Sistemas de

produccin esbelta y
justo a tiempo (JIT)
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Hoy en da stos han evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce

como produccin esbelta.
Los conceptos bsicos son casi los mismos que los desarrollados
originalmente por Toyota, pero el mtodo actual no implica tan slo
entender los conceptos de manera genrica, sino tambin agregar mejoras
que contribuyan a la comprensin de los procedimientos y de las
implicaciones que tendrn cualesquiera cambios realizados en el sistema.

LA ESCASEZ ENERGTICA sirvi como catalizador para el desarrollo ulterior del mtodo JIT original
En general, se comprendi que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio ms
visible: el exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:

Desperdicio de
desplazamiento

Por exceso de
inventario

Desperdicio de
tiempo

Calidad deficiente
Redisear el
proceso de
produccin y
de
productos.

Del desperdicio de capital, hubo una razn para que el inventario se

convirtiera en un factor tan importante.
En la poca en que los mtodos de produccin esbelta evolucionaron, las
compaas se volvieron ms competitivas en muchos aspectos, y tal vez uno
de los ms importantes fue la velocidad de entrega (tiempo).
Una relacin bien conocida, denominada ley de Little, vincula el inventario y
el tiempo de la siguiente forma:
I = RT
Donde R es la tasa de produccin, T es el tiempo del periodo de produccin,
e I es el
inventario. Como casi todas las empresas pueden hacer bien poco por
alterar de manera evidente las tasas de produccin de los artculos que
fabrican, la ley muestra la
relacin directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo durante el
periodo de produccin. De manera ms especfica;
si la tasa de produccin (R) es bsicamente constante en cierta operacin,
quiere decir que existe una relacin directa entre el inventario y el periodo
de produccin. Esto significa que una reduccin importante en el inventario
podra representar una mejora significativa en el tiempo del periodo de
produccin, el cual est directamente relacionado con la velocidad de

En cualquier organizacin el inventario es un

reflejo de cmo se est manejando el negocio.
Algunos de los problemas comunes que
ocasion la implementacin de niveles de
inventario inapropiados son:

 Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas

mencionados en la primera lista del captulo, podremos darnos cuenta de
cmo el mtodo JIT constituy un esfuerzo sistemtico e integral para
alterar los procesos de produccin bsicos, e incluso la cultura de las
reas de produccin. De manera especfica, cada una de las reas de
operacin se preocup de mejorar los siguientes factores:

1
Condiciones
de mercado

PROBLEMAS DE
CALIDAD

3
CAMBIOS EN EL
DISEO

4
ERRORES

5
BASE DE DATOS
INADECUADOS

6
PROBLEMAS CON
EL EQUIPO

7
PROBLEMAS LABORALES

8
PROBLEMAS CON
PROVEDORES

En general, la transformacin de los procesos y sistemas tuvo por objetivo

Reducir o eliminar perturbaciones.
Flexibilizar el sistema.
Reducir los tiempos de configuracin y de entrega.
Minimizar las necesidades de inventario.

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Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron utilizados (junto con un
resumen de cmo implementaron las empresas el sistema JIT):
Cargas estables y uniformes con lo que disminuy una parte de la incertidumbre
relativa a las demandas de mercado.
Tasas de produccin sincronizadas con el mercado minimizan el inventario, reducen
los tiempos de espera e incrementan el servicio al cliente (disminuyendo la
incertidumbre).
Administracin total de la calidad reduce el desperdicio ocasionado por calidad
deficiente, as como la necesidad de contar con inventario de respaldo, por si acaso
la calidad de algn producto resulta inapropiada (con lo que disminuye la incertidumbre).
Redes integradas de proveedores incrementan la certeza del suministro, disminuyen
el costo por rdenes de compra, reducen el inventario, incrementan la calidad y
el valor mediante mejores diseos (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Administracin participativa permite contar con una fuerza laboral ms motivada,
estimula la participacin de los empleados y da mayor flexibilidad (incrementando
la capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera subsistir).
Comunicacin simple e interactiva comunicacin rpida de las necesidades y
problemas a costo muy bajo (incrementando la capacidad para manejar la incertidumbre
que pudiera persistir).

 Mayor hincapi en el mantenimiento preventivo aumenta la certidumbre en la

disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la produccin de manera ms
constante (disminuyendo la incertidumbre y los desperdicios).
Programas de reduccin de configuracin permiten lograr tamaos de lote ms pequeos,
reducen los inventarios y los tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad con
configuraciones menos radicales (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Distribuciones celulares permiten una mejor comunicacin, menor inventario
en proceso, tiempos de configuracin ms cortos, costos de manejo ms bajos,
tiempos de entrega ms breves (incrementando la capacidad para manejar las incertidumbres
que pudieran subsistir y reduciendo el desperdicio).
Diseos integrados de producto permiten reducir los costos de diseo, mejorar
la calidad, lograr tiempos ms cortos de salida al mercado y disminuir los costos
de produccin (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Instalaciones especializadas producen beneficios semejantes a los de la distribucin
celular.
Balance del flujo y de lnea permite reducir los tiempos globales de espera y los
niveles de inventario (disminuyendo el desperdicio y la incertidumbre).
Incremento de la capacitacin laboral da lugar a ms flexibilidad por parte de
los trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espritu laboral de los trabajadores
(reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).

Produccin esbelta

como un sistema de productivo que maximizan el

valor agregado de cada una de las actividades de una
compaa, mediante la reduccin de los recursos
innecesarios y la supresin de los retrasos en las
operaciones.

IMPACTOS EN LA CAPACIDAD

una capacidad almacenada. En un

sistema de produccin esbelta, donde
el inventario se reduce, el fabricante
tiende a administrar los requerimientos
de capacidad en tiempo real, ya que
no se puede dar el lujo de tener
capacidad almacenada en forma de
inventario.

demanda del cliente para cualquier

periodo tiene cierto grado de
incertidumbre
es importante que disponga de un
inventario de respaldo que le permita
fabricar el producto necesario para
satisfacer esa demanda

la capacidad de respaldo no tiene que

ser excesiva
planifique de manera cuidadosa,
como uno de los costos de tener un
programa JIT efectivo.

Sistema pull o de
arrastre

 El sistema MRP suele llamarse

tambin sistema push (o de
empuje), lo que significa que
es
preciso
calcular
con
antelacin el material que
requerir
la
operacin
(liberaciones planificadas de
pedidos), para luego en caso
de no presentarse cambios
importantes en los planes
empujarlo hacia el sistema
mediante
una
orden
de
produccin.

 Lo que dispara el plan total es el

pronstico de la necesidad de producto final,
determinado en el programa maestro de
produccin (PMP). Uno de los problemas
inherentes al PMP radica en que muchas
veces los planes no son efectivos debido a:
Cambios en los requerimientos del cliente,
tanto en cantidad como en tiempo.
Problemas de entrega del proveedor, en
materia de tiempo, de cantidad y de calidad.
Bases de datos imprecisas que pueden,
incluso, llegar a invalidar los planes.
Problemas de produccin, como:
Ausentismo laboral
Baja productividad y/o ineficiencia
Tiempos de inactividad por averas en el
equipo

 El sistema pull fue desarrollado

como alternativa del clsico
mtodo MRP, considerado push,
y no se basa en la planificacin
anticipada ni en la generacin
de
programas
Si
no
en
reaccionar ante el pedido final
del cliente, ya sea aumentando
o
disminuyendo
los
requerimientos de operacin
para producir slo lo que se
necesita
para
satisfacer
la
demanda, y hacerlo nicamente
cuando sea necesario..

Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son

mas simples en la gestin JIT.

Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos

en grandes lotes, mientras el JIT procesa lotes pequeos.

JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el numero de

trabajadores por medio de la resolucin de problemas,
mientras el MRP se apoya en stock de seguridad para evitar
interrupciones de flujo.

MRP requiere de medios informticos mas costosos.

MRP permite realizar simulaciones.

EL S IS TEM A K A N B A N
tarjeta o boleto.
(David J. Anderson)

KAN BAN
En lugar de tener que depender de un mtodo

formal y estructurado al que le podra tomar ms

tiempo reaccionar, los desarrolladores del
concepto JIT utilizaron un sencillo sistema de
tarjetas llamado kanban, un trmino japons que
significaen una traduccin ms o menos libre
tarjeta o boleto.

Q u es?
Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y

productos para identificarlas durante los diferentes procesos de

fabricacin.
El sistema funciona de manera muy simple. La seal kanban (que
muchas veces es tan slo un pedazo de cartn) enumera las
caractersticas clave del material al cual est anexada. Casi
siempre estos datos incluyen:
Nmero e identificacin del componente
Ubicacin dentro del almacn
Tamao del contenedor (en caso de que el material est
almacenado en un contenedor)
Centro de trabajo (o proveedor) de origen

C m o funciona? en que consiste?

Hay dos objetivos que rigen este mtodo

productivo: por un lado, lograr unproducto de

calidad, al obligar a cada fase del proyecto a
finalizar su tarea correctamente, yacabar con el
caos, saturacin o cuello de botellaque
puede darse en una fase del proyecto en
condiciones normales en las que prima la rapidez
por encima de la calidad del producto.

reglas o principios bsicos

Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un mtodo de produccin, no un

sistema que te dice cmo hacer tu trabajo.
Acepta el cambio: Kanban apuesta por algo as como si algo no funciona,
cmbialo o si algo puede funcionar mejor, mejralo.

Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada

uno:Para que el mtodo Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se trata
de que todos hagan todo, sino quecada cul sepa qu hacer en el momento
adecuado.
Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa ygestionar correctamente
tu tarea o a tu equipoes otro elemento bsico a tener en cuenta. No se trata
de crear sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y
cada miembro tenga clara su funcin y la ejecute correctamente.

N m ero de tarjetas kanban

Existe un mtodo relativamente sencillo para determinar el

nmero de tarjetas que sedeben utilizar en el sistema. La

frmula es:
y = DT(1 + x)
C
y = nmero de tarjetas kanban
D = demanda por unidad de tiempo
T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor
x = factor de seguridad (expresado como decimal; por ejemplo,
0.20 representa un factor de seguridad de 20%)
C = tamao del contenedor (cantidad de piezas que contiene)

A lternativas a las tarjetas kanban

A partir del desarrollo e implementacin exitosa de los sistemas

kanban, muchas fbricas han creado sus propias alternativas; por

ejemplo:
Sistemas de tarjetas nicas. En ellos se utilizan nicamente tarjetas
de produccin, y el contenedor vaco sirve como seal de
desplazamiento.
Cdigos de color en los contenedores. Cada color designa un artculo.
Espacios de almacenamiento especficos. Funcionan limitando la
cantidad que ser almacenada, e indicando de manera visible cuando
se necesita ms.
Sistemas de cmputo. Muchas veces incluyen cdigos de barras en el
contenedor, que sirven como generadores de seal.

Elem entos que deben darse en un

sistem a productivo

Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo bsico pero no siempre

vemos realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qu
personas trabajan en qu. Esto es muy habitual en grandes
empresas, donde el desconocimiento entre el trabajo de otros
equipos est a la orden del da. El mtodo Kanban recomienda usar
un panel con tarjetas (que dan nombre al mtodo) que definan cada
tarea dividindola en columnas que indican cada fase del proyecto.
Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas
todas a medias no sirve de nada. Si empiezas algotermnalo antes
de empezar otra cosa, se es un principio bsico del mtodo
Kanban y, en mi opinin, uno de los pilares para que un proyecto
funcione.

 Gestin del flujo: Adems de visualizar el flujo

de trabajo hay quecontrolar su

funcionamiento, ver en todo momento si las
piezas estn funcionando o si alguien tiene
problemas y solucionarlos.
Dejar claras las reglas del proceso: Para
aplicar bien un mtodo hay que entenderlo. En
este sentido, tan importante es saber quin hace
qu como que esas personas sepan cmo hacer
su trabajo y queentiendan las
especificaciones o reglas.
Mejora en equipo: Uno de los pilares del
mtodo Kanban es lamejora constante. En este
sentido, la mejora debe ser acordada en equipo,
aportando la experiencia de todos los miembros
del equipo.

USO DEL SISTEMA

KANBAN
PARA LA MEJORA
DE PROCESOS

permite un inventario controlado de

contenedores
relativamente
pequeos,
existe
una
gran
posibilidad de usarlo para promover
la mejora continua de procesos. De
manera especfica, siempre que el
proceso trabaje sin dificultades
durante un periodo amplio, existe la
posibilidad de que se presente
demasiado inventario en el sistema.

PRODUCCIN ESBELTA Y
PROGRAMACIN
MAESTRA

Es imposible eliminar todas las

incertidumbres del mercado, pero los
inventarios reducidos que se utilizan en
los sistemas de produccin esbelta, el
enfoque en la cantidad apropiada de los
recursos correctos para fabricar lo que se
demanda se vuelve extremadamente
importante.

un requerimiento total de produccin de 1500

unidades:
MODELO
CANTIDAD

500

400

300

200

100

Esto significa tambin que la empresa fabrica

todas las unidades del modelo A para
satisfacer la demanda mensual en la tercera
parte de un mes, lo que implica que tendr un
inventario de A para el resto del mes.

La regla bsica que de la produccin es:

siempre que se produzca a una tasa diferente
de la que se vende, es necesario utilizar un
inventario.

La produccin esbelta, por otro lado, trata de

producir a la misma tasa que se vende el
producto. Esto significa hacer una pequea
cantidad de cada modelo cada da, en la
misma proporcin en que se vende.

El ensamble final para los modelos de nuestro ejemplo en un

programa de ensamblaje JIT sera como el siguiente: A-B-CD-A-B-C-A-B-E-A-B-C-D-A. Esta secuencia se repetir en
pequeos lotes a lo largo de cada da de produccin.
Observe que en la secuencia existen 5 unidades de A, 4 de
B, 3 de C, 2 de D y 1 de E, es decir, la misma proporcin de
la demanda mensual
MODELO

500

400

300

200

100

CANTIDAD

SON COMPATIBLES LOS

SISTEMAS KANBAN Y
MRP?

kanban se basa en la reaccin y, por lo

tanto, jala el material con base en la
utilizacin en los procesos de nivel superior.
Por otro lado, MRP se anticipa y planea la
utilizacin, es decir, empuja el material al
proceso en previsin de una necesidad de
corto plazo.

Por ejemplo, suponga que implementamos el

sistema MRP para asegurarnos de que:
El material proveniente de proveedores con
largos tiempos de espera se pueda ordenar de
manera que el abasto quede garantizado.
Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser
cuidadosamente planificada debido a la falta de
capacidad almacenada el sistema MRP puede
proporcionar un mtodo muy efectivo para
lograrlo.

 El MRP se puede utilizar para proyectar

picos de demanda

por ejemplo, de una promocin de marketing

o por la falla de un competidor. Junto con un
pronstico efectivo, planificacin de ventas y
operaciones, y el uso del sistema MRP, estos
picos se pueden predecir tanto en tiempo
como en cantidad.

Aun cuando la operacin puede utilizar el sistema

MRP para llevar a cabo los tipos de planes
descritos aqu, no hay razn para que la operacin
tenga que utilizar el programa detallado del
sistema MRP para ejecutar el plan. El sistema
kanban puede seguir siendo efectivamente
utilizado para la ejecucin ahora que los
responsables de la planificacin saben que la
capacidad y el material apropiados estarn en el
momento correcto, tal como lo proyect el
sistema MRP.