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EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I
El Liderazgo a nivel Personal
LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas
tecnologas.
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la
personalidad del lder, se debe hacer
tambin desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos,
organiza
las
acciones
y
actividades, delega funciones, controla la
realizacin de las actividades, supervisa las
acciones y resuelve o apoya la resolucin
de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin
la visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
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LDER
Todos
los
grupos
poseen
diferenciacin interna. Una de
esas posiciones es la de Lder.
LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin, cuya
bondad dependa, de la persona que lo
ejercita.
Hersey y Blanchard
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO
COLECTIVO
En la direccin y control de las organizaciones solidarias
existe un equipo llamado " Ncleo Bsico " en el cual
participan los miembros del Consejo de Administracin
Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia Comit de Control
Social, de Comits especiales, el Gerente y en ciertas
ocasiones algunos empleados, este ncleo esta conformado
en su mayora por lderes elegidos por los asociados para
representar sus intereses, basados en
la CONFIANZA
generada primero de manera individual y que luego se va
consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de
este ncleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
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TEORA DE LA CONDUCTA
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El modelo de Fiedler
El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento
efectivo del grupo depende de la armona entre el estilo del lder para
interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situacin proporcione al lder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe Garca, reformularon el
modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un lder logra
que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la
teora de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos
supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y
estrategias de accin efectivos que los lideres menos inteligentes y
competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus
planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
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no quieren asumir la
No son competentes ni
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Teora trayectoria-meta:
La teora trayectoria - meta implica que un mismo lder, dependiendo de
la situacin, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teora
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente, fuera del
control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de
autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las
caractersticas personales del subordinado (punto de control,
experiencia y capacidad percibida).
Los factores del ambiente
determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el
lder para que los subordinados alcancen un mximo de resultados,
mientras que las caractersticas personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta
del lder.
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Parte II
El Liderazgo a Nivel
Asociativo
Los Retos
Desarrollar un nuevo enfoque de gestin
gerencial
Nueva manera de hacer negocios
Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administracin por Valores
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Propietarios
Empleados
Clientes
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Entorno
NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
Comparacin con
empresas exitosas
Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
Recurso Humano
basado en valores
Servicio a los asociados
Lecciones
Es necesario tener una filosofa
empresarial clara para:
Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prcticos como ticos que
conducen al triunfo.
Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto comn como referencia.
Motivar la repeticin del comportamiento que
conduce al triunfo.
Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeo.
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La Filosofa Empresarial
Aclarar la Visin y Misin y nuestros Valores
Misin y Misin.
Obtencin de Valores por medio de metodologa
participativa y democrtica.
Plan Institucional de Rescate y Formacin de
Valores
Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos.
Congreso de Valores
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LA CONFUSION
Cualidad ms o menos
desconocida que hace que la
gente lo siga. Especialmente
en poltica, en religin, en la
guerra
Carisma
En general competencias:
Aplicacin mas o menos
indiscriminada en las
organizaciones
Define propsitos
Obtiene atencin,
confianza e inters
Administracin
o Conduccin
Motiva y reconoce
Brinda direccin
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Lder
organizacional
(Formal)
COACCION
RECOMPENSA
LEGITIMIDAD
SEGUIDORES
REFERENCIA
METAS
ESPECIALIDAD
El poder sustentado en
cualidades personales
reconocidas por el grupo
Lder social
(Informal)
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Lder social
(Informal)
Lder
organizacional,
Conductor o
Manager
(Formal)
El poder es recibido de
una organizacin y el
conductor mismo, as
como quienes le reportan
estn incluidos en el
sistema de poder de tal
organizacin
Si el poder le es quitado, se
va de la organizacin. El
grupo de ms o menos
buena gana, sigue
trabajando con el prximo
manager.
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LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el
origen del poder
ALGUNAS DIFERENCIAS
Director, gerente...
Empresario
Emprendedor
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GERENTES Y LIDERES
Gerente
Gerentes que no
son lderes
Lder
Gerentes que
adems son lderes
Lderes que no
son gerentes
CUALIDADES
Comportamientos comunes
en lderes sociales
tradicionales
Comportamientos exigidos a
lderes organizacionales
modernos
Conocimientos y experiencia
Autoconocimiento,
autoconfianza, empata y saber
comunicar
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DURACION
Circunstancia o Emergencia
Plazos ms largos
Emergencia: incendio,
naufragio
Establecen condiciones o
doctrinas
Necesidad de salvador o
hroe
El grupo corre riesgos
Finalizada la situacin,
reciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos se
los recuerda con respeto y
cario
La situacin interesa al
conjunto de la sociedad
Causa consistente que implica
un plan de largo plazo
Trascienden el presente
Desarrollan fuertes valores
que son compartidos por los
dems
Crean cultura
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REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en funcin del nivel del puesto.
Primera lnea
Jefe
Gerente
Mandos medios
Director
Gte. General
Alta direccin
Vicepresidente
Presidente
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INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Caractersticas personales
del lder
Actitud, necesidades y
aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la
organizacin: propsitos,
estructura, tareas...
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LA CONDUCCIN
Funciones Bsicas
Condiciones Mnimas
Planificar
Elegir a su
personal
Organizar
Asignarle
funciones
Coordinar
Evaluarlo y
recompensarlo
Controlar
Transferirlo o
despedirlo
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ESTRATEGIA
Planeamiento e implementacin
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
Tablero de comando
Sistemas de informacin
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Status
Conductor
FUNCIONES INTERPERSONALES
Lder, gua
Enlace
Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION
Diseminador
Interlocutor
Emprendedor
FUNCIONES DE DECISION
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
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Evitar la tendencia a
empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los
temas clave para la organizacin
MANEJAR ADECUADAMENTE
TIEMPO Y ENERGIA
DOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICION
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LA CONFORMACION
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD
INSTITUCIONAL
La supervivencia de la organizacin
entendida como la preservacin de los
valores e identidad propios
LA MEDIACION EN CONFLICTOS
INTERNOS
Los orientados a
los RH (20%)
Los Expertos
(15%)
Los Normativos
(30%)
Los orientados al
Cambio (15%)
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Universidad de Ohio
Liderazgo Administrativo
Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt
Trabajo en Equipo
Compromiso de
ser efectivos
trabajando
juntos.
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Trabajo en Equipo
Conformacin
de Comits
Cuadro de
Mando
Integral
Actividades de
Integracin
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Calidad en el
Servicio al Asociado
Servicio completo,
seguro, gil y
oportuno a nuestros
asociados.
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Calidad en el
Servicio al Asociado
Ampliacin de
Canales de
distribucin
Capacitacin en
servicio al
Asociado
Revisin continua de
productos para ajustar a
necesidades de mercado
Definicin de indicadores
de gestin orientados al
mejoramiento del servicio
al asociado
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Integridad
Es actuar
congruente y
cotidianamente con
los principios de
transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
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Integridad
Autoevaluacin
de Control
Interno
Induccin al
Recurso Humano
PolticasProcedimientosReglamentosLegislacin
Rgimen
Disciplinario
Cdigo de
tica
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Excelencia Operativa
Adoptar las mejores
prcticas del
mercado para una
adecuada
administracin del
riesgo operativo.
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Excelencia Operativa
Investigar las
mejores prcticas del
mercado
Anticipacin a los
riesgos operativos
Mejorar tiempos
de respuestas
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Rentabilidad Econmica y
Social
Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento econmico
con alto impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
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Valor
Asociado a
Excelencia
Operativa
Mapa de Riesgo
Riesgo
Imagen
Operacional
Servicio al
Asociado
Cambiario
Integridad
Crdito
Trabajo en
Equipo
Liquidez
Rentabilidad
Tasas de Inters
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LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo
Comunicacin interpersonal
Comunicacin organizacional
Comunicacin descendente.
Comunicacin ascendente.
Comunicacin horizontal.
Comunicacin formal e informal. Y
Ausencia de frontera.
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Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:
APRENDERLO
PERFECCIONARLO
DESARROLLARLO
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Generalidades
Lo ms importante en
materia de comunicacin
humana, es oir lo que no se
dice.
PETER DRUCKER
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Concepto de Comunicacin
Es el proceso por el cual las
personas comparten significados de la realidad, a
travs de la transmisin de mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos,
conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y
otras personas. Andar sin informacin es como andar a ciegas
por el mundo.
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Comunicacin interpersonal
Es la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos informacin.
Es un proceso en el que transmitimos
informacin a travs de un mismo
cdigo. (nmeros, idioma, imgenes,
gestos)
Entraa la participacin de
personas: para entenderla hay que
tratar de entender la forma en que
las personas se relacionan unas
con otras.
animaciones, etc
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MEDIOS ELECTRONICOS
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MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
Oficina virtual: Oficina mvil donde las
personas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y sus
compaeros.
Administracin
de
la
carga
electrnica: Los medios electrnicos de
comunicacin parecen esenciales en
estos das y la gente se pregunta cmo
trabaj alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicacin
puede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e nterfuncionales
exige e inspira volmenes tremendos de
comunicaciones.
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REDES DE COMUNICACIONES
El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende
en parte de su posicin en la
estructura de toma de decisiones.
Quienes
toman
decisiones
descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de
comunicaciones.
Dado
el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer la
informacin, la distribucin efectiva
de sta y las buenas decisiones no
seran posibles sin las tecnologas
de informacin.
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Aprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos
15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de ensear a otros.
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La comunicacin y la
telecomunicacin son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
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ciencia diferente.
CODIFICACIN
DECODIFICACIN
RUIDO
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Comunicacin Organizacional
Un lder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratgicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organizacin.
La comunicacin franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organizacin.
La falta de calidad en la comunicacin afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.
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La retroalimentacin:
Falta de reconocimiento
Agresividad
Distanciamiento
En el manejo de conflictos
Falta de concertacin
Alteracin, tensin
Poca participacin
Dos instituciones
En el trabajo en equipo
Falta de planeacin
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Comunicacin Organizacional
Fragmentos de informacin a travs de la
organizacin:
Comunicacin descendente: consiste en la
informacin que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarqua de la organizacin.
Carencia de informacin adecuada:
Sobrecarga de informacin
Falta de apertura entre gerentes y empleados
Filtrado de la comunicacin
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Comunicacin Ascendente
Es la informacin que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la
jerarqua de la organizacin.
Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:
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JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
ASCENDENTE
DESCENDENTE
COMUNICACIN VERTICAL
EMPLEADOS
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Comunicacin Horizontal
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Comunicacin en un solo
sentido: Proceso en el que la
Comunicacin en dos
sentidos: Proceso en el cual la
FALLAS EN LA COMUNICACION
El mensaje que enva el emisor no
siempre llega igual al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigedades de la comunicacin y
las posibilidades de una mala
interpretacin.
Percepcin: Proceso de recibir e
interpretar la informacin.
Filtrado: Proceso de retener,
ignorar o distorsionar la
informacin.
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SEALES MIXTAS Y
PERCEPCIN EQUIVOCADA
Un punto comn en el debate, hasta el
momento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no pone
atencin a todo lo que sucede alrededor de
ella.
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Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal
Imagen de lder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.
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EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD
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EFICIENCIA Y EFICACIA
La contribucin del hombre
es un factor muy importante
para
el
xito
de
su
organizacin.
Peter Drucker uno de los
autores de mayor prestigio
en la administracin, dice
que "un lder debe tener un
desempeo eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la
eficacia es an ms decisiva",
de igual forma manifiesta
que la clave del xito de una
organizacin es la eficacia.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alianza Social Continental. Alternativas para las Amricas:
Captulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedaggico. www.umce.cl
ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial
Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea
S.A. 1982.
BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en
el trabajo. Comportamiento organizacional
HERZBERG, Frederick. Una vez ms: Cmo motivar a sus
empleados?.
BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento
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FIN
MUCHAS GRACIAS
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