades sean compradas por sus
competidores que aquellas otras empresas cuya
ventaja depende de recursos individuales mas
fcilmente transferibles.
4/6/15

J.C.Martin H.

201

Criterios para el
mantenimiento de la
ventaja competitiva.
C)

IMITABILIDAD : es la capacidad que tienen los

competidores para replicar los recursos y capacidades

que posea la empresa de referencia, desarrollando
internamente otros iguales o similares que tengan los
mismos efectos. A medida que una empresa cuente
con recursos inimitables o insustituibles podr
mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
4/6/15

J.C.Martin H.

202

Criterios para el
mantenimiento de la
ventaja competitiva.
D )

SUSTITUIBILIDAD :

si

las

empresas

competidoras no pueden adquirir en el mercado los

recursos y capacidades valiosos posedos por otras
empresas y tampoco pueden imitarlos, disponen de
una tercera va para atacar esa ventaja competitiva:
buscar recursos y capacidades
produzcan

los

alternativos

mismos servicios en

que

condiciones

similares.
4/6/15

J.C.Martin H.

203

Criterios para el
mantenimiento de la
ventaja competitiva.
E )
COMPLEMENTARIEDAD :
tanto los recursos
como las capacidades se pueden combinar entre si
para desarrollar mejor determinadas actividades
empresariales. Se dice que los recursos y capacidades
son complementarios cuando su valor conjunto es
superior al que tendran por separado. La existencia
de complementariedad implica que los recursos y
capacidades de una empresa sean mas difciles de
transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario
para los competidores disponer de todos ellos de
manera simultanea para conseguir las mismas
ventajas.
4/6/15

J.C.Martin H.

204

Gestin de los recursos

y capacidades.
En la medida que los recursos y capacidades de una
empresa constituyen la base para definir
su
estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el
corporativo, se hace necesaria una adecuada gestin
de los mismos. La gestin de los recursos y
capacidades implica dos tipos de actividades
importantes:
Mejorar la dotacin
capacidades.
4/6/15

J.C.Martin H.

de

recursos

y
205

Mejora de la
dotacin

La mejora de la dotacin de recursos y capacidades se

refiere tanto a mantener y mejorar la dotacin actual
como a ampliar la base de recursos con la que se
puede contar en el futuro. Para ello es necesario
identificar y evaluar los recursos y capacidades de los
que dispone la empresa. A partir de dicho anlisis es
posible deducir:
Cuales son los recursos y capacidades que entraan
mayor potencial para la generacin, sostenimiento y
apropiacin de la ventaja competitiva.
Cual es la posicin relativa de la empresa con
respecto a sus rivales en cuanto a su dotacin de
recursos y capacidades.
Cual es el dficit o carencias que la empresa tiene en
cuanto a su dotacin actual.
4/6/15
H.
206
Cuales puedenJ.C.Martin
ser las
necesidades futuras de nuevos

Mejora de la
dotacion

A ) La adquisicin externa : consiste en buscar en

otras empresas, competidoras o no, los recursos que
se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
Dentro de esta alternativa caben tres opciones :
Compra directa:
a travs de los sistemas
convencionales de compra venta. Sin embargo ,
para la mayora de los recursos intangibles y
especialmente las capacidades, no existe mercado,
por lo que para ellos no seria una opcin fcil de
poner en marcha.
Adquirir empresas o unidades de negocio :
esta opcin resulta especialmente atractiva cuando
se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es
la nica forma viable de que estas puedan ser
transferidas.

4/6/15

J.C.Martin H.

207

Mejora de la
dotacion
Formalizar alianzas estratgicas : los acuerdos de
cooperacin o alianzas estratgicas permiten acceder
a los recursos y capacidades del socio, siendo esta
una de las principales razones para constitucin de
alianzas.
La adquisicin externa presenta la ventaja de que
acorta

el

proceso

de

conseguir

los

recursos

capacidades respecto de su generacin interna , la

J.C.Martin
H.
cual requiere un
dilatado
periodo de tiempo.

4/6/15

208

dotacin

B ) El desarrollo interno

el desarrollo interno

implica conseguir los recursos y capacidades que se

necesitan en el seno de la empresa con sus propios
medios. Esta alternativa es la que , en principio ,
permite a la empresa disponer de una cartera valiosa
de recursos y capacidades , que le permitan generar
competencias esenciales. Como ejemplo se tiene: las
inversiones

en investigacin y desarrollo

que

generan nuevo conocimiento tecnolgico , campaas

de

publicidad

tendentes

incrementar

el

reconocimiento de la marca , procesos internos de

mejora

4/6/15

J.C.Martin H. que
continua

fortalecen

las

209
rutinas

Continuacin
Lo mas importante es la inversin en capital humano
como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.
La generacin y el desarrollo de las competencias de
los recursos humanos es la base mas solida sobre la
que construir.

Se entiende por aprendizaje organizativo los

mecanismos por los cuales una organizacin
transmite y transforma el conocimiento para generar
nuevo conocimiento , es decir, incrementa su saber
sobre la actividad empresarial y, en consecuencia,
aumenta su capital intelectual. En general , pueden
distinguirse dos tipos de conocimientos ; el
conocimiento tcito ( aquel que reside en las personas
y no se puede
formalizar) y el conocimiento
4/6/15
J.C.Martin H.
210

Estrategias y
ventajas
competitivas
Las estrategias competitivas son las posibles
lneas de actuacin de que dispone la empresa
para competir mejor en mercados determinados y
con productos o servicios concretos, de tal forma
que se genere una posicin ventajosa para la misma.
Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio.
Mientras que la estrategia corporativa nos da la
respuesta a la pregunta de en que mercado competir,
la estrategia competitiva nos da la respuesta a la
4/6/15

J.C.Martin H.

pregunta: Cmo competir en el mercado?

211

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir , deber
identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores.
El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier caracterstica
de la empresa que la diferencia de otras colocndola en una posicin relativa
superior para competir.
Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una
ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
1. Necesita estar relacionada con un factor clave de xito en el mercado.
2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia.
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
4/6/15

J.C.Martin H.

212

Pero las anteriores caractersticas solo constituyen una ventaja competitiva si se

traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. As el concepto de ventaja
competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creacin
de valor. De esta manera ,ninguna caracterstica diferenciadora de una empresa
constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables , tanto
internas como externas a la empresa , cualquiera de ellas conduce , de una forma
u otra , a una de las dos siguientes ventajas competitivas bsicas : liderazgo en
costos y diferenciacin de producto.
Si la empresa centra su atencin en la reduccin de costes para conseguir la
ventaja, estamos ante el liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar
el precio, estamos ante la diferenciacin de productos.

4/6/15

J.C.Martin H.

213

La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una

empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos. Porter (1982),la define como: emprender acciones ofensivas
o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial , para
enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.

4/6/15

J.C.Martin H.

214

Creacin de la ventaja competitiva:

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos
como internos a la empresa. Con respecto a los aspectos externos, en primer
lugar, hay que tener presente que si los mercados fueran de competencia
perfecta , no hay

bases para la creacin de una ventaja competitiva .

Las caractersticas esenciales de los mercados de competencia

perfecta (homogeneidad del producto, igualdad de precios , informacin
completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden la
obtencin de rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria.
Por lo tanto ,para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones
dentro del modelo de mercado perfecto.

4/6/15

J.C.Martin H.

215

A medida que en una industria se produzcan un mayor numero de cambios en

los factores que la caracterizan , y el alcance de estos cambios sea mayor ,
mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.
Sin embargo , no basta con la existencia de estos cambios en el entorno , sino
que la empresa deber tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de
los mismos , anticipndose en la exploracin de las oportunidades a sus
competidores. La habilidad de la empresa para responder rpidamente a los
cambios requiere dos condiciones:
1 . Disponer de la informacin necesaria, para identificar y anticiparse a los
cambios.
2 . Tener flexibilidad de respuesta , para redistribuir los recursos para
enfrentarse a los cambios externos.

4/6/15

J.C.Martin H.

216

4/6/15

J.C.Martin H.

217

En general , el cumplimiento de las anteriores condiciones permite a una empresa

aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. La posibilidad de utilizacin
de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es
similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Si esto fuera as , todas
las empresas de la industria obtendran los mismos niveles de rentabilidad ya que
accederan a las mismas fuentes de ventaja comparativa.
Sin embargo , la realidad muestra que esto no es as , lo que nos lleva a la
consideracin de factores externos para explicar dichas diferencias de
rentabilidad . En primer lugar, hay que destacar que tanto la capacidad de
exploracin del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden
considerar recursos y capacidades internos de la empresa.

4/6/15

J.C.Martin H.

218

En segundo lugar , no solo estos , sino el conjunto de recursos y capacidades

estratgicos con el que cuenta la empresa , y la forma en que son desplegados y
explotados son la base mas solida para explicar la creacin de la ventaja
competitiva.
La forma en que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar
las distintas ventajas depende de cuatro factores genricos:

4/6/15

Eficiencia

Calidad

Innovacin

Capacidad de
satisfaccin al
cliente
J.C.Martin H.

219

Eficiencia:
Se refiere a la relacin entre la utilizacin de
recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido ,
es decir , su productividad. A medida que una
empresa obtenga mayor productividad conseguir
una mayor ventaja en costes.
Calidad:
Se dice que un producto o servicio es de calidad
4/6/15

J.C.Martin H.

220

Innovacin:
Los cambios y novedades internos , tanto en
aspectos tcnicos como de gestin y
administracin , tambin son origen de ventajas.
Segn que la innovacin sea de proceso o de
producto influye en mayor o menor medida en cada
tipo de ventaja.
Capacidad
de J.C.Martin
satisfaccin
al cliente:
4/6/15
H.

221

4/6/15

J.C.Martin H.

222

Mantenimiento de la ventaja competitiva:

La ventaja competitiva debe mantenerse en el
tiempo y , aunque es bastante difcil mantenerla
intacta , vamos a analizar posibles mecanismos

Estos tres factores no se excluyen entre si sino que pueden interactuar unos

para
defenderla:
con otros
dificultando o facilitando aun mas

el mantenimiento de la ventaja

competitiva.

1. Existencia de barreras a la imitacin.

2. Capacidad de los competidores para la
imitacin.
3 . Dinamismo de la industria.
4/6/15

J.C.Martin H.

223

4/6/15

J.C.Martin H.

224

A. Barreras a la imitacin:
Se pueden definir como los obstculos que
impiden a los dems competidores reproducir l a
ventaja competitiva. Por tanto , su existencia
acta como elemento de proteccin y defensa
de la ventaja competitiva.

Surge el concepto

de mecanismos de aislamiento, que se puede

definir como: las barreras que impiden un
posterior equilibrio
J.C.Martin H.de rentas entre las empresas
225

4/6/15

Se considera que existe ambigedad causal cuando no es posible identificar o

conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible
establecer con precisin las relaciones causa efecto entre los factores
utilizados y los resultados conseguidos. La ambigedad causal es mayor cuando
se dan las siguientes circunstancias:
1 . Cuando las competencias surgen y se mejoran por la practica interna de la
empresa pero es muy difcil explicar su proceso de creacin y mejora. Hace
referencia al conocimiento tcito acumulado en la empresa.
2 . Cuando se posee un gran numero de habilidades y activos
interdependientes, que se relacionan entre si de forma compleja. Hace referencia
a las capacidades complejas y a la complementariedad de los recursos y
capacidades.
4/6/15

J.C.Martin H.

226

3 . Cuando los activos son especficos, alcanzando su mayor rendimiento en

virtud de la utilizacin concreta a la que se destinan y de las interrelaciones
que tienen con otros activos posedos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva este
basada en un mayor numero, una combinacin mas compleja o una mayor
especificidad de recursos y capacidades, mas difcil ser su imitacin.

B. Capacidad de los competidores:

La capacidad de los competidores hace
referencia a sus posibilidades para imitar la
ventaja competitiva de quien la posee o, en su
caso, de introducir
J.C.Martin H.innovaciones para eliminarla.
227

4/6/15

1. Identificacin:
Se refiere a la posibilidad de que los rivales sean capaces de
identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello
deriva de la posible ocultacin de informacin sobre
resultados por parte de este, o la reduccin a corto plazo de
beneficios para hacer invisible a los dems su potencial de
rentas.
2. Incentivo:
Si una empresa es capaz de convencer a los rivales de que
4/6/15

J.C.Martin H.

228

3. Diagnostico:
Si los compradores tienen dificultades para diagnosticar las
fuentes de xito , es decir, las caractersticas de la
estrategia que genera tales rendimientos y los recursos
sobre los que esta basada, les ser bastante complicado
desafiar la ventaja competitiva. Ello depende de la
existencia de ambigedad causal.
4. Adquisicin de recursos:
Si los competidores no pueden adquirir o genera en
J.C.Martin H.
igualdad de condiciones
los recursos o capacidades

4/6/15

229

C. Dinamismo de la industria:

A medida que en una industria aparezca un

mayor numero de cambios, las innovaciones de
producto se aceleran y los ciclos de vida se
acorten , las ventajas competitivas tienden a ser
J.C.Martin Este
H.
mas transitorias.
factor afecta

4/6/15

230

La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable
en calidad
A
B
Precio
MARGEN

COSTE A

4/6/15

J.C.Martin H.

MARGEN

COSTE B

231

La ventaja en costes le permite a la empresa B rebajar sus precios hasta

anular el margen de su competidor mas prximo sin que desaparezcan, por ello,
sus beneficios.
La existencia de barreras de entrada basadas en economas de escala, efecto
experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al xito de la estrategia
de liderazgo en coste, impidiendo la incorporacin de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
Se considera que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se
deriva del efecto experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto
aprendizaje. Este fue observado ya en los aos treinta en la industria
aeronutica norteamericana y generalizado a otras empresas y organizaciones.
4/6/15

J.C.Martin H.

232

A. El efecto aprendizaje:
Consiste en que el tiempo de fabricacin de una
unidad de producto disminuye conforme se va
produciendo mayor numero de unidades de ese
producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer
una unidad de producto es menor si previamente
4/6/15

J.C.Martin H.

233

B. El efecto experiencia:
Es una generalizacin del efecto aprendizaje, al
aplicarlo no solo a los costes de la mano de obra
directa sino a otros costes productivos, as como a
los de otras actividades empresariales. En
definitiva, como consecuencia de la experiencia
acumulada por la empresa, el coste real del valor
aadido total de la empresa disminuye en
J.C.Martin H.
trminos unitarios.

4/6/15

234

1. Las economas de escala.

Aparecen cuando el incremento en la cantidad
de inputs empleados en una produccin da lugar a
un incremento mas que proporcional en el total de
outputs producidos. Por tanto, el aumento en la
escala de produccin produce una disminucin
4/6/15

J.C.Martin H.

235

Las economas de escala pueden surgir de tres principales fuentes :

!. La relacin input output,

de modo que en algunas actividades, los

incrementos en output no requieren incrementos proporcionales en inputs.

2. Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volmenes de
produccin y obtener reducciones de costes.
3. La especializacin por trabajo o divisin del trabajo

es un factor

particularmente importante para la consecucin de economas de escala,

ya que produce un incremento de las habilidades y permite la
mecanizacin y la

4/6/15

automatizacin.

J.C.Martin H.

236

2. Las economas de aprendizaje:

Se relacionan con el efecto experiencia y son el
resultado del establecimiento y perfeccionamiento
de las rutinas organizativas colectivas dentro
de una empresa as como en las mejoras
producidas en las habilidades individuales.
3. Nueva tecnologa de proceso o un rediseo de
4/6/15

J.C.Martin H.

237

4. Acceso a materias primas:

Condiciones favorables de acceso a las
materias primas u otros suministros clave;
fuentes financieras, contratos de servicios y
mantenimiento etc.,
5. Localizacin de la empresa :
4/6/15

J.C.Martin H.

238

6. Poder de negociacin con los proveedores:

Un alto poder de negociacin con los
proveedores permite a la empresa presionar a
su favor en el precio y captar parte del margen del
proveedor.
7. Relaciones de cooperacin con clientes o
proveedores:
Con el objeto de abaratar los costes finales.
8. Controles de costes:
4/6/15
J.C.Martin H.
Rgidos controles
de coste de las diferentes239

9. Ajuste de capacidad productiva:

En industrias sometidas a una importante
fluctuacin de la demanda, la habilidad para el
ajuste de la capacidad productiva de forma rpida
al nivel real de demanda puede ser una importante
fuente de ventaja en costes, ya que tanto la
infrautilizacin de las instalaciones como su
sobreutilizacin pueden suponer unos costes
unitarios superiores a los normales.
4/6/15

J.C.Martin H.

240

Barreras a la imitacin
Las barreras a la imitacin tratan de defender una posicin ventajosa en
costes. Las barreras a la imitacin pueden surgir de las siguientes
situaciones:
1. La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la
utilizacin del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad
de una tecnologa surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo
largo de su historia

4/6/15

J.C.Martin H.

241

2 . La dificultad de acceso a ciertos factores de coste

por parte de los

competidores , como localizacin

nica , redes

de distribucin cerradas , acuerdos

preferentes con proveedores , necesidad de

cantidades mnimas o disponibilidad especial de
materias primas.
3. La imposibilidad de imitar las fuentes de coste
derivadas de complejos procesos de decisin
tomados por la empresa a lo largo del tiempo , como
reducciones en los costes indirectos o ausencia de
laxitud organizativa.
4/6/15

J.C.Martin H.

242

3. Si bien una fuente de coste puede ser sustituida

por otra para obtener un resultado similar , la
sustitucin es mucho mas complicada cuando se
utiliza una combinacin compleja de mltiples
fuentes. Este podra ser el caso de los hipermercados
en los que la base de la ventaja competitiva es una
combinacin compleja de mltiples fuentes de coste .

4/6/15

J.C.Martin H.

243

aplicacin de la
estrategia en
costes
Es especialmente recomendable cuando :
1. La competencia de precios es intensa en la
industria , siendo un factor clave de xito.
2. El producto esta estandarizado y es ofrecido por
mltiples oferentes.
3. Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciacin de productos que sean significativas
para los compradores.
4. Los clientes de las empresas de la industria tienen
un alto poder de negociacin, debido a su gran
tamao o a unos bajos costes por cambiar de
proveedor. J.C.Martin H.
4/6/15
244

Riesgos de la
ventaja en costes

1. Requiere una atencin constante a los costes , vigilando

costes superfluos , adoptando rpidamente las nuevas
tecnologas de procesos, reinvirtiendo en equipos modernos
etc.
2. La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede
producir una rigidez y estandarizacin de productos , no
detectar cambios en la demanda que exige nuevos
productos o nuevos atributos al producto . Esto permite la
aparicin de productos sustitutos.
3. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los
4/6/15
J.C.Martin H.
245
competidores
establecidos
o de nuevos competidores que

4. La inflacin de costes puede hacer que la empresa

no pueda mantener un diferencial de precio

suficiente como para hacer atractivo su producto
frente a otro producto diferenciado.
5. Competidores que acten solo en determinados

segmentos pueden lograr aun menores costes en

los segmentos que cubren , que aquellos otros que
acten en el conjunto de la industria . Por ejemplo ,
en la industria textil , una empresa podra
conseguir mejores costes si se dedica solamente a
ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo
4/6/15

de ropa.

J.C.Martin H.

246

La ventaja
competitiva en
diferenciacin.

Se dice que una empresa tiene una ventaja

competitiva en diferenciacin de productos cuando
ofrece un producto

o servicio que , siendo

comparable con el de otra empresa , tiene ciertos

atributos que lo hacen que sea percibido como nico
por los clientes. Por ello, los clientes estn dispuestos
a pagar mas para obtener un producto o servicio de

4/6/15

J.C.Martin H.

247

Fuentes de
diferenciacion
Las variables sobre las que se puede construir la
ventaja en diferenciacin se relacionan con las
caractersticas tcnicas de un producto , con las
caractersticas de sus mercados, con las
caractersticas de la propia empresa o con otras
variables difcilmente clasificables como es el tiempo
o la atencin a los criterios de responsabilidad social.
4/6/15

J.C.Martin H.

248