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Universidad Tecnolgica del Per

Direccin de Operaciones
Docente:
Melendez Gutierrez David
Setiembre 2014
1
PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE LA PRODUCCIN
La gestin de operaciones clave del xito japons
Planificacin estratgica o a largo plazo
de la produccin
Strategos = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis,
planificacin, ejecucin y control de las acciones
a acometer en el presente para situar a la
organizacin en posicin adecuada para
competir con ventaja en el futuro.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
Meta/Estrategia
Meta: hacia dnde se va.
La finalidad o razn de ser de la organizacin.
Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin.
Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado?
Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la
sociedad.
Jerarqua de metas

Estrategia: cmo llegar a la meta.
Plan diseado para alcanzar la meta.
Muestra cmo se alcanzar la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada rea funcional tiene su estrategia.

3
Direccin Estratgica
Dnde estamos?
Dnde queremos estar?
Cmo llegaremos all?
4
Misin de la
Organizacin
ANLISIS
EXTERNO
FIJACIN DE OBJETIVOS
ANLISIS
INTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
ANLISIS
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratgico)
IMPLANTACIN DEL PLAN
EVALUACIN Y CONTROL
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Planificacin estratgica (II)
PROCESO
DIRECCIN
ESTRATGICA
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo
5
PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS
De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones
De la planificacin
estratgica
corporativa a la de
operaciones
Quin? Qu?
Alta Direccin Negocios donde competir
Direccin UN cmo alcanzar posicin
competitiva en este negocio?
Director Funcional Qu hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?
6
Funciones - Banco
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Compensacin
de cheques
Planificacin
de cajero
Gestin de
transacciones
Seguridad
Banco comercial
1984-1994
T/Maker Co.
7
Funciones - Compaa area
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compaa area
8
Funciones - Fabricacin
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Control de
produccin
Produccin
Control de
calidad
Compra
Fabricacin
9
LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN
Planificacin de
Capacidad
a largo plazo
Planificacin y
Control
a muy corto plazo
Planificacin
Maestra de la
Produccin
Planificacin
Agregada
Horizonte de
planificacin
Varios aos
De 6 a 18 meses
Varias semanas
o pocos meses
Unidad de
planificacin
Lneas de productos
Familias de productos
Modelos especficos
del producto
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
La jerarqua de planes de
produccin
10
El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Caractersticas del entorno actual
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratgicas
Nuevas prioridades competitivas
Integracin de proveedores y clientes
Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas
Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestin del conocimiento
11
Fortalezas y debilidades de la organizacin
Capacidad de innovacin
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economas de escala
Innovacin tecnolgica
Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
Tecnologa obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovacin
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnolgicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situacin econmica
internacional
Presin sindical
Fortalezas y
debilidades de la
organizacin
12
Proceso del anlisis DAFO
Anlisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
13
Anlisis DAFO para
desarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
externas
O portunidades
internas
F ortalezas
internas
D ebilidades menazas A
externas
Ventaja
Competitiva
14

ESTRATEGIA Y ANALISIS FODA

15

Como se define una estrategia

Como descubrir las oportunidades y
amenazas del mercado (anlisis externo)

Como descubrir nuestras fortalezas y
debilidades (anlisis interno)

16
Que hace que algunos negocios
tengan xito y otro fracasen?
Contexto industrial donde se desarrolla

Contexto Global y Social: Pas, sus
caractersticas y recursos.

Capacidades y Estrategias de la Propia
Compaa.

17
Estrategia abarca el propsito
general de una Organizacin
18
Patrn coherente,
unificador e integrativo
que apoya la Toma de
Decisiones
Ayuda a identificar y
determinar el propsito
de nuestro negocio
(objetivos, prioridades)
Ayuda a seleccionar los
negocios/actividades en
que va a estar
Abarca todos los niveles
jerrquicos y funcionales
Puede asegurar la
continuidad del negocio
en el tiempo adaptndose
al medio cambiante
Su esencia es lograr
ventajas competitivas en
el negocio
19
ESTRATEGIA
Responde a
Neutralizar amenazas
Corregir debilidades
Aprovechar oportunidades
Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la
empresa con una ventaja
competitiva.
CREAR VALOR
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada uno de sus negocios/actividades
20
Cules son los grupos de
factores que son centrales
para decidir como abordar el
negocio?
21
Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)
Debilidades (que hago mal)
Factores Externos:
Atractivo de la industria,
comportamiento competidores, etc.
Factores Externos:
Atractivo de la industria,
comportamiento competidores, etc.
22
Planificacin Estratgica de Negocios
Misin del Negocio
-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico
-identificacin de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores internos
crticos para lograr una ventaja
competitiva
Definicin de Fortalezas y
Debilidades
Anlisis Externo
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definicin de Oportunidades
y Amenazas
Formulacin de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de accin a lo largo del ao
Programacin Estratgica
Definicin y evaluacin de
programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin
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Misin de Negocio

Es la declaracin general respecto del que hacer del
negocio/actividad para alcanzar el objetivo.

Decisiones estratgicas
claves en la definicin
de misin
Definir el alcance del
negocio que
determina dnde
competir
Desarrollar las
competencias nicas
asociadas al negocio, lo
cual determina cmo
competir
24
Como construir una misin
Qu ofrecemos?
(amplia descripcin de los productos y beneficios que genera)


Qu necesidades satisfacemos?


A quin satisfacemos?
(amplia descripcin de los mercados)


Dnde?
(alcance de la cobertura geogrfica del negocio)
25
Diagnstico FODA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
26
Anlisis de FODA
F O D A
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Variables
Internas Externas
Es posible actuar
sobre ellas
Es difcil poder
modificarlas
27
ANALISIS FODA
Fortalezas
Debilidades
Interno
Oportunidades
Amenazas
Externo
28
LA MATRIZ FODA
29
Anlisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organizacin, y gracias a las cuales tiene una
posicin privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
estn relacionadas con
RECURSOS
que se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADES
que se poseen
ACTIVIDADES que se
desarrollan POSITIVAMENTE
30
Anlisis de FODA
Calidad Total del Producto.

Economas de escala.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.
FORTALEZAS
31
FORTALEZAS INTERNAS:

Capacidades fundamentales en actividades clave
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores
Propiedad de la tecnologa principal
Mejor capacidad de fabricacin
Ventajas en costes
Acceso a las economas de escala
Habilidades para la innovacin de productos
Buena imagen entre los consumidores
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
Mejores campaas de publicidad
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas
Capacidad directiva
Flexibilidad organizativa
Otros .
32
Anlisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la organizacin y
que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADES
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y
polticos
Factores
tecnolgicos
Factores
demogrficos
Mercados y
competencia
33
Anlisis de FODA
Nuevos Mercados.


Posibilidad de Exportacin.


Mercado en Crecimiento.
Oportunidades
34
OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Entrar en nuevos mercados o segmentos
Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes
Crecimiento rpido del mercado
Diversificacin de productos relacionados
Integracin vertical
Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exteriores
atractivos
Complacencia entre las empresas rivales
Otros.
35
Anlisis de FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO
SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE
DEBILIDADES
ADMINISTRACION
y ORGANIZACION
OPERACIONES
OTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACION
FINANZAS
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Anlisis de FODA
Debilidades
Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadera.

Falta de planeacin.

Recursos humanos sin capacitacin.

Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta.
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DEBILIDADES INTERNAS
No hay una direccin estratgica clara
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
Falta de algunas habilidades o capacidades clave
Atraso en Investigacin y Desarrollo
Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos
Rentabilidad inferior a la media
Exceso de problemas operativos internos
Instalaciones obsoletas
Falta de experiencia y de talento gerencial
Otros .
38
Anlisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organizacin.
AMENAZAS
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
econmicos
Factores
Sociales y
polticos
Factores
tecnolgicos
Factores
demogrficos
Mercados y
competencia
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Anlisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al sector.


Productos Sustitutos.


Ingreso de productos importados.
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AMENAZAS EXTERNAS
Entrada de nuevos competidores
Incremento en ventas de productos sustitutivos
Crecimiento lento del mercado
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores
Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales
de otros pases
Cambios demogrficos adversos
Otros.
41
Anlisis de FODA
42
ANALISIS EXTERNO
43
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael
Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.
Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran
configuradas como sigue:

(F1) Poder de negociacin de los clientes.
(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores
5 fuerzas de Porter
https://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ
44
5 fuerzas de Porter
Intensidad rivalidad de los
competidores actuales

Amenaza de entrada de
nuevos participantes

Amenaza de productos
sustitutos

Poder de negociacin de los
proveedores

Poder de negociacin de los
compradores

45
46
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.


3. Poder de negociacin de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores:

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones
por igual o menor costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad
y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms
crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de
la corporacin y de la industria.

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Rivalidad competidores actuales
1.- Cuantos competidores tengo?
2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?
Si mis costos fijos altos
Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales)
Si crece la industria
Si existe diferenciacin de productos
Si hay equilibrio entre competidores
Si el costo cambio de los compradores es alto
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Amenaza de nuevos participantes
Si los productos son estandarizados (poca
diferenciacin)
Si el producto fcilmente copiable
Si se requiere de baja inversin
Si hay economas de escala
Si hay alta identificacin con la marca
Si el negocio necesita acceso a ultima
tecnologa

49
Amenaza de productos sustitutos
Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos
Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos
Si hay un alta relacin valor-precio sustituto
Si existe un alto costo cambio del
comprador
Si el cliente esta acostumbrado a mi
producto

50
Poder negociacin de los
compradores
Si hay pocos compradores de importancia
Si hay muchos sustitutos de mi producto
Si mi comprador se puede integrar hacia atrs
Si hay alto costo cambio de los
compradores
Si mi producto influye en la calidad de
los productos de los compradores
Si tengo posibilidades de integrarme
hacia adelante
51
Poder negociacin de los
proveedores
Si hay pocos proveedores de importancia
Si mi proveedor se puede integrar hacia
adelante
Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto
Si existe disponibilidad de sustitutos para
los productos de mis proveedores
Si tengo posibilidades de integrarme
hacia atrs
52
DATOS IMPORTANTES
No todas las fuerzas son igualmente
importantes

No todos los factores son igualmente
importantes, ni todos estn en la lista

Hay que tener en cuenta las tendencias
futuras

Hay que ver que muchas veces es mejor
crear alianzas que competir
53
ANALISIS INTERNO
54
Cultura
tica
Creatividad
Compromiso
Cooperacin
Calidad
Valores Organizacionales
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Actividades primarias
Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
inventario, devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en el
producto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje,
mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica externa: distribucin del producto terminado.
Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programacin
de pedidos

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra.
Diseo de producto, canales de distribucin, determinacin de
precios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y
despachos

Servicio: valor agregado al cliente
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Actividades de apoyo
Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros
tems.

Desarrollo y uso de Tecnologa: conocimiento experto,
procedimientos e insumos tecnolgicos

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y
colocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y
relacin empleados.

Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,
finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de
calidad.


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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS
El atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacin
de las capacidades competitivas (anlisis interno) tienen
como objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro
de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en
un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria.

Se identifican tres estrategias genricas (categoras de
estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible:
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS: VALOR AGREGADO
Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reduccin
de costos en produccin y gastos generales, equipo de ventas, publicidad;
muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.

Diferenciacin: exige la creacin de algo que sea percibido como singular a
travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa,
servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

Focalizacin: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento
de mercado) o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacin
como en liderazgo en costos.
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4
https://www.youtube.com/watch?v=E7k8q06AfEE
https://www.youtube.com/watch?v=OjHqH8hdDXU
59
Cmo crear un anlisis FODA?
1. Designe un lder o facilitador del grupo
2. Designe un registrador de la informacin
para respaldar al lder si su grupo es amplio
3. Introduzca el mtodo FODA y su propsito
en su organizacin
4. Permita que todos los participantes se
presenten a si mismos

60
Cmo crear un anlisis
FODA? (cont.)
5. Haga que cada grupo designe a un
registrador de informacin; dirjales a crear
el anlisis FODA
6. Reorganice el grupo en el momento
acordado para compartir los resultados
7. Discuta y registre los resultados
8. Prepare un resumen escrito del anlisis
FODA para proporcionar a los participantes


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Anlisis de FODA
Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2



Fn

DEBILIDADES:
D1
D2



Dn

OPORTUNIDADES:
O1
O2



On

AMENAZAS:
A1
A2



An

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La Matriz FODA
Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn
Lista de Debilidades
D1
D2

Dn
Lista de Oportunidades
O1
O2

On

FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizar
las F y las O

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O
Lista de Amenazas
A1
A2

An

FA (Maxi Mini)

Estrategia para maximizar
las F y minimizar las A

DA (Mini Mini)

Estrategia para minimizar
las D y las A
Factores
Internos
Factores
Externos
63
Estrategias FO
Estrategias
FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezas
internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a
travs de la utilizacin de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
64
Estrategias DO
Estrategias
DO
(Mini - Maxi)
Tiene por finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decidir invertir
recursos para desarrollar las reas
deficientes y as poder aprovechar
las oportunidades.
65
Estrategias FA
Estrategias
FA
(Maxi - Mini)
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventajas
de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas.
66
Estrategias DA
Estrategias
DA
(Mini - Mini)
Tiene como propsito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a travs de acciones de
carcter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
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Matriz de FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Lista de Oportunidades

Use las fortalezas para
tomar ventajas de las
oportunidades

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Lista de Amenazas

Use fortalezas para
evadir amenazas

Minimice debilidades y
evite amenazas
Factores
Internos
Factores
Externos
68
Anlisis de FODA

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo
ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son
aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.


La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:
69
Anlisis de FODA
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.


EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser
falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.


OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.


MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO
COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;
la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de
hechos concretos y objetivos.
70
Anlisis de FODA
EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una
anlisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto
puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.


71
Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no
existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un
FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones polticas, variaciones de precios.

72
Direccin Operativa:
Qu producir (seleccin y diseo de productos y servicios) ?
Cmo producir (seleccin y diseo del proceso)?
Cmo colocar los factores de produccin (distribucin de
planta)?
Cunto producir (decisin de capacidad)?
Dnde producir (decisin de localizacin) ?
Decisiones relativas al factor humano
Diseo del sistema de calidad, planificacin y control, control de
inventarios.

73
Objetivos de la Direccin de Operaciones
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin
y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTE
CALIDAD
Objetivos de la
Direccin de
Operaciones (I)
TIEMPO
74
Objetivos de la Direccin de Operaciones
COSTE
Anlisis coste poste relieve aportacin valor
Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes produccin
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuacin al uso
Mid 50s revolucin en Japn
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
75
Objetivos de la Direccin de Operaciones
TIEMPO
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Capacidad dar respuesta inmediata
a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratgicas.

Incrementos en la productividad
Incremento en los precios
Reduccin riesgo
Incremento cuota mercado
76
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos
(cambios menores)

Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out)

Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Objetivos de la Direccin de Operaciones
Seleccin de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
77
Contribucin de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Singularizacin
(mejor)
Respuesta
(ms rpida)
Primaca del
coste (ms
barato)
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseo
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia especfica
empleada
Ventaja
competitiva
78
Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2
Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de produccin
muy pequeos
Elevados costes
Cambios frecuentes en
producto y proceso
Atencin a la calidad
Productos no
estandarizados
Lotes de produccin
pequeos
Comienza la estanda-
rizacin del producto
Aumento de la capacidad
Atencin a la distribucin
Lotes de produccin grandes
Productos estandarizados
Capacidad ptima de produccin
Reduccin de costes y mejoras
continuas del producto
Lneas de produccin
Lotes de produccin muy
grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminacin de productos
poco rentables
Estrategia y ciclo de vida
Estrategia de
Operaciones
79
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para aumentar
la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

O
M

/

c
u
e
s
t
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d
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l
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c
o
m
p
a

a

/

c
u
e
s
t
i
o
n
e
s

DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2
Internet
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estandarizacin.
Cambios de producto menos
rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del
proceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y
reduccin de costes.
Poca singularizacin del
producto.
Minimizacin de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminacin de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Muy importante la
previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.

La planificacin y desarrollo
del producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin
pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
de mercado.
Es vital controlar
el coste.
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

O
M

/

c
u
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s
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d
e

l
a

c
o
m
p
a

a

/

c
u
e
s
t
i
o
n
e
s

DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para
comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos
de 3 1/2
Internet
80
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.
Introduccin
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa


Estrategia y
cuestiones
de DO
81
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Buen momento para cambiar el precio o
la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en
el producto.
Atencin a la distribucin.

Estrategia y
cuestiones de
la empresa

Estrategia y
cuestiones de
DO
Crecimiento
82
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.

Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa



Estrategia y
cuestiones
de DO

Madurez
83
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Es vital controlar el coste.



Poca singularizacin del producto.
Minimizacin de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminacin de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Estrategia y
cuestiones de la
empresa

Estrategia y
cuestiones de DO
Declive
84
EL DISEO DEL PRODUCTO
La introduccin de nuevos productos
El proceso de desarrollo de nuevos productos
El ciclo de vida del producto
El diseo modular
Diseo asistido por ordenador (CAD)

Estrategias en la introduccin de nuevos
productos

Impulso de mercado
Se debe fabricar lo que se
puede vender
Se identifican necesidades en
el mercado para cubrir
Marketing es clave:
estudios de
mercado
CRM
(retroalimentacin
)

Impulso tecnolgico
Se debe vender lo que
se puede fabricar
Las nuevas tecnolo-
gas presentan
oportunidades de
fabricacin de nuevos
productos para los
que habr que crear
mercado
I+D es clave
Interfuncional
La innovacin
de productos
es resultado de
un esfuerzo
coordinado de
todos los
departamentos
de la empresa

86
El desarrollo de nuevos productos
1 Generacin de la idea
2 Seleccin del producto
3 Diseo preliminar
4 Construccin del prototipo
5 Pruebas
6 Diseo definitivo del producto
87
1 Generacin de la idea
Definicin de producto:
por la necesidad que cubre y
por el modo de cubrirla (la tecnologa utilizada)
De ah que la fuente de generacin de nuevos
productos sea doble:
Interna:
dentro de la empresa
I+D esencialmente

Externa:
sugerencias
de clientes
Nota: Es la misma idea que estrategias en la introduccin
de productos con otro criterio de clasificacin
88
2 Seleccin de ideas
Las ideas generadas en la primera fase pasan
por un triple filtro:
Filtro Financiero
Se puede fabricar?
Filtro
Tcnic
o
Se puede vender?
Es rentable fabricarlo y venderlo?
Filtro de mercado
89
Mtodo de seleccin
Caractersticas Producto A Producto B Producto C Ponderacin
Volumen
mercado
B M E 10%
Proteccin
Patentes
MB M E 20%
Compatibilidad
estrategia
E MB R 25%
Margen
M MB R 5%
Lealtad a la
marca
R MB B 40%
TOTAL ? ? ? 100%

90
MTODO DE SELECCIN
1.- Escoger caractersticas relevantes
2.- Establecer importancia de cada una de ellas y
asignarlas peso especfico consecuentemente
3.- Valorar estas caractersticas respecto a cada
producto potencial en una escala concreta
4.- Obtener las calificaciones medias ponderadas
para cada producto
A continuacin es recomendable someter los
productos a algn criterio financiero de
jerarquizacin, por ej. VAN
91
3 Diseo preliminar
Calidad
Coste
Especificacin completa
del producto a lo largo de
los 3 ejes
92
4 Construccin del prototipo y
5 Pruebas
El prototipo debe parecerse lo ms posible al
producto final



Las pruebas son en dos frentes:
Mercado: aceptacin por potenciales clientes
Funcionamiento: comprobar cada una de sus
especificaciones tcnicas
93
6 Diseo definitivo del producto
Se incorporan los cambios considerados
oportunos en las fases anteriores
Se desarrolla la tecnologa de proceso o
fabricacin
Se desarrollan controles de calidad
Se disean procedimientos de pruebas de
rendimiento
etc.
94
El ciclo de vida del producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Volumen
de Ventas
Tiempo
95
Las etapas del ciclo de vida
Costes y precios altos
Alto riesgo tcnico/mercado
Producto en pocas versiones/
pocos accesorios
Distribucin problemtica
Alto crecimiento de la demanda
Variantes y accesorios de producto
Perfeccionamiento del proceso
Abaratamiento de costes
Estancamiento de la demanda
Saturacin del mercado
Competencia alta
Reduccin de la demanda
Exceso de capacidad
Agresiva competencia en
precios
Competencia
Proceso (costes)
Producto (precios, comunicacin,
estrategia)
Tasa de crecimiento de las ventas
Distribucin

Crecimiento
Madurez
Declive
96
Las etapas del ciclo de vida
Obtener toda la informacin posible
Responder con rapidez a los cambios
Consolidar la innovacin
Poltica adecuada de precios
Perfeccionamiento del proceso
Perfeccionamiento del producto
Potenciar imagen empresa
Diferenciacin del producto
basada en servicio, calidad
Centrarse en segmento con
mayores posibilidades
Internacionalizacin
Liderazgo mediante fusiones, etc.
Segmento c/mejores condiciones
Cosecha: maximizar efectivo
Retirada rpida: abandonar
Crecimiento
Madurez
Declive
ESTRATEGIAS
RECOMENDADAS
97
Distintos modelos del ciclo de vida
Ciclo-reciclo Clsico
Madurez
estable
Ventas crecientes
ventas decrecientes
Mercado
residual
Penetracin
rpida
Relanzamientos
sucesivos
98
El diseo modular
CONCEPTO
Los productos estn formados por
una serie de mdulos (funcionales
que integran un sistema de
componentes)
Se pueden obtener versiones /
diferentes productos a partir de
combinaciones diversas de estos
mdulos
FINALIDAD:
COMPATIBILZAR
OBJETIVOS
DIVERGENTES
Oferta variada para el
cliente
Simplicidad en la
produccin para
conseguir menores
costes y mayores
economas de escala

99
Diseo asistido por ordenador (CAD)
Clculos de diseo de ingeniera:
resistencia de materiales
ergonoma
clculos trmicos
Clasificacin de las partes:
forma
funcin
Eslabn con manufactura (diseo del
proceso):
mquinas
herramientas
100
EL DISEO DEL PROCESO
Decisiones de procesos
Pregunta clave


COMO HACER??



102
Decisiones de Proceso
Preguntas Claves
CUANDO
COMO DONDE
QUIEN
QUE
PREGUNTAS
CLAVES
103
Estrategia de flujo
Tomando como base las prioridades competitivas
de la empresa, el gerente de operaciones debe
seleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual
determina como organizar el sistema de
operaciones para manejar el volumen y la
variedad de productos o servicios que un
segmento de mercado requiere.

104
ESTRATEGIAS DE FLUJO
caractersticas
FLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LINEA FLUJO INTERMEDIO
Alta variedad Baja variedad Moderada variedad
Bajo volumen Alto volumen Moderado volumen
Productos personalizados Productos estandarizados Productos por pedido o por
componentes Standard en
inventarios
Flujo desordenado Flujo ordenado Flujo desordenado mas rutas
dominantes
Recursos por procesos Recursos por productos No definido
Mano de obra intensiva Capital intensivo No definido
105
Flujo flexible Flujo de lnea Flujo intermedio
Recursos flexibles Recursos no
flexibles
No definido
Baja utilizacin de capacidad Alta utilizacin de
capacidad
No definido
Alto contacto con clientes Bajo contacto con
clientes
Equilibrio entre contacto con
clientes y procesos de trastienda

PARTICULARIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO

Basadas en las prioridades competitivas
Una organizacin puede emplear mas de una
Definen la naturaleza de las operaciones
106
Estrategia de flujos
Relaciones
P
a
t
r

n


d
e


f
l
u
j
o
s

Desordenados
Desordenados
+ flujos
dominantes
Lineales
BAJO MODERADO ALTO
ninguno
ninguno
VOLUMEN
FLEXIBLES
INTERMEDIOS
DE LINEA
107
Estrategias de flujo
Prioridades competitivas

FLEXIBLE
Productos por pedido
Bajo volumen
Calidad de diseo de alto
rendimiento
Mayor flexibilidad y
personalizacin
Tiempos de entrega largos
DE LINEA
Productos estandarizados
Alto volumen
Calidad consistente

Bajos costos

Entrega rpida
108
Decisiones de procesos
causas
Producto
Prioridades competitivas
Calidad
Rendimiento
Demanda
Tecnologa
Costos insumos
109
Decisiones de procesos
factores influyentes
Condiciones del mercado
Necesidades de capital
Mano de obra
Habilidades gerenciales
Materia prima
Tecnologa
110
Principales decisiones de procesos
DECISIONES DE
PROCESOS
1. SELECCIN DE PROCESOS
2. INTEGRACION VERTICAL
3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
4. PARTICIPACION DEL CLIENTE
5. INTENSIDAD DEL CAPITAL
111
1. SELECCIN DE PROCESOS
CONCEPTO
SIGNIFICA DEFINIR QUE TIPOS DE
PROCESOS DE PRODUCCION SE DEBEN
TENER EN LA PLANTA

Es una decisin estratgica distinta a la planeacin
de procesos.
112
TIPOS DE PROCESOS
(BASICOS)
DE CONVERSION
DE FABRICACION
DE ENSAMBLE
DE PRUEBA
113
CLASIFICACION DE PROCESOS
PROCESOS
POR PROYECTO
CONTINUO INTERMITENTE
POR LOTE
POR MONTAJE
114
PROCESO POR PROYECTO
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE
EXTREMO DE LA INTERMITENTE
BAJO VOLUMEN
ALTA PERSONALIZACION
RED COMPLEJA DE TAREAS
LARGA DURACION
HITOS DEFINIDOS
GRAN CANTIDAD DE RECURSOS
RRHH INTERDISCIPLINARIO
EJEMPLO: CONSTRUCCION DE UN BARCO
115
PROCESO INTERMITENTE
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO FLEXIBLE-EXCEPCION: FLUJO
INTERMEDIO
ALTA PERSONALIZACION
BAJO VOLUMEN POR PRODUCTO
POCA DEPENDENCIA DEL MERCADO
MANO DE OBRA INTENSIVA
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Y PROCESOS
LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
RARAMENTE SE APLICA EL CONTROL ESTADISTICO
DE CALIDAD
EJEMPLO: FABRICACION DE MUEBLES A MEDIDA
116
PROCESO POR LOTE
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO INTERMEDIO
TALLER DE TRABAJO ESTANDARIZADO
POR PEDIDO O PARA INVENTARIO
DIFERENCIAS CON INTERMITENTE:
1.- VOLUMENES MAS ALTOS
2.- VARIEDAD MAS BAJA
3.- LOTES MAS GRANDES
EJEMPLO: FABRICACION DE COMPONENTES
PARA ENSAMBLE
117
PROCESO POR MONTAJE
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA- EXCEPCION: FLUJO
INTERMEDIO
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
ALTO VOLUMEN (PRODUCCION DE COMPONENTES
DISCRETOS)
SE UBICA ENTRE LA PRODUCCION POR LOTE Y LA
CONTINUA
BAJO INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO
SECUENCIA DE PASOS PREDETERMINADA
LA PROPIA NATURALEZA DEL PRODUCTO HACE QUE SE
VAYA ENSAMBLANDO EN SUCESIVAS ETAPAS QUE
CONVERGEN HACIA LA LINEA DE MONTAJE FINAL
EJEMPLO: FABRICACION DE AUTOMOVILES

118
PROCESO CONTINUO
CARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
ALTO VOLUMEN
CADA PRODUCTO ES PROCESADO POR UN
METODO IDENTICO O CUASI IDENTICO
CAPITAL INTENSIVO
MUCHA DEPENDENCIA DEL MERCADO
LAYOUT POR PRODUCTO
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD
EJEMPLO: FABRICACION DE CERVEZA
119
Proceso de Elaboracin de Cerveza
120
MATRIZ DE PROCESO DE PRODUCTOS
RELACION ENTRE ESTRUCTURA DE PROCESO Y VOLUMEN
ESTRUCTURA DEL
PROCESO
I VOL. BAJO
(H/UNICO
PROD.) STD
BAJA
II- VOL. BAJO
PRODUCTOS
MULTIPLES
III- VOL. MAS
ALTO. POCOS
PRODUCTOS
GRANDES
IV- VOL.
ALTO STD
ALTA
PRODUCTOS
PRIMARIOS
I-INTERMITENTE
(INCLUYE
PROYECTOS)
FAB.BARCOS
RESTAURANT
NINGUNO
II- LOTES EQUIPO PESADO
CAFETERIA
III- MONTAJE FAB.AUTOS
BURGER KING
IV- CONTINUA NINGUNO REFINERIA
DE AZUCAR
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO- ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

MEDIDAS DE
EFECTIVIDAD
FLEX. ALTA
COSTO UNIT.
ALTO
FLEX.BAJA
COSTO
UNIT
BAJO
ETAPA
DEL
CICLO
DE
VIDA
DEL
PROD.
121
2. INTEGRACION VERTICAL
CONCEPTO
VS.
INTEGRACION VERTICAL
OUTSOURCING
FABRICAR COMPRAR
122
INTEGRACION VERTICAL
DIRECCIONES

PROVEEDORES
INTEGRACION VERTICAL CLIENTES
123
3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
CONCEPTO
INSTALACIONES
EQUIPOS
EMPLEADOS
124
SELECCIN DE EQUIPAMIENTO
FINES GENERALES Y/O FINES ESPECIFICOS
PROCESOS Y EQUIPOS ALTENATIVOS punto de equilibrio

EVOLUCION HACIA LA AUTOMATIZACION
MANUAL MECANIZADA AUTOMATIZADA FIJA VS. FLEXIBLE

PRINCIPALES VARIABLES DE DECISION
1. FACTORES DE DISEO TECNICO DEL PRODUCTO
2. INVERSION INICIAL
3. TASA DE PRODUCCION
4. CALIDAD DE PRODUCCION
5. REQUERIMIENTOS OPERACIONALES
6. REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA
7. FLEXIBILIDAD
8. REQUERIMIENTO DE INSTALACION
9. MANTENIMIENTO
10. OBSOLESCENCIA
11. INVENTARIO DENTRO DEL PROCESO
12. IMPACTOS EN EL SISTEMA
125
4. PARTICIPACION DEL CLIENTE
GRADOS
AUTOSERVICIO

SELECCIN DE PRODUCTOS

TIEMPO Y LUGAR
126
5. INTENSIDAD DE CAPITAL
+ CAPITAL INTENSIVO AUTOMATIZACION



- MANO DE OBRA INTENSIVA
127
RELACION ENTRE LAS DECISIONES DE
PROCESO Y VOLUMEN
PROYECTO
LOTES
CONTINIUO
MONTAJE
INTERMITENTE
FLEXIBLES
INTERMEDIOS
DE LINEA
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S

D
E

P
R
O
C
E
S
O

BAJO ALTO
VOLUMEN
VOLUMEN BAJO
<INT. VERT
>FLEX. REC.
>PART. CLI.
<INTENS. K
VOLUMEN ALTO
>INT. VERT
<FLEX. REC
<PART. CLI
>INTENS. K
128
DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS
EL TRIANGULO DE SERVICIO
ESTRATEGIA
DE SERVICIO
CLIENTES
GENTE
SISTEMA
129
ELEMENTOS DE LA SERVUCCION
SISTEMA
DE
ORGANIZACIN
INTERNA
SISTEMAS
AUTOMATIZADOS
OTROS
CLIENTES
SOPORTE
FISICO
PERSONAL
DE
CONTACTO
CLIENTE
SERVICIO
130
DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS
CICLO DEL SERVICIO
SEGUNDO
CONTACTO
TERCER
CONTACTO
PRIMER
CONTACTO
SISTEMA
DE
SUMINISTRO
DE
SERVICIOS
CLIENTES
131
DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS UN MODELO
DE SERVICIO
ESTRATEGIA DE
SERVICIO
DISEO DE
PRODUCTO
DISEO DEL SISTEMA
DE SUMINISTRO
MEDICIONES
EFICIENCIA
POTENCIAL
f (GRADO DE
CONTACTO CON
EL CLIENTE)
132
SISTEMA DE SUMINISTRO DE
SERVICIOS - ELEMENTOS
FUERZA DE
TRABAJO
UBICACIN Y
TAMAO
TIPO DE
PROCESO
FLUJO DE
PROCESO
TECNOLOGIA
SISTEMA DE
SUMINISTRO
DEL SERVICIO
133
TIPOLOGIADE PROCESOS EN
SERVICIOS MATRIZ DE SERVICIO
BAJO ALTO
ALTA
BAJA
P
E
R
S
O
N
A
L
I
Z
A
C
I
O
N

INTENSIDAD DE CAPITAL
SERVICIO PROFESIONAL TALLER DE SERVICIOS
SERVICIO EN MASA INDUSTRIA DE SERVICIOS
134
DECISIONES RELACIONADAS DE
PROCESO
DECISIONES DE PROCESO
RELACIONADAS
LAYOUT
MANEJO DE
MATERIALES
BALANCEO DEL
SISTEMA
PRODUCTIVO
135
BALANCEO DEL SISTEMA DE
PRODUCCION PROPOSITO
NIVELAR EL CICLO DE PRODUCCION
ELIMINAR LOS CUELLOS DE BOTELLA
ELIMINAR OTRAS INEFICIENCIAS
ELIMINAR PRODUCTOS EN PROCESO
ELIMINAR TIEMPOS DE MAQUINAS OCIOSOS
136
BALANCEO DEL SISTEMA DE
PRODUCCION SOLUCIONES
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOS CUELLOS DE
BOTELLA
AGREGAR EQUIPOS EN PARALELO
MEJORAR LOS METODOS DE TRABAJO
MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
AJUSTAR RITMO DE PRODUCCION A LA DEMANDA
FLEXIBILIZAR EL SISTEMA DE PRODUCCION
TRASLADO DE OPERARIOS SEGN DEMANDA
137
LAYOUT- CONCEPTO
SE REFIERE A LA LOCALIZACION DE LOS
DEPARTAMENTOS, DE LOS GRUPOS DE
TRABAJO DENTRO DE LOS
DEPARTAMENTOS, DE LAS ESTACIONES DE
TRABAJO Y DE LAS MAQUINAS.(
PERSONAS, EQUIPOS Y ADMINISTRACION
DEL ESPACIO)
138
LAYOUT- COMPONENTES DE LA
DECISION
ESPECIFICACION DE LOS OBJETIVOS Y
CRITERIOS
DEMANDA ESTIMADA
REQUISITOS DE PROCESAMIENTO
REQUISITOS DE ESPACIO
DISPONIBILIDAD DE ESPACIO
139
LAYOUT- OBJETIVO
CONSISTE EN ORGANIZAR LAS PERSONAS,
ESPACIOS Y EQUIPOS DE UNA MANERA TAL
QUE GARANTICE UN FLUJO DE TRABAJO
UNIFORME O UN PATRON DE TRAFICO
DETERMINADO.
140
LAYOUT METODOLOGIA PARA SU DISEO
Layout geomtrico
Layout aritmtico
Estaciones de trabajo
Informacin bsica
Planteo del problema
141
LAYOUT TIPOLOGIA
POR PRODUCTO
POR PROCESO
DE POSICION FIJA
CELULAR
HIBRIDO

METODOS Y TECNICAS
CRAFT
PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCION
CONFIGURACION DE LAS LINEAS DE ENSAMBLE
142
LAYOUT EN SERVICIOS DISTRIBUCION
POR SERVICIO AL DETALLE
Se basa en maximizar las utilidades netas por metro cuadrado del
espacio de piso
ENTORNO DEL SERVICIO- ELEMENTOS
CONDICIONES DEL AMBIENTE
DISTRIBUCION ESPACIAL Y FUNCIONALIDAD
SIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS
DISTRIBUCION DE LAS OFICINAS
La tendencia es hacia reas ms abiertas, con espacios para el trabajo
del personal separados slo por paredes divisorias de poca altura.
143
Manejo de materiales
concepto
Actividad de
transporte
QU ?
CUNDO ?
DESDE..HASTA ?
CMO ?
144
LAYOUT DEL SERVICIO
ENTORNO DEL SERVICIO - ELEMENTOS
PLANIFICAR DECISIONES DE PROCESO CON
CRITERIO UNIFICADO
EVITAR DOBLE MANEJO
REDUCIR NUMERO DE OPERACIONES
EVITAR QUE EQUIPOS OPEREN SIN CARGA
SIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS
145
LAYOUT- NUEVOS PARADIGMAS
INSTALACIONES ENFOCADAS
PLANTAS DENTRO DE PLANTAS
CELULAS
FABRICA VIRTUAL
146
CONCLUSIONES
LA BASE PARA TODAS LAS DECISIONES CENTRADAS EN EL PROCESO ES
LA TIPOLOGA DE PRODUCCIN.
MUCHAS PLANTAS UTILIZAN UNA COMBINACION DE ESTRUCTURAS DE
PROCESO.
LA PLANEACIN EFECTIVA DE PROCESOS EXIGE UN ENTENDIMIENTO
CLARO SOBRE LO QUE LA FBRICA PUEDE O NO HACER CON RELACIN A
LAS ESTRUCTURAS DE PROCESO.
UN LAYOUT PTIMO PUEDE PROPORCIONAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
LAS TECNOLOGAS EN MANUFACTURA HAN REVOLUCIONADO EL
MUNDO, COMO POR EJEMPLO LA MIC.
LAS FBRICAS QUE TIENEN CATEGORA MUNDIAL SON PEQUEAS,
FLEXIBLES Y CON UN LAYOUT TENDIENTE A APROVECHAR LA
POLIVALENCIA DE SUS EMPLEADOS.
EL FLUJO DE PROCESOS DETERMINA EL TIPO DE PROCESO
147
Diseo de Proceso
Causas
Nueva Actividad
Nuevo Producto
Cambios Demanda
Cambios Estrategias
Desempeo ineficiente
Exigencias de la Competencia
Nuevas Tecnologas
Cambios en Costos
Disponibilidad de Insumos
148
Diseo de Proceso
CENTRO DE ATENCION
Procesos Especficos que
siguen los flujos a medida que
pasan por la planta
Bases
149
Diseo de Proceso
Efectos
EQUIPO O
HERRAMIENTAS
INFORMACION
PARA CONTROL
PASOS DE
PROCESAMIENTO
DISEO DE LOS
PUESTOS
DISEO DEL
PRODUCTO
MATERIA
PRIMA
EFECTOS
150
Diseo de Proceso
Fases
FASE 1
Definir
Objetivos
de
Anlisis
FASE 2
Seleccionar
Proceso
o
Sistema
FASE 3
Describir
Proceso

FASE 4
Desarrollar
Diseo
Mejorado

FASE 5
Obtener
Aprobacin
Gerencial
de Nuevo
Diseo

FASE 6
Implementar
Nuevo
Diseo

151
Diseo de Proceso del Flujo de
Materiales
Documentos Principales
GRAFICA DE
FLUJO /
PROCESO
HOJA DE RUTA/
OPERACIONES/
ACTIVIDADES
GRAFICA DE
ENSAMBLE
DIBUJO DE
ENSAMBLE
DOCUMENTOS
PRINCIPALES
152
Diseo de Proceso
Preguntas Claves
CUANDO
COMO DONDE
QUIEN
QUE
PREGUNTAS
CLAVES
153
Grfica de Flujo
Smbolos
OPERACION
TRANSPORTE
ALMACENAJE
INSPECCION
DEMORA
154
Grafica de Proceso
Principales Implicancias
Combinar y/o Eliminar y/o Simplificar y/o Mejorar y/o Cambiar
de Secuencia de las Operaciones
Cambiar Layout
Cambiar Manejo de Materiales
Cambiar Mtodos de Trabajo
Cambiar Diseo de Producto
Cambiar Persona
Cambiar Lugar
155
Diseo de Proceso
Otras Consideraciones
Anlisis del Flujo de
Informacin
Sistema Sociotcnico
Utilizacin de Modelos
156
Conclusiones
La definicin del Sistema es un prerrequisito para el anlisis del diseo de proceso
Existen diferentes herramientas para el anlisis del flujo del proceso
Se debe analizar tanto el flujo de materiales como el de informacin
Se necesita un enfoque sociotcnico para estudiar el diseo de proceso


157
MEJORAS EN
EL PROCESO
158
MEJORAS EN EL PROCESO
TIPOS
MEJORA
CONTINUA
REINGENIERIA
MEJORA DE
PROCESO
159
MEJORA CONTINUA
CARACTERISTICAS
INVOLUCRA A TODA LA ORGANIZACIN
ESTABLECE PROCESOS DE CAMBIO Y
APRENDIZAJE PERMANENTE
ENFOQUE HACIA EL PROCESO (REDES
HORIZONTALES)
FOMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO
160
MEJORA CONTINUA FASES
2
ANALIZAR
5
EVALUAR
1
SELECCIONAR
3
MEDIR
4
MEJORAR
FASES
161
REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA
DIFERENCIAS
DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO
PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOS
EXISTENTES
PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA
ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO
RIESGO ALTO MODERADO
IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
CONTROL
ESTADISTICO
RIESGO CULTURAL Y
ESTRUCTURAL
CULTURAL
162
REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA SIMILITUDES
SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS
MEDICION DE
DESEMPEO
RIGUROSO RIGUROSO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
CAMBIO DE
COMPORTAMIENTO
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
INVERSION DE
TIEMPO
SUSTANCIAL SUSTANCIAL
163
CONCLUSIONES
LUEGO DEL ANALISIS DEL DISEO DE
PROCESO SE PUEDE OPTAR POR
DISTINTOS ENFOQUES, A FIN DE
OPTIMIZAR EL MISMO: MEJORA DE
PROCESOS, MEJORA CONTINUA O
REINGENIERIA.(VER DIFERENCIA CON
REESTRUCTURACION)
164