Rupturas en la

implementacin de
Modelos de Cambio
Organizacional
Burke (2009): Aunque lo ideal sera poder explicar,
predecir y controlar el proceso, casi siempre el Cambio no
se desarrolla en la forma que esperamos.




Cambio real
Cambio
consistente
con la teora
RUPTURA
Brecha
Estrategia de correccin 1
Estrategia de Accin

Corregir a las personas o procesos que generan la
ruptura. El agente de cambio interviene para controlar,
a travs de diagnstico y correccin de las dificultades.

Supuestos de la estrategia:
el modelo mental del agente est correcto

Las actividades observadas que se estn desviando del modelo
son problemas por resolver
Estrategia de correccin 2
Estrategia de Reflexin

Consiste en: Revisar un modelo mental que mejor se acople a los
cambios reales que se estn desarrollando en la organizacin

Dialctica Conversaciones




Tres consejos para manejar las
estrategias
Enriquecer el repertorio de modelos
conceptuales (Teora)
Construir un sistema para diagnstico de
debilidades y rupturas tpicas junto con sus
posibles soluciones
Reconocer cuando se ha ido ms all de la
solucin o se ha creado un problema ms
grande
Mediciones del Cambio

Dos preguntas bsicas:

CMO se produce?

QU lo produce?
Van de Ven & Poole (1995)
En relacin con la
primera pregunta
CMO
Teleologa
(Cambio
planeado)
Ciclo de Vida
(Cambio
regulador)
Dialctica
(Cambio
Conflictivo)
Evolucin
(Cambio
Competitivo)
En relacin a la pregunta 2: QU

Teora de los Procesos teleolgicos (Cambio
Planificado)

La teleologa o modelo de cambio planeado es una secuencia para la
formulacin, ejecucin, evaluacin y modificacin de un estado final el
cual esta basado en lo aprendido por las personas involucradas.

Se crea a travs de la construccin social de un propsito entre las
personas dentro de una organizacin que esta en proceso de cambio.
Los procesos teleolgicos de cambio planeado se pueden romper porque
las personas involucradas no logran reconocer la necesidad del cambio,
toman decisiones errneas o no llegan a un acuerdo sobre los objetivos en
una organizacin.

Una de las razones por la que los procesos teleolgicos llegan a fracasar es
porque pocos participantes de una organizacin no llegan a reconocer la
necesidad de un cambio.

Teora de los Procesos teleolgicos (Cambio
Planificado)

Los procesos de cambio teleolgicos se descomponen cuando existen
diferentes percepciones sobre las metas entre los participantes de la
organizacin.

Ejemplo de formas que proporcionan una forma para construir un
consenso:
Sesiones de entrenamiento
Reuniones para facilitar la interaccin que llevan a una comprensin
compartida de normas y actitudes de cooperacin


Teora de los Procesos teleolgicos (Cambio
Planificado)

Otra razn para que un proceso teleolgico falle es por el sesgo de
pensamiento crtico, metas o toma de decisiones de personas
involucradas en la organizacin.

Segn diversos autores existen estrategias para reducir los sesgos, las
cuales involucran el intercambio de ideas para proporcionar informacin y
grupos de discusin.

Teora de los Procesos teleolgicos (Cambio
Planificado)

Los procesos teleolgicos pueden fallar porque existe una falta de accin
en la llamada escalada de los compromisos dentro de una organizacin.
(McNamara, la Luna, y Bromiley, 2002; Ross & Staw, 1986; Staw, 1976, 1981;
Staw, Barsade, Y Koput, 1997).

"La auto-justificacin" es uno de las principales razones de la escalada de
compromiso.

Las personas que son responsables de una decisin inicial tienden a ser ms
comprometidos a una accin que los individuos que no participan en la
decisin inicial (Ross & Staw, 1986, p. 276).

Teora de los Procesos teleolgicos (Cambio
Planificado)

Teora de Procesos del Ciclo de Vida (Cambiar
Regulado)


Un modelo de ciclo de vida es el proceso de un cambio en progreso a travs de una
secuencia de actividades en el tiempo.

Las actividades en un modelo de ciclo de vida se prescriben y regulan por rutinas
naturales, lgicas e institucionales.

En la mayora de las aplicaciones de la organizacin de un modelo ciclo
de vida, las reglas se basan en rutinas aprendidas en el pasado para la
gestin cambios eficientes y eficaces. (Cohen & Sproull, 1996; Feldman y
Pentland, 2003), o rutinas externas
(Rogers, 2003); es decir, que provienen de fuentes fuera de la
organizacin.

Teora de Procesos del Ciclo de Vida (Cambiar
Regulado)


La reinvencin facilita la adopcin y la implementacin del cambio
programas.
La reinvencin es un proceso de ingeniera inversa y la adaptacin de un
cambio.
Se trata fundamentalmente de un proceso de aprendizaje que se
desencadena por los errores que las personas encuentran en su intento de
implementar un programa de cambio.

Teora de Procesos del Ciclo de Vida (Cambiar
Regulado)


Piderit (2000) y Ford et al. (2008) Sealaron que los gerentes se resisten a un
cambio ya que tienden a dicotomizar las respuestas de los individuos o se
resisten a una propuesta de cambiar y dan una serie de razones de por
qu los empleados se resisten a un cambio y lleguen a impedir el mismo.

Teora de Procesos del Ciclo de Vida (Cambiar
Regulado)


FALTAN 2 TEORIAS
Cambios interdependientes en la
organizacin
Muchos procesos de cambio estn incrustados y anidan en los sistemas
organizacionales complejos.

La gran mayora de estos cambios son recurrentes y siguen rutinas
prescritas por un ciclo de vida.

Esto permite que los agentes de cambio se centren en una variedad de
cambios sin precedentes.
Cambiar agentes con diferentes
modelos mentales

Adems de mltiples cambios en una organizacin, otra complicacin es
que los diferentes agentes de cambio pueden adoptar diferentes modelos
conceptuales para los mismos cambios.

Debido a las diferencias individuales, las experiencias y las
responsabilidades del rol, se sabe que los agentes de cambio y los
participantes tienen diferentes interpretaciones y modelos mentales de un
proceso de cambio.
Huber y Lewis (2010), establecen que los modelos mentales de los agentes
de cambio, para producir resultados positivos o negativos, depende de sus
propias motivaciones.

Ms de un agente de cambio est abierto a ideas y perspectivas
diferentes sobre una iniciativa de cambio,y lo ms probable es que
cuando entienda el cambio, conducir a resultados positivos de
aprendizaje.
En qu momento se debe cambiar a
un modelo diferente de cambio?

Aubry y Lievre (2010) se centran en los requisitos previos para el
aprendizaje organizacional:

Conciencia perceptiva de una brecha
La apertura para el aprendizaje
La necesidad de experimentar con diferentes modelos de cambio
Relaciones entre los distintos modelos
Van de Ven y Poole (1995) consideran 16 modelos aplicados que surgieron
de la interaccin entre dos o ms de los cuatro modelos de procesos.

Tres heursticas que pueden explicar en que puede ser til adoptar una
estrategia reflexiva de cambiar nuestros modelos mentales para ajustarse
a los contextos temporales de los procesos de cambio:
Tres heursticas
1. Cada uno de los modelos de procesos de cambio es limitado e
incompleto; las debilidades de un modelo son los puntos fuertes del otro.

2. La utilidad de un modelo cambia dependiendo de la etapa del ciclo de
vida de la organizacin.

3. La gestin de cambios ambiguos y sin precedentes requiere equilibrar
puntos de vista opuestos y a menudo contradictorios de cambio.

Fortalezas y debilidades del modelo

Cada uno de los cuatro modelos destaca un conjunto particular de
desafos en la gestin del cambio organizacional.

A veces pueden ser abordados y remediados mediante la adopcin de
un modelo conceptual diferente de cambio.

Modelo de relaciones temporales
Las interacciones entre los modelos de cambio y sus desgloses asociados
tambin tienen relaciones temporales importantes.

Hargrave y Van de Ven (2006), sealan que cada modelo de cambio
representa una posible relacin en la comprensin de las etapas o ciclos
de cambio de la organizacin .
Equilibrio de tensiones y oposiciones
Las tensiones y oposiciones son inevitables y juegan un papel central en el
cambio organizacional. Seo, Putnam y Bartunek (2004) mencionan una
serie de estas tensiones:

Si una iniciativa de cambio es provocado por fuerzas internas o externas, si
son impulsadas desde arriba hacia abajo o viceversa, si es abierto o
cerrado a la participacin de las partes interesadas, si va dirigido a los
individuos y grupos o a toda la organizacin, y si tiene un enfoque positivo
o negativo.
Cada modelo de cambio crea sus propias tensiones, las cuales favorecen
a unos valores y descuida a otros.

Seo et al. (2004) "Estas tensiones reflejan los puntos de eleccin que la
gente hace (implcita o explcitamente) ya que inician y/o implementan
un programa de cambio.

En lugar de "nadar contra la corriente," el agente de cambio hbil
reflexiona sobre la situacin y revisa su modelo mental con el fin de "ir con
la corriente."