(IDEAS RELEVANTES DEL LIBRO INDICADO A CONTINUACION)

Lo que las empresas deben hacer

para
lograr una transformacin total
Dr. Ramiro Franceschi
Latina 2011

PARADIGMAS EMPRESARIALES
EN UN MUNDO ACTUAL
ELECCIN DE LA ESTRATEGIA
DEL CAMBIO FUNDAMENTAL

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
El mundo en que vivimos y que viviremos y
el AMBIENTE en el cual operarn las
organizaciones no tiene precedentes.
Aun cuando los elementos sean los mismos,
el ritmo y la complejidad del CAMBIO hacia
nuevas formas, nuevas maneras de vivir y
nuevos VALORES son de una magnitud que
no se haba experimentado nunca.

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
CAMBIOS en el panorama Poltico y nuevas
relaciones entre el Primer Mundo y el Tercer
Mundo estn redefiniendo otra vez el mercado,
los medios de produccin y la ubicacin de los
RECUSOS HUMANOS , financieros y
tecnolgicos.

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
La explosin de la TECNOLOGIA en
Comunicaciones e Informtica ha creado sin
duda un solo mundo en el cual las transacciones
tardan un microsegundo y las noticias viajan tan
velozmente como se producen.

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
Los CAMBIOS que ha habido en todo el mundo
en los VALORES SOCIALES, tales como la
preocupacin por el AMBIENTE, el papel de la
MUJER en la sociedad y el papel de las
organizaciones productoras de riqueza, todos
ellos definen el ambiente en que funcionan las
ORGANIZACIONES.

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
Los supuestos que guiaban a las organizaciones
en el pasado eran:
1. Que podan controlar su propio destino.
2. Que operaban en un ambiente relativamente
estable y previsible.

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
Estos supuestos son impugnados por el mundo de
hoy. Los EJECUTIVOS tienen que reexaminar
sus propias prioridades y su
conducta(INTELIGENCIA EMOCIONAL). La
supremaca competitiva ser funcin no slo del
aumento de las utilidades y del rendimiento
(RENTABILIDAD), sino tambin de la
CAPACIDAD de una organizacin para
INNOVAR, APRENDER, REACCIONAR .

Las Fuerzas que exigen un

cambio fundamental
. RAPIDAMENTE(ADAPTACION AL

CAMBIO) y disear la infraestructura apropiada

para satisfacer las demandas y ejercer el mximo
control sobre su propio destino. Para esto los
altos LIDERES(COACHING) tendrn que
reducir su participacin personal directa en las
operaciones corrientes y reemplazarlas por
sistemas y estructuras administrativas eficientes.
(EMPOWERMENT).

Las Fuerzas que exigen un cambio

fundamental
Bajo la presin incesante de COMPETIDORES se
llevarn a cabo una serie de programas de la cuales
muchos de estos, fracasarn del todo, o bien producirn
un impacto a corto plazo y luego morirn, pues LA
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO (JAMMING) es
un proceso mucho ms exigente y polifactico de lo que
muchas compaas creen.

Eleccin de una Estrategia

Existen dos ESTRATEGIAS para impulsar el
CAMBIO,
DE FORMA INCREMENTAL O LINEAL
o en
UNA FORMA FUNDAMENTAL Y
DIAGNSTICA BASADA EN SISTEMAS. La
primera nos indica que PRIMERO A LO
PRIMERO es decir que los cambios se hacer en
orden, uno por uno.

Eleccin de una Estrategia

Por otro lado si se elige una ESTRATEGIA DE
CAMBIO FUNDAMENTAL, las consecuencias
para LA ORGANIZACIN son que la
organizacin misma, sus partes y sus relaciones
cambiarn simultneamente.

Eleccin de una Estrategia

Las sub-partes de la entidad tienen que
COMPROMETERSE A CAMBIAR y deben
elaborar PLANES DE ACCIN que encajen con
la constelacin de CAMBIOS que se necesitan y
que estn en armona con LA VISIN del estado
final que hayan concebido los lderes.

Eleccin de una Estrategia

Caractersticas de una ESTRATEGIA DE CAMBIO
FUNDAMENTAL:
Tener una VISIN clara del estado final que
desean para todo el sistema.
Describir una ESTRATEGIA y UN PLAN DE
CAMBIO.
Evaluar la estrategia y el plan de cambio y
redefinirlo si es necesario.
Desarrollar una estructura dedicada a
administrar estos cambios.

CREACIN DE UNA
ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE

PREMIOS EQUILIBRADOS POR

RESULTADOS Y MEJORAS

Esfuerzo deliverado por pasar a una

modalidad de APRENDIZAJE
Probablemente el ms importante de los procesos
que implica UN CAMBIO EFICAZ ES EL DE
APRENDER HACIENDO. La complejidad de
las estrategias de cambio exige que los procesos
de realimentacin y replanificacin constituyen
la esencia de LA ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO.

Esfuerzo deliverado por pasar a una

modalidad de APRENDIZAJE

Aprender a mejorar la EFICINECIA del

esfuerzo es un componente natural de toda
ESTRATEGIA y de toda tctica.

Aprendizaje y cambio
Los procesos de aprender y de cambio sea parte
el uno del otro. El CAMBIO es un proceso de
aprendizaje y el APRENDIZAJE es un proceso
de cambio. Por ltimo, sustentan finalmente
estos procesos los cambios en la manera de
pensar y de actuar los individuos.

Aprendizaje y cambio
El proceso de aprendizaje comprende:
Descongelarse uno de sus actuales creencias,
conocimientos o actitudes.
Adoptar actitudes y conductas nuevas o alternas.
recongelarse uno en el nuevo estado.

Aprendizaje y cambio
De modo anlogo, el proceso de CAMBIO
comprende:
Un estado actual o corriente.
Un estado de Transicin
Un estado cambiado.

Aprendizaje y cambio
Otros factores necesarios para administrar EL
CAMBIO son:
Compromiso de la alta administracin
Compromiso de los altos lderes
Compromiso de otros actores claves

Consecuencia para otros CAMBIOS

Recompensa para la conducta de aprendizaje: los

directivos deben expresar su compromiso desarrollando
sistemas integrados de revisiones de comportamiento y
revisiones de mejoramiento, y estableciendo
recompensas para estas revisiones.

Consecuencia para otros cambios

Los sistemas de recompensas tienen que
apoyar la postura de actitud. Esto significa
que se den bonificaciones equilibradas entre
desempeo y mejoramiento o aprendizaje.
Lo mismo que todos los cambios, ste puede
encontrar resistencias, las que debe vencer la
alta administracin a fin de conformar
premios con valores y prioridades.

Administracin de la INFORMACION
En una modalidad de aprendizaje se necesitan
diversos tipos de informacin. La alta
administracin tiene la responsabilidad de
establecer un SISTEMA DE
ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN
que garantice que la que se necesite este
disponible donde se necesite.

Administracin de la INFORMACION
En una modalidad de aprendizaje se necesitan
diversos tipos de informacin. La alta
administracin tiene la responsabilidad de
establecer un SISTEMA DE
ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN
que garantice que la que se necesite este
disponible donde se necesite.

El proceso de PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Los directivos deben examinar su PROCESO DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA,
considerando el proceso de planificar como
aprendizaje organizacional, de manera que la
empresa pueda mostrar QUE HA APRENDIDO
ACERCA DE SI MISMA Y COMO PUEDE
MEJORAR.

ESFUERZO DE CAMBIO GUIADO

POR UNA VISIN

COMPROMISO CON EL FUTURO

Factores claves del cambio impulsado por

una VISION

1.Crear y establecer LA VISIN.

2.Desarrollar una visin y un compromiso con ella.
3.Asegurarse que la visin se les comunique claramente
a otras partes de la organizacin.

Factores claves del cambio impulsado por

una visin
4. Diagnosticar el estado actual de la organizacin en las
mismas dimensiones e identificar los vacos.
5. Administrar la administracin de llenar los vacos.
6. Organizar a las personas y lo que ellas hacer para que
estn de acuerdo con la visin.

ENFOQUE DEL ESFUERZO

TEMAS CRUCIALES QUE IMPULSAN

EL CAMBIO

Cambio de MISIN o de razn de ser

Este tema es la fuerza impulsora cuando las directivas
resuelven que la RAZN DE SER o propsito de la
organizacin tiene que cambiarse. Esa decisin exige
entonces decisiones sucesivas sobre cambios en la
manera de trabajar, en la imagen externa y en la
estructura y el diseo organizacional.

Cambio de identidad o imagen exterior

Los CAMBIOS DE MISIN suelen

provenir de la energa de los lderes que se
dirige a reexaminar y replantear el
propsito fundamental, mientras que un
CAMBIO DE IDENTIDAD generalmente
obedece a la necesidad de recuperarse o
volver a CONQUISTAR LIDERAZGO
COMPETITIVO.

Cambio de identidad o imagen exterior

Suele ser el resultado de alguna fuerza externa

mayor o de algn AVANCE TECNOLGICO
DEFINITIVO.

Cambio en las relaciones con los

interesados claves

La mayora de las grandes

ORGANIZACIONES DE CONSUMO
estn reexaminando sus estrategias de
comercializacin o ventas. Se ven
obligadas a ello por cambios en los hbitos
de los consumidores, pero ms an por
cambios en las polticas y las prcticas de
compra de sus clientes grandes.

Cambio en las relaciones con los

interesados claves
Las consecuencias organizacionales de ese cambio son
inmensas. Por ejemplo:
- Cambio en el papel del agente comprador.
- Nuevos sistemas de informacin instalados tanto en
el local del comprador como en el del proveedor.

Cambio en las relaciones con los

interesados claves
Nuevas polticas relativas a secretos de la
compaa y franqueza para con los clientes.
Modificacin de las prcticas contables.
Modificacin de las relaciones entre
compras, factura y distribucin.
El efecto sobre el control de todos los costos
por las unidades de negocios.

Cambio en las relaciones con los

interesados claves
Como resultado de estos cambios en las
exigencias de la clientela y en las polticas,
los manufactureros estn reexaminando sus
prcticas de compras y ventas.

Cambio en la manera de trabajar

En esta categora colocamos los cambios en la estructura
y en la manera de trabajar de la organizacin, lo que
interesa aqu es que el cambio sea fundamental para la
empresa.
Hoy una de las razones ms comunes para querer
cambiar la manera de trabajar es la decisin de
convertirse en empresa global.

Cambio en la manera de trabajar

Convertirse en EMPRESA GLOBAL es una decisin de
cambio que afecta a toda la organizacin. Para esto
necesitamos considerar:
Los criterios para la ubicacin de la sede
internacional.
El papel, las funciones y los poderes del ejecutivo
central.

Cambio en la manera de trabajar

La estructura de la administracin mundial.
Las relaciones y la distribucin de poder
entre gerentes de productos o de negocio y
los gerentes territoriales y las funciones
sern diferentes.

Cambio de cultura
Este es el ms sutil de los cinco temas, pues todo cambio
implica, y a veces impone, un cambio de cultura.
Entendemos por cultura:
- El conjunto de valores (lo que es bueno o malo) y
supuestos (creencias acerca de la naturaleza
humana) que distinguen a una determinada
organizacin de otras.

Cambio de cultura
Normas (reglas bsicas de conducta) y artefactos
(por ejemplo, a quien se le da la oficina de la
esquina) que guan la accin en la organizacin.
Por ejemplo, en el caso de Xerox, una de las
submetas principales era un cambio de normas
culturales (reemplazar valores) de grandes
ganancias por mejoras y aprendizaje.

EL DILEMA PERSONAL DEL

LDER

ESTILO Y CONDUCTA

El dilema personal del Lder

Los dilemas personales y privados del individuo
que ocupa la ms alta posicin de liderazgo, y las
elecciones que tiene que hacer, siempre estn
presentes; pero se agudizan y se hace ms patente
cuando una organizacin se apresta a
experimentar una transformacin fundamental.

El dilema personal del Lder

Pasamos nuestra atencin de lo que los lderes
hacen a lo que las personas que ocupan
posiciones de liderazgo deben saber acerca de su
mismas. Sus necesidades y aspiraciones, y sus
mltiples papeles como lderes organizacionales
y como individuos.

Como equilibrar las exigencias del trabajo

y las de la vida personal
Es paradjico que cuantos mayores sean las presiones
que existen para ser un vigoroso lder de estrategias
organizacionales, ms tiende el lder, como persona, a
preocuparse por sus propios valores, aspiraciones,
prioridades y mltiples papeles.

Como equilibrar las exigencias del

trabajo y las de la vida personal
No es nada raro que los lderes se interesen
profundamente en su lucha por dar prioridad a sus
esfuerzos personales, a la vez que atienden al manejo de
las tensiones causadas por mltiples demandas que se le
hacen como lderes, individuos, socios y padres de
familia.

Elegir como comportarse y ser visto como

lder del cambio
Estos dilemas son las elecciones relativas al
comportamiento personal en el proceso de cambio. Las
cuestiones principales son:
Hasta qu punto ser mi conducta motivada y
controlada por mis propios valores, creencias y
prioridades personales/

Elegir como comportarse y ser visto como

lder del cambio
Qu papel o papeles administrativos quiero yo
desempear en el esfuerzo: gerente-director de
proyecto, presidente de la junta, corte de apelacin,
estimulador-facilitador, o consultor?
Cul es la base o inclinacin personal para
determinar los papeles preferidos?

Elegir como comportarse y ser visto

como lder del cambio.
En resumen, la decisin de emprender un cambio
fundamental produce un efecto inmediato y profundo en
los lderes de la organizacin.
Adems de las mltiples decisiones ejecutivas y
administrativas que deben tomar y ejecutar lo lderes
tiene que enfrentarse con graves cuestiones de ndole
personal.

Elegir como comportarse y ser visto

como lder del cambio
Una temprana prioridad es la determinacin de lo que el
lder necesita saber y entender acerca de los dems
cambios que se desprenden de la decisin de cambio
fundamental.

REAJUSTE DE LA ORGANIZACIN

INTEGRACIN DE PAPELES,
SISTEMAS Y RECOMPENSAS

Reajuste de la organizacin
Una vez tomada la decisin bsica, los lderes deben
identificar los dems cambios que se requieren y
desarrollar estrategias para disearlos e integrarlos:
- Habr cambios tanto de papeles como de
relaciones.
- Se necesitarn cambios en polticas y prcticas de
recursos humanos.

Reajuste de la organizacin
Ser preciso desarrollar un sistema de informacin
conforme con las nuevas circunstancias.
Probablemente habr que reajustar la
administracin y los controles financieros, de
acuerdo con las nuevas circunstancias.

Papeles y relaciones
- A pesar del nuevo estado de la organizacin, la
administracin tiene que redefinir sus papeles, sus
funciones y sus relaciones con otros papeles.
- Es posible que haya que modificar la asignacin de la
responsabilidad de la toma de decisiones.

Papeles y relaciones
- La alta administracin tendr que redisear
tanto el trabajo como la estructura de la
organizacin en forma que requieran esfuerzo
cooperativo y eliminacin de comportamientos
tales como proteger uno a su propio
departamento o su territorio.

Polticas y prcticas de Recursos

Humanos
Para poner por obra la decisin de cambio bsico, ser necesario
poner estas polticas de acuerdo con la nueva estructura:
- Las revisiones del desempeo: habr que redisearlas para
distribuir las recompensas entre resultados mercantiles para
la organizacin, mejora de las capacidades y destrezas de la
unidad, metas de desarrollo personal y resultados para el
individuo.

Polticas y Prcticas de Recursos

Humanos
La contratacin: podra ser necesario revisarla a
fondo. Quien contrata y el tipo de contrato con los
candidatos a empleo son cosas que pueden cambiar.
- Las polticas y los sistemas de compensacin: es
necesario examinarlos. Por ejemplo: Habr una
sola poltica de compensacin para toda la
organizacin, o polticas especficas para cada rea
de negocio?

Polticas y prcticas de Recursos

Humanos
- La direccin de los Recursos Humanos debe
asumir el liderazgo activo para hacer
conformar las prcticas de administracin de
personal con los valores y las creencias de
los directivos.

Polticas y prcticas de Recursos

Humanos
Para realizar esto de manera eficiente el gerente de
recursos humanos debe ser miembro completo del
equipo de la alta administracin y su portavoz en el rea
de personal.

Manejo de la informacin
Los lderes organizacionales estn convencidos de que el
manejo de la informacin es el factor ms importante del
rendimiento organizacin y la ventaja competitiva.
- Cada vez es ms obvio que el manejo de la
informacin es tan importante que no la deben
controlar los gerentes de informacin.

Manejo de la informacin
El personal de informacin del futuro (y en muchos
casos del presente) tendr la pericia tcnica, actuar
como enlace para las nuevas aplicaciones
cientficas y tecnolgicas, proporcionar liderazgo
en el desarrollo de las aplicaciones .

Manejo de la informacin

. pertinentes para presentar a la alta

administracin, y continuar proporcionando los
sistemas de apoyo que se necesita para realizar
las grandes decisiones organizacionales.

Administracin Financiera
Una consecuencia de muchas decisiones de cambio
fundamental es un cambio en el papel y en las funciones
del personal de finanzas.
- Es importante que la informacin financiera se
administre ms cerca de la fuente, y hay que
desarrollar redes para que la informacin est
disponible en varios niveles simultneamente.

Administracin Financiera
Puede ser necesario modificar el proceso de
planificacin de negocios, y habr que reexaminar
las responsabilidades que tiene el personal
financiero de aconsejar a la alta administracin.

Otros grupos funcionales

La perturbacin ms seria en un cambio fundamental es
la que sufren los jefes de las diversas actividades, tales
como manufactura y ventas. Las actividades de apoyo
como personal y relaciones pblicas, tambin pueden
verse afectadas en forma significativa.

Otros grupos funcionales

Si se define un equipo como un grupo en el cual todos
los miembros tienen que tener acceso a los recursos de
todos los dems para que el trabajo se pueda realizar,
entonces la operacin en equipo aumentar
significativamente a medida que se pongan en prctica
los cambios grandes.

Diseo y estructura organizacional

Todo cambio grande trae consecuencias para la
manera como se estructura la organizacin, la
manera como fluye el trabajo, y para las pautas
de informacin y de comunicacin de la empresa.

Diseo y estructura organizacional

La responsabilidad conjunta es esencial. Esto exige
que las decisiones se reasignen y que se establezcan
relaciones segn las tareas.
La ltima etapa de desarrollo necesaria en un
cambio fundamental es la modalidad mixta, o sea,
que la empresa se disea para que quede
ptimamente organizada para todas sus tareas
bsicas.

Recompensas
Un factor muy importante que afecta al xito del cambio
fundamental es verificar que haya conformidad entre las
metas y las prioridades declaradas y un sistema de
recompensas que defina lo que es apreciado en la
organizacin.

Recompensas
La compensacin es un rea en que la
consecuencia o inconsecuencia pueden ser
decisiones para la motivacin del empleado.
Sobre esto hay que resolver las siguientes
cuestiones:
Qu criterios se debe aplicar para asignar
bonificaciones: el rendimiento de la
compaa, el de la unidad o el individual?

Recompensas
Cul debe ser la ponderacin para cada uno de
stos?
Si hay pagos relacionado con el rendimiento,
quin lo determina? El jefe de la unidad, el
departamento central de personal o la alta
administracin.

CMO DIRIGIR LA TRANSICIN

ESTRATEGIAS DE PROCESO,
COMPROMISO Y COMUNICACIN

La etapa de transicin
En todo cambio, cualquiera que sea su magnitud o su
complejidad, hay tres etapas:
El estado futuro: cuando se haya completado el
cambio y se hayan cumplido las metas.
El estado actual: la condicin presente
La etapa de transicin: periodo durante el cual
ocurre el cambio.

La etapa de transicin
La mayora de los altos administradores saben muy bien
definir metas y crear estrategias para alcanzarlas; pero
son muy pocos los que saben que es necesario
administrar el proceso de cambio.

La etapa de transicin
Hay que administrar varias actividades en un
esfuerzo grande de cambio:
Definir las tareas que hay que realizar.
Crear estructuras administrativas destinadas
a realizar esas tareas

La etapa de transicin
Desarrollar estrategias para obtener el
indispensable compromiso de actores claves.
Disear una estrategia y mecanismos para
comunicar el cambio.
Destinar recursos especficos, expertos y asesores
a ayudar en la administracin del cambio.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Identificacin de tareas:
En un esfuerzo de cambio fundamental, las tareas probablemente comprendern:
Un estudio detallado de la situacin
actual.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Recopilacin de datos sobre la actitud de
los miembros de la organizacin frente al
cambio
Creacin de modelos del estado deseado.
Identificacin y planificacin de una
administracin transitoria.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Asignacin de funciones a la
administracin transitoria.
Una declaracin formal de las metas del
cambio y una descripcin clara del estado
final.
Identificacin y asignacin de recursos
especiales, de expertos y de asesores.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Creacin de estructuras administrativas:
Crear estructuras para administrar la transicin
normalmente slo puede hacerlo la alta administracin, y
es, por tanto, administrar la administracin.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Opciones de estructuras administrativas:
Otras alternativas disponibles para la
administracin transitoria son:
Los altos administradores podran actuar
como gerentes de proyectos.

Administracin del trabajo: Tareas y

actividades
Los altos administradores podran nombrar
un zar o lder de proyecto.
El cambio se podra administrar creando
para ello un equipo ad hoc de especialistas
o de directivos.

Desarrollo de estrategias de compromiso

Adems de la condicin universal de las tres etapas del
cambio, hay otra condicin universal: Siempre que haya
un esfuerzo de cambio habr resistencia.
La reaccin a la resistencia suele ser enfado y
frustracin.

Desarrollo de estrategias de
compromiso
La resistencia aparece generalmente como
energa negativa, y esto provoca energa negativa
de la administracin que debe hacerle frente.
Una frmula til para pensar en el proceso de
resistencia es:

Desarrollo de estrategias de compromiso

C = (A + B + D) > X
en que:
C = cambio
A = nivel de insastisfaccin con el status quo
B = deseabilidad del cambio propuesto o
estado final.
D = factibilidad del cambio
X = costo de cambiar

Desarrollo de estrategias de
compromiso
Observar de acuerdo con los trminos de esta
frmula la disposicin a cambiar de individuos
claves cuyo compromiso se necesita, puede
darles a los lderes alguna pista acerca de qu
estrategias podran ser eficaces para reducir
resistencias y fomentar compromiso con el
cambio.

Desarrollo de estrategias de compromiso

Una vez que est claro qu es lo que se necesita para
obtener el compromiso necesario pueden trazarse y
ponerse en prctica planes de accin.
A veces el compromiso que se busca se puede obtener
por el uso directo del poder de la posicin o de otro tipo
de poder. A veces es apropiada una estrategia poltica.

Contratacin y aprovechamiento de peritos

Adems de valerse de grupos de estudio, de equipos de
transicin, etc. probablemente se necesitarn tambin
algunos especia-listas, tanto de la organizacin como de
fuera de ella, que se dediquen a trabajar en el cambio,
sea por horas o sea por jornada completa.

EPLOGO

LDERES VISIONARIOS Y
ORGANIZACIONES
TRANSFORMADAS

Condiciones en el actual decenio

Vivimos en una poca de la historia en que las relaciones

entre los gobiernos, el sector llamado no gubernamental,
compuesto de grupos de voluntarios y ciudadanos, y los
productores de bienes y servicios estn cambiando
constantemente.

Condiciones en el actual decenio

Cualquiera que ocupe una posicin de liderazgo
en una organizacin grande tiene que estar muy
consciente de estos cambios y de los retos que
resultan de ellos.

La Organizacin que Prospera

Los lderes organizacionales que estn comprometidos y
activos en el diseo del futuro de sus empresas pueden
estar seguros de una cosa: El ambiente ser cada vez
ms incierto. Predecir el futuro va a ser difcil, a la vez
que incitante.

La Organizacin que Prospera

El carcter de una organizacin que prospera se
manifestar mediante su comportamiento. Las
caractersticas claves de su conducta sern:
Una habilidad superior para detectar seales en el
ambiente.

La Organizacin que Prospera

Capacidad de administrar hacia una visin.
Un conocimiento ampliamente compartido del
lugar a donde va la organizacin.
Mucho respecto por los aportes individuales.
Alta tolerancia para los estilos diferentes

Liderazgo Ganador
El liderazgo de una organizacin que prospera ver
como una de sus funciones bsicas la creacin de
condiciones que produzcan compromiso y acciones
creativas de las personas que la integran.
Tambin har lo siguiente:

Liderazgo Ganador
Comprometerse a producir resultados del ms alto
rendimiento y a lograr elaprendizaje y el desarrollo
mximos.
Establecer sistemas de recompensas que equilibren
el reconocimiento por resultados comerciales con
el reconocimiento por las mejoras, la iniciativa la
creatividad.

Liderazgo Ganador
Comportarse de manera que se atienda en todos los
niveles a las tensiones entre las prioridades
organizacionales y las necesidades individuales.
Apasionarse por triunfar. Tendr el impulso de ser
el mejor, el competidor victorioso, el sobreviviente.