Unidad 2:

Redes de actividades
Ing. Industrial 501-D
Jonathan Olivares Soto

2.1 REDES DE ACTIVIDADES

Red de actividades (Concepto)
Se llama red la representacin grfica de
las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino
crtico.

No solamente se llama camino crtico al

mtodo sino tambin a la serie de
actividades contadas desde la iniciacin
del proyecto hasta su terminacin, que no
tienen flexibilidad en su tiempo de
ejecucin, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la
serie provocara un retraso en todo el
proyecto.

Como concepto personal, camino crtico es la

serie de actividades que indica la duracin
total del proyecto. Cada una de las
actividades se representa por una flecha que
empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o
terminacin de una actividad.
A los eventos se les conoce tambin con los
nombres de nodos.

a) Caractersticas y usos de la red de actividades.

El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa
de planeacin que se encarga de la programacin, ejecucin y
control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento
ptimo de tiempo y costos destinados al mismo.

El Mtodo del Camino Crtico tiene una variada gama de aplicaciones

dentro de la administracin moderna, adems de aquellas
correspondientes a la industria de la construccin o de procesos
industriales.
Algunos de los proyectos de carcter administrativo financiero o
mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo
del Camino Crtico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta
en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico. Preparacin del
presupuesto de una empresa. Rea

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser

realizado, el cual forma parte del proyecto integral:
Se representa con una fecha.
No tiene magnitud, pero s direccin ya que debe ir
siempre de izquierda a derecha.
Consume tiempo y recursos

b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo,

en el cual se inician o se terminan una o varias
actividades:
Se representa por un crculo.
Es un punto de control en el plan
Ocupa slo un instante en el tiempo.

c) Principio de dependencia.
Un evento no puede alcanzarse hasta que la
actividad que lo precede no se haya completado.
Una actividad no puede empezar hasta que el
evento que le precede no se haya consumado.
Todo evento lleva antes una actividad, excepto el
primero.

d) Tipos de actividad: Las actividades pueden

considerarse de acuerdo con el principio de
dependencia, como:

Precedentes o
Sucesoras.
Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.

Red de Actividades de Nodos

Elaboracin de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo
inverso del otro, esto es, los nodos representan las
actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar
las relaciones precedentes.
Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las
actividades en los nodos y los arcos representan demoras de
tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a
la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar
distintas relaciones de precedencia entre tareas esta
definicin se refiere a:

Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de
actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los
planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar.
Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las
relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto.
Estas relaciones indican qu actividades deben completarse
antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo
tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que

los administradores del proyecto separen y comprendan estas
relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de
crculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de
red de actividad en nodo cada actividad se representa
mediante un crculo o un nodo.

Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la
lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido
en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar:
hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder
una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la
medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal
conforme se ilustra. En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que
representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte
superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo
progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De
este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de
una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se
conocen como diagramas en "cascada".

Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas

muy utilizadas en la administracin de proyectos
porque no slo son econmicas y fciles de aplicar,
sino que tambin presentan gran cantidad de
informacin, donde el administrador puede descubrir
de inmediato cules actividades van adelantadas en la
programacin y cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms
difcil ser desarrollar y mantener actualizados los
diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser tiles para representar las
diversas tareas en que se descompone la actividad o
dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms
grave es que no indican cules actividades pueden
retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin
del proyecto.

Diagramas de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben
ejecutarse las actividades.
En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se
representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas
redes slo existe un comienzo y un final para el proyecto.
El diagrama de flechas representan las interdependencias y
relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se
utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la
punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de
precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos.
Un evento representa un punto en el tiempo y significa la
terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las
actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta
que las actividades que concluyen en el mismo evento haya
terminado.

Las reglas para construir el diagrama de

flechas se resumirn ahora:
1. Cada actividad est representada por
una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces
en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden
identificarse por el mismo evento terminal
y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el

diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben
responderse cuando se agrega cada actividad a la red:
Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que
esta actividad pueda comenzar?
Qu actividades deben seguir a esta actividad?
Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

2.1.1 Red con actividades en nodos

Prawda (1974) define una red de actividad, como una
representacin de dos aspectos muy particulares de cualquier
proyecto, siendo estos:
La relacin de precedencia entre las diferentes actividades
del proyecto y p
La duracin y el costo de cada actividad
Es decir todo proyecto al ser planeado y controlado mediante
esta tcnica de redes deber primero dividirse en diferentes
actividades, posteriormente se estimar el tiempo de
duracin de cada actividad, para finalmente, elaborar el
diagrama de flechas de la red, el cual estar constituido por
nodos y un grupo de arcos que representaran a las actividades
del proyecto.

Representacin grafica

En las redes de actividad, los nodos representan a

los eventos, los cuales son hechos bien definidos
en el tiempo, como por ejemplo, la terminacin de
una actividad, y los arcos, que representan a las
actividades, las cuales se caracterizan por
consumir tiempo, energa, recursos humanos y
recursos financieros.
De estas ltimas hay un tipo de actividad que no
consume tiempo, energa ni recursos, a las cuales
se les denomina como actividades ficticias, las que
a su vez pueden estar asociadas a eventos
ficticios.

Reglas de construccin

Reglas de construccin propuestas por Taha (1976):

"Cada actividad estar representada en la red por
slo un arco. Es decir,
una actividad no puede estar representada dos veces
en la red."
"Dos actividades no pueden estar identificadas por
el mismo evento inicial y terminal", como se muestra
en el inciso (a) de la figura 1.

Para solucionar esto ltimo, el procedimiento consiste

en introducir una actividad ficticia entre ambas, ya
sea a travs de A o bien a travs de B, como se
muestra en el inciso (b) de la misma figura.

Ejemplo

2.1.2 Red con actividades en las flechas

Representacin grafica en forma de red de
las secuencias lgicas para realizar un
proyecto.
Ejemplo:

Caractersticas
A continuacin se comentan una serie de caractersticas, de la
herramienta, que ayudan a comprender su naturaleza fundamental.
Enfoque lgico
La utilizacin de estas herramientas obliga a una planificacin
completa y
disciplinada del proyecto.

Impacto visual
Proporcionan una visin global, clara y ordenada de
la secuencia de actividades necesarias para llevar
a cabo un proyecto, de sus interdependencias
lgicas y de otros aspectos relevantes (tiempos,
costes, etc.), facilitando la comprensin y
comunicacin del plan.

Priorizacin
Permiten ordenar las reas y actividades involucradas
en el proyecto segn su relevancia en el cumplimiento
del plan.

Construccin
La construccin de un Diagrama de Flechas se basa en las siguientes
ideas
clave:
a) Para pasar de un evento a otro, hay que completar la actividad
que une los dos eventos.
b) No puede terminarse ninguna actividad hasta que el evento que le
precede haya tenido lugar.
c) Ningn evento puede considerarse como alcanzado hasta que
todas las actividades que conducen al mismo estn terminadas.

El Diagrama de Flechas se construir tal y como

se explica a continuacin.
Paso 1: Concretar el objetivo de la construccin
del Diagrama de Flechas
Es importante identificar claramente para qu
tipo de decisiones se utilizar el Diagrama de
Flechas, puesto que el objetivo de la construccin
influir sobre el grado de detalle del Diagrama, la
eleccin de los puntos clave (hitos) del proyecto,
y, naturalmente sobre la oportunidad de realizar
un anlisis PERT o CPM.

Paso 2: Definir los lmites del proyecto a

planificar
Determinar el evento inicial y el evento final
del proyecto.

Paso 3: Identificar y representar los eventos

Los hitos han de ser puntos notables y significativos del

proyecto, dependiendo su nmero del grado de detalle
requerido. Hay que procurar mantener el mismo nivel de
detalle en todo el Diagrama, es decir en cada fase o rea del
proyecto.
Cada evento N se representar con un nmero en un crculo.
Aunque los nmeros no representen el orden secuencial de los
eventos, se procurar asignarlos de forma que cada uno tenga
un nmero inferior a todos sus hitos sucesores.
El evento inicial se designar con 1.

Respecto a la disposicin grfica de los hitos, se debe

considerar que el flujo lgico ir de izquierda a
derecha.
Se empezar entonces, dibujando en el extremo
izquierdo de la hoja el primer evento del proyecto,
disponiendo luego sus eventos sucesores a su derecha,
y as sucesivamente.
Eventos o cadenas de eventos independientes y
paralelos se dispondrn uno debajo del otro.

Paso 4: Definir y representar las actividades

Conectar cada evento con todos sus sucesores por
medio de flechas. Las flechas indicarn el sentido de
la secuencia lgica (hacia la derecha).
Cada actividad se identificar como "A", sustituyendo
"i" por el nmero correspondiente al evento de
comienzo de la actividad y "j" por el nmero
correspondiente al que finaliza la actividad.
Recopilar una lista-leyenda de las actividades,
definiendo el trabajo al que
corresponden.

Paso 5: Identificar las actividades imaginarias

Evidenciar las dependencias lgicas,
comportan trabajo, conectando los
dos eventos con una flecha discontinua.

que

no

Paso 6: Comprobar la integridad del grfico

a) Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las
actividades que los conectan son efectivamente suficientes para alcanzarlo.
b) Comprobar que el Diagrama no contenga "mallas cerradas".
Estas representan situaciones imposibles y anulan la utilidad del Diagrama.
El problema tiene su origen, en una mala identificacin y/o definicin de uno
de los eventos o una de las actividades, que componen la "malla cerrada".

Diagrama de flujo de elaboracin

2.2 Anlisis de redes de actividades

Una red de actividades o proyecto es un conjunto de
actividades interrelacionadas entre s, cada una con una
duracin y unos recursos necesarios para llevarla a cabo.
Las tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique)
y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas
desarrolladas para resolver el problema del tiempo mnimo
que hoy en da sigue siendo esencial en lo que a la direccin de
proyectos se refiere, por lo
que el estudio de sus caractersticas y propiedades sigue
vigente, incluyendo situaciones ms complejas y reales.

Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el

grado de conocimiento de su duracin, pueden ser de
tres tipos:
Actividades de duracin constante, cuya duracin se
conoce con exactitud.
Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no
se conoce con exactitud. Sin embargo, en algunos
casos se dispone de datos histricos de duracin por
lo que para este tipo de actividades se puede ajustar
una distribucin de probabilidad conocida. En los casos
en los que esto no sea posible se propone como modelo
de distribucin de los datos una ley Beta de
parmetros (p,q) en un intervalo [a,b].

 Actividades de duracin desconocida o imprecisa

cuya duracin es de naturaleza determinista pero
desconocida, y para la que no se dispone de datos
histricos. En este tipo de actividades se requiere la
opinin de expertos, que normalmente la manifestarn
en forma de intervalos y es necesario el uso de lgica
borrosa.
El objetivo del proyecto es establecer una
herramienta que integre la opinin de expertos y
permita obtener informacin ms flexible, pero ms
til, que la proporcionada por el mtodo PERT-CPM
convencional y al tiempo, desarrollar un programa que
trabaje con actividades cuyas duraciones sean, no solo
de tipo vago, sino tambin deterministas y aleatorias.

El proyecto est estructurado en dos partes. La primera

parte es un algoritmo
para la simulacin de valores de duracin aleatorios creado en
C++ en la que se han considerado las distribuciones mas
representativas para las duraciones, y la segunda parte un
modelo creado en GAMS para optimizar el tiempo de
finalizacin del proyecto con los datos obtenidos en C++.
El resultado final obtenido sern unas tablas que incluyen los
tiempos de llagada a cada nodo de la red, el tiempo total y
holguras con las que poder
establecer que actividades son ms tendentes a ser crticas.

2.2.1 Cpm
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando

para la planeacin y control de diversas actividades, tales
como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin
de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.

El CPM supone que los tiempos de las actividades son

determinsticos (es decir, se pueden predecir de manera confiable
sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres
estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar
una importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna
la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al
construir una curva de tiempo-costo para cada actividad. Esta curva
representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la
actividad y su tiempo de duracin resultante.
Por lo general la grfica se basa en dos puntos: el normal y el
intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo
necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin
incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo
o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la
actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el
tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma
intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin
reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo
ms que se pueda.

Como una aproximacin, se supone entonces que

todos los trueques intermedios entre tiempo y
costos son posibles y que se encuentran sobre el
segmento de lnea que une a estos dos puntos. As,
las nicas estimaciones que tienen que obtener el
personal del proyecto son el costo y el tiempo
para estos dos puntos.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el
trueque entre tiempo y costo que debe emplearse
en cada actividad para cumplir con el tiempo de
terminacin del proyecto que se program a un
costo mnimo. Una forma de determinar la
combinacin ptima del tiempo y costo es aplicar
programacin lineal.

2.2.1 Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que
empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par
con la primera o cuando la primera est an en curso. Los grficos PERT
clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se
completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de
montaje".
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo
de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la
terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar
una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
El grfico de barras es un mtodo estndar de programacin, exhibicin y
revisin de los progresivos realizados el cual se mejor insertando puntos
de referencia:
Para un control ms detallado y especfico.
Resaltar sucesos de importancia en la grfica de barras.

En los 50s Dupont y un equipo de la divisin Univac

perfeccionaron una tcnica para:
La Planeacin
La programacin de proyectos

Basada en el anlisis de redes "mtodo de camino

crtico" (CPM). Con el fin de ahorrarse una importante
suma de dinero, al reducirse el tiempo improductivo.

Usos comunes
Se utiliza ms comnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con
fechas de entrega especficas.
Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

Caractersticas
Posible detectar las partes de un proyecto que deben ser
corregidas.
Puede determinarse el efecto del intercambio entre
tiempo, recursos y rendimiento tcnico.
Utilizar el tiempo para reflejar la aplicacin de los
recursos y el rendimiento.
Es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las
actividades de un proyecto.

La realizacin de una actividad est sujeta al tiempo:

Plazo optimista
Plazo ms probable
Plazo pesimista
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se
aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos
grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que
estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta
ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la
primera este an en curso. Los grficos PERT clsicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del
desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir
en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Ventajas
Planifica y organiza el programa del proyecto
detalladamente.
Una prediccin y seguimiento detallado de cada
una de las actividades.
Permite verificar los tiempos de cada actividad
para no retrasar su realizacin.

Desventajas
No es de fcil interpretacin.

2.3 Clculos de la ruta critica

Una ruta crtica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero,
debido a que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo lmite. Tambin puede
ser la trayectoria ms larga debido a que si hay un atraso en un trayecto genera atraso en
las que le siguen.
Metodologa
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:
1. Planeacin y Programacin.

Definicin del proyecto

Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso

2. Ejecucin y Control.

Aprobacin del proyecto

Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el
proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos,
costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base
la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las
actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas
veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas
redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo
de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen
ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre
el trabajo programado y el realizado.

Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs

del rbol de la red tal que todas sus actividades tienen holgura
cero. Las propiedades que deben tener las rutas crticas son las
siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crtica, y
puede tener algunas veces ms de una.

Todas las actividades que tienen holgura cero

deben estar en una ruta crtica, mientras que
ningn evento que tiene holgura mayor que cero
puede estar en una ruta crtica.
Todos los eventos que tienen holgura cero deben
estar en una ruta crtica, mientras que ningn qu
evento que tiene holgura mayor que cero puede
estar en una ruta crtica.

La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del

proyecto es: tiempos ms prximos, tiempos ms lejanos, holguras
de los eventos holguras de las actividades y la ruta crtica.
Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de
inversin investigar el efecto de posibles mejoras en la planeacin
para determinar en donde se deben apresurar las actividades para
evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el impacto de
cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente
interpretacin:
El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que
ocurrir el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo
ms pronto posible. El tiempo ms lejano para un evento es el
tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto
ms all de su tiempo ms prximo. La holgura para un evento indica
cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento
sin retrasar la terminacin del proyecto, la holgura para una
actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.

2.3.1 Determinacin de la ruta critica

El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo
ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada
una de las actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en
la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de
un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En
este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms
grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual
a la ruta crtica.
Puede haber ms de una ruta crtica en un proyecto, pero por definicin
debe de haber por lo menos una.

Como los proyectos de tamao real tienen demasiados nodos para enumerar todas las rutas
posibles, los creadores del mtodo de la ruta crtica (CPM) desarrollaron una metodologa
que puede encontrar la ruta ms larga en cualquier proyecto, sin importar su tamao. De
hecho, este es un problema relativamente sencillo que se basa en el proceso de
programacin dinmica.
Los clculos para el CPM necesitan dos etapas para encontrar la ruta ms larga a travs de
una red de procedencias. En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se
avanza hacia adelante por la red, determinando en cada nodo el tiempo ms prximo en que
la tarea o el evento puede iniciar. En la segunda etapa de los clculos se empieza en el nodo
FIN y se retrocede por der determinando el tiempo ms lejano en que una tarea o evento
puede terminar.
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul
debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la
duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,

frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:
Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar
la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede
terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar
la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad
que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo
de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La
holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC

2.3.2 Determinacin de las holguras

La determinacin de las holguras en la red se efecta a travs de las
diferencias entre los momentos de comienzo ms temprano y ms tardos,
as como entre los tiempos de finalizacin ms temprano y ms tardo.
La tarea de direccin de la ejecucin de las actividades de un proyecto,
queda pues restringida a la distribucin de las tareas dentro de estos
espacios de tiempo (superiores a la duracin de las actividades) El
parmetro Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin
principal hacia las tareas de acuerdo con su mayor o menor carcter crtico
e influir o variar un amplio porcentaje de la ejecucin del proyecto, sin
afectar a la duracin final del proyecto. Es pues una medida del margen de
maniobra del director de un proyecto.
En las tcnicas de programacin que se basan en el modelo del camino
crtico existen cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre,
Holgura independiente Holgura de seguridad y Holgura de interferencia.

Holgura total es la duracin empleada por muchos

administradores para identificar aquellas tareas
que deben observar con ms cuidado con objeto
de que el proyecto avance a tiempo.
La Holgura total nos indica el tiempo que puede
retrasarse la ejecucin de una actividad sin
afectar el plazo de ejecucin de un contrato. Este
tipo se calcula descontando al tiempo de
finalizacin ms tardo del evento final, el tiempo
de comienzo ms temprano del evento inicial y la
duracin de la actividad, se define
algebraicamente como sigue:

Holgura total de la tarea i = TLi ICi ti

Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una

tarea crtica y que se encuentra, por lo tanto, en la ruta
crtica.

Existen otras medidas de holguras adems de la holgura

total. Una medida til se conoce como holgura libre; esta
medida supone que todas las tareas deben comenzar con su
tipo de inicio ms prximo.
Para definir la holgura libre, se definir un valor ICi min,
donde
ICi min= mnimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras
inmediatas de la tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como
Holgura libre i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi

La holgura libre es una medida til por varias razones. Primero, muchos
administradores sienten aversin al riesgo y quieren iniciar todas las tareas
en sus tiempos de inicio ms prximos posibles. La holgura libre es entonces
una buena medida de la importancia de las tareas no crticas.
Segundo, la holgura libre puede ser til algunas veces para determinar qu
tanto se puede reducir o acelerar una tarea antes de modificar la ruta
crtica.

Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta

medida supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio ms
lejanos y se define como:
Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi
Donde
LFi mx. = mxima terminacin lejana de todas las tareas predecesoras
inmediatas de la tarea i

Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que

las otras tres medidas de holgura son medidas que dependen
de la ruta; esto es, modificar la duracin de una tarea
afectar las medidas de holgura de las otras tareas. Sin
embargo, en algunos casos la duracin de una tarea se puede
modificar sin afectar las otras tareas del proyecto.
Esta informacin puede ser til para un administrador de
proyectos, que deben considerar estos efectos de
interaccin. El tiempo que puede aumentarse la duracin de
una tarea sin afectar la duracin de otras se conoce como
holgura independiente y se define como sigue:
Holgura independiente i = mx. [0, (ICi min, - TLi mx. ti)]

Donde ICi min y TLi mx. se definieron para las holguras

libres y de seguridad.
LA definicin de holgura independiente requiere que el valor
sea no negativo; como el valor (ICi min, - TLi mx. ti) puede
ser negativo, se define HIi igual a cero de manera arbitraria.

Holgura de interferencia es la diferencia entre holgura total

y holgura libre de una actividad. Si existe este tipo de
holguras en una actividad indica que la realizacin de la misma
dentro de este intervalo no altera la duracin del proyecto
pero consume las holguras de las actividades subsiguientes. Si
se consume toda la holgura de interferencia, las actividades
siguientes en la cadena se convertirn en crticas y si se
consume ms tiempo, la duracin del proyecto se
incrementar.
Holgura de interferencia = HT - HL

Holgura negativa se utiliza este trmino, cuando un proyecto

es incapaz de ejecutarse segn lo planificado, porque una o
varias actividades no pueden realizarse con la duracin
asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y aumentando
el tiempo de ejecucin del proyecto.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la

programacin del proyecto
La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de
terminacin planeadas para cada detalle de actividad.
Existen muchas otras maneras aceptables
informacin de proyecto en una grfica de hilos.

de

mostrar

la

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma

resumida (la "programacin maestra") o en forma detallado. Aunque
puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse
generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos
presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas. Estas
grficas muestran usualmente tanto la lgica del proyecto como las
actividades de su ruta crtica.

Grficas de barras, que tambin se conocen como

diagramas de Gantt, muestran tanto las fechas de
comienzo como de terminacin de las actividades y sus
duraciones esperadas, pero no muestran sus
dependencias. Son fciles de leer, y son de uso
frecuente en presentaciones ejecutivas.

Grficas de hitos o mojones, son similares a las

grficas de barras, pero identifican los comienzos o
terminaciones programadas de las principales
entregas e interfaces externas claves del proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo,
son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y
de los diagramas de barras de una manera tal que
muestran la lgica del proyecto, las duraciones de las
actividades, y la informacin de la programacin.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la

programacin del proyecto incluye al menos
documentacin de todas las restricciones y
suposiciones identificadas. El grado de detalle
adicional requerido vara de acuerdo al rea de
aplicacin. Por ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente
incluir tems tales como histogramas de
recursos, proyecciones del flujo de caja, y
programaciones de ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrnico, probablemente solo
incluir histogramas de recursos. Informacin que
frecuentemente se incluye como detalle de
soporte contiene, pero no se limita a:

 Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces

en la forma de un histograma de recursos.
Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos
con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.
Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la
programacin define como se manejaran los cambios a la
programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado de
detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan
general del proyecto.
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las
nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de
actividades pueden tener un efecto significativo sobre las
estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.

Control de la Programacin

El control de la programacin se preocupa con:

Influenciar los factores que crean cambios en la
programacin para asegurar que tales cambios
sean beneficiosos.
Determinar que la programacin ha sido
cambiada, y Administrar los cambios actuales
cuando y como ocurren.
El control de la programacin debe estar
ntimamente ligado con los otros procesos de
control.