CAP.

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Filosofas administrativas contemporneas

B. TEORA DEL VALOR Y CADENA

DE VALOR
1. Conceptos de la teora del valor
El valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que
motiva la accin humana.
Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos
objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus
necesidades.
2. Fundamentos de la teora del valor
El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a
adquirir objetos que satisfacen sus necesidades.
El valor de cualquier objeto es una funcin de su
importancia relativa.
El valor para el cliente aumenta conforme un artculo o
servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto
est al alcance de su poder econmico.

a) Creacin de valor a travs del

conocimiento
Entre mayor es el conocimiento de la compaa
(de sus procesos, productos, mercados,
oportunidades y retos) mejor sern las soluciones
que encuentre para ella y para el mercado y, con
ello, se crear un mayor valor.
b) Valor para la administracin de una
empresa a travs de la cadena de valor
El valor aumenta en la medida en que los
procesos de una organizacin hacen llegar al
cliente un beneficio a un costo adecuado.

Dicho de otro modo, el administrador divide la

empresa en procesos como:
Desarrollo de productos para conquista clientes.
Procesos productivos.
Logstica para cumplir con los compromisos de
demanda de productos.
Servicio al cliente para asegurarse de que todo
est bien.

c) Estructura de la cadena de valor de una

empresa
Es conveniente que se cuantifiquen los costos de
cada proceso y se identifiquen sus generadores de
valor, lo cual da como resultado un panorama
estratgico que demanda realizar esfuerzos para
agregar valor y controlar los costos.
d) Clasificacin de los generadores de valor
(value drivers)
Un generador de valor es un factor de medicin
del valor que los clientes dan a cada actividad
estratgica de la empresa.

Existen dos categoras de generadores de valor.

Generadores de valor del cliente
Estn encaminados a incrementar lo que un cliente
est dispuesto a pagar de ms por la satisfaccin de
sus necesidades.
El

tiempo de respuesta de su cotizacin.

El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.

Generadores de valor del negocio

Son aquellos elementos que impulsan el valor en
beneficio de los accionistas con respecto a su inversin
en la empresa.
Los accionistas otorgan ms valor a la accin de una
empresa en funcin de:
Inversiones

oportunas en activos.
Alianzas estratgicas.
Crecimiento de los volmenes de ventas.

e) pasos para el anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la piedra angular en que se
fundamenta el anlisis para poder cuantificar si una
empresa est cumpliendo con su misin de crear valor
para los clientes, los accionistas y la administracin
A continuacin se expondrn los pasos esenciales de
dicha herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los
costos y los activos correspondientes a cada gran
proceso de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el
costo de cada gran proceso.
3. Identificar los generadores de valor de cada gran
proceso.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja
competitiva.

1. Definir la cadena de valor

La ventaja competitiva no puede examinarse
tomando la empresa en su totalidad, por lo que es
necesario dividirla en diferentes procesos y
asignar a cada uno los costos y activos
correspondientes.
Los procesos deben separarse siempre y cuando:
Representen un porcentaje significativo de los
costos de operacin.
El comportamiento de sus costos sea diferente.
La competencia los lleve a cabo de manera
diferente.
Tengan alto potencial para crear una
diferenciacin.

2. Identificar los generadores de costos

El siguiente paso consiste en identificar los
generadores del costo de cada uno de los procesos.
Existen mltiples generadores de costos, por lo que
es necesario seleccionar el ms relevante de cada
actividad estratgica.
Nmero de especificaciones.
Factor de calidad.
Servicio al cliente.
Solicitudes atendidas.

3. Identificar los generadores de valor

Los generadores de valor son aquellos factores de
medicin del valor que los clientes dan a cada
actividad estratgica de la empresa,
independientemente del valor que asignan a los
productos.
Algunos ejemplos de generadores de valor
son:
Nmero de innovaciones.
Cumplimiento de especificaciones.
Factor de calidad en el servicio.
Tiempo de respuesta a un pedido normal o
urgente.

4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible

La empresa puede desarrollar una ventaja
competitiva sostenible, ya sea controlando los
generadores de costos mejor que la competencia,
impulsando los generadores de valor o
modificando la cadena de valor.

El anlisis de la cadena de valor es una

herramienta que permite determinar la ventaja
competitiva de la empresa, ventaja que se puede
lograr a travs de dos enfoques:
Disminucin

de costos.
Diferenciacin de los productos.

C. CICLO DE VIDA DEL COSTO

El ciclo de vida de un producto es el tiempo en

que existe un producto, desde su concepcin hasta
que es abandonado.
Las principales etapas de este ciclo desde el punto
de vista de mercadotecnia son:
la

introduccin al mercado del producto,

el crecimiento del producto en el mercado,
la etapa de maduracin donde el producto est
posicionado en el mercado en un determinado sitio,
la etapa de abandono del producto cuando la
administracin decide no producirlo ms y orientarse
hacia otros productos

El ciclo de vida de un producto desde el punto de

vista de produccin comprende:
investigacin
diseo,

y desarrollo,

etapa

de pruebas,
produccin y actividades referentes a la logstica.

El ciclo de vida del producto desde el punto de

vista del cliente es analizado a travs de cuatro
actividades:
comprar,
operar,

mantener

y
disponer del producto, en cada una de las cuales se
generan costos.

El ciclo de vida de un producto se puede reducir a

cuatro etapas principales:
1. Identificacin de una oportunidad.
2. Desarrollo, pruebas y promocin del producto.
3. Introduccin, crecimiento, madurez y declive del
producto.
4. Abandono del producto.

D. TEORA DE RESTRICCIONES
Todas las organizaciones deben seleccionar la
mezcla de productos o servicios que maximice sus
utilidades.
El modelo de la teora de restricciones menciona
cinco etapas necesarias para lograr la meta de
mejorar sustancialmente las empresas
Por inventario se entiende el efectivo invertido
por la empresa en materia prima para
transformarla en throughput.
Por gastos de operacin, el efectivo gastado por
la empresa para convertir el inventario en
throughput.

1. Identificar las restricciones de la organizacin:

La mezcla ptima de productos es identificada como la mezcla donde
se maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente
determinadas.
2. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas
restricciones:
Ello se logra si se asegura la produccin de la mezcla ptima de
productos de acuerdo con las restricciones existentes, que se
relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operacin y de
minimizar los inventarios.
3. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2:
Esto implica que todos los departamentos deben quedar
subordinados a la decisin previamente tomada.
4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir
las limitaciones de las restricciones existentes:
Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el
incremento del throughput es mayor respecto a otras.
5. Volver a empezar en el punto 1.

E. JUSTO A TIEMPO

G. COMPARARSE CON EL MEJOR:

EL PROCESO DE BENCHMARKING
1. Qu es el benchmarking?
El benchmarking es el proceso sistemtico en el
cual se compara continuamente a la organizacin
con las empresas lderes a nivel mundial con el fin
de encontrar las mejores prcticas de la industria
para ayudar a la organizacin a tener un mejor
desempeo

Existen cuatro tipos de benchmarking:

a) De mejores prcticas dentro de la organizacin.
En este tipo de proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma
compaa. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre
dos departamentos

b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores.

Consiste en la comparacin de una compaa con aquellos competidores
directos que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la
industria en que se encuentra la empresa.
c) De mejores prcticas de la industria.
Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prcticas en
comparacin de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar
a la compaa con la empresa lder en su ramo. (sea competidor directo o no)
d) De mejores prcticas de empresas lder.
En este cuarto tipo de benchmarking, la comparacin de una empresa con
otra se basar no solamente en los procesos operativos y de produccin de
compaas dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas
corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando stas no
pertenezcan a la misma industria de la empresa.

El proceso de benchmarking trae consigo diversos

beneficios para la empresa, entre los que destacan:

Facilita el proceso de aprendizaje del recurso

humano y aumenta su satisfaccin debido al
ambiente de comparacin constante con el mejor.
Ayuda a la organizacin a mejorar sus procesos y en
ltima instancia a tener una conciencia ms clara de
su posicionamiento estratgico.

Sirve como herramienta para medir la

productividad y ayuda a dar coherencia entre sus
programas y objetivos operativos y su misin.
Motiva a la organizacin a que transforme su
cultura para encaminarla a una evolucin
satisfactoria ms acorde con las exigencias del
mercado

3. Implantacin de un proceso de
benchmarking
a) Planeacin.
En l, la organizacin hace una ltima revisin
acerca de qu segmento o proceso de su operacin o
de su estrategia habr de ser sometida a un proceso
de benchmarking.
b) Anlisis.
En esta fase se compara la informacin de la
empresa con los datos obtenidos de las otras
compaas y se determinan las diferencias entre
ellos.

c)Establecimiento de planes de accin.

La tercera fase del proceso de benchmarking
consiste precisamente en traducir los niveles de
desempeo deseados en metas especficas
d) Realimentacin.
Se ha hecho hincapi en que el benchmarking es un
proceso dinmico. Es necesario que una vez que la
empresa ha alcanzado los resultados deseados, se
comprometa
a
realizar
un
proceso
de
mantenimiento encaminado a la mejora continua.