ANALI SI S ESTRATGI CO DEL

ENTORNO I NDUSTRI AL
Las 5 Fuerzas de Porter
Elaboracin y Evaluacin de Proyectos
Profesor: MBA I ng. J os Angel Porlles
Loarte
Abril 2013
Modelo de PORTER o Modelo de lasFUERZAS
LA COMPETENCIA
NUEVOS COMPETIDORES
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Anlisis de la industria: Fuerzas competitivas
Intensidad de la competencia y potencial de
rentabilidad de la INDUSTRIA son una FUNCIN de las 5
fuerzas (Porter)
Rivalidad
competitiva
Amenaza de
sustitutos
Poder de
proveedores
Poder de
compradores
Nuevos
Competidores
ANALISIS EXTERNO
El Efecto de las Fuerzas Competitivas
Fuerza
competitiva
Fuerza
competitiva
Mientras ms poderosa es una fuerza competitiva,
mayor presin ejerce sobre el margen...
... Por lo que una fuerza competitiva slida es una
amenaza y una fuerza competitiva dbil es una
oportunidad.
M
o
d
e
l
o

d
e

l
a
s

F
U
E
R
Z
A
S

d
e

P
O
R
T
E
R

LA COMPETENCIA
Mejoras Tecnolgicas Reducciones considerables en Costes
Movimientos de Fusin
Sobreproduccin en el Mercado Bajada de precios

Sectores con Aumentos de Capacidad en grandes saltos
para rentabilizar inversiones Sobreproduccin en el Mercado
Bajada de precios
Ej.: Industria Papelera
+
=
Reduccin de Costes
HUARTE
OBRASCON
OHL Aumento infraestructura
Razones Estratgicas
Coches con consumos<3L/100
Fabricaba hasta 1.999 el mejor
coche del Mundo PRESTIGIO
En 1.998 ve reducida su ventaja competitiva,
entra en prdidas y es comprada por
Ej.: Mercado del Acero
Sector con Fuertes Barreras de Salida
Imposibilidad legal de despedir a los trabajadores
Instalaciones productivas complicadas de cerrar

Desarroll maquinas con una reduccin en costes
de mantenimiento del 50%
Adquirir know-how antes
Prestigio
Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales
El ingreso de nuevas empresas puede obligar a bajar los precios o
inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad.
Depende de:
Barreras para
el Ingreso
Reaccin de
competidores
Barreras para el Ingreso
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Acceso a los canales de
distribucin
Ventajas de costo absoluto
Poltica gubernamental
Principales
Barreras
Reaccin Esperada de los Competidores
Histricamente ha existido
una fuerte represalia
Las empresas establecidas
cuentan con abundantes
recursos para defenderse
Existe gran compromiso en
el sector y activos de poca
liquidez inmovilizados
Crecimiento lento en el
sector, que limita capacidad
de absorber a los nuevos
Condiciones que
sealan alta
posibilidad de
represalias
Rivalidad entre los Competidores de la Industria
La intensidad de la rivalidad entre las empresas de un sector industrial
muchas veces se refleja en los precios, afectando la rentabilidad.
Gran nmero de competidores o
igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin
Incrementos de la capacidad
Competidores diversos
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida
Factores
estructurales que
determinan grado
de rivalidad
Barreras de Salida
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y
gubernamentales
Principales
Barreras
Cuando son elevadas, el exceso de capacidad persiste y las empresas no se dan por
vencidas, recurriendo a tcticas extremas que afectan la rentabilidad de todo el
sector.
Las Barreras y la Rentabilidad
B
a
j
a
s

A
l
t
a
s

Bajas Altas
Rendimientos
bajos, estables
Rendimientos
bajos, riesgosos
Rendimientos
elevados, riesgosos
Rendimientos
elevados, estables
Barreras de Salida
B
a
r
r
e
r
a
s

d
e

E
n
t
r
a
d
a

M
o
d
e
l
o

d
e

l
a
s

F
U
E
R
Z
A
S

d
e

P
O
R
T
E
R

NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de
Entrada
Necesitan Obtener Licencias Estatales
Pases en vas de desarrollo:
Desestabilizan el mercado:muchos recursos
Empresas dentro del mercado tienen:
Diferenciacin de los Productos
Fidelizacin de clientes: Costes elevados por cambio de proveedor
Economas de Escala:
Produccin
Finanzas
Ej.: Productos agrcolas (trigo, oliva)
Productos energticos (butano)
Compras
Marketing
Empresas que entran en el mercado:
- Pueden competir directamente con nuestra empresa
- Sirvan de Mano de Obra barata
La imagen de Renault en EE.UU.
es pobre. A los automovilistas
les recuerda a vehculos que se oxidan
Louis Schweitzer
Decisiones Organizacionales:
Propone que todos
corran con la misma
bicicleta
No podrn competir con
los fabricantes chinos
Amenaza de Productos Sustitutos
Limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que se podran cobrar.
Identificacin de otros
productos que puedan
desempear la misma
funcin
Productos con
tendencia a mejorar
desempeo y precio
versus el del sector
Los producidos por
sectores de elevado
rendimiento
M
o
d
e
l
o

d
e

l
a
s

F
U
E
R
Z
A
S

d
e

P
O
R
T
E
R

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los Productos Sustitutivos FIJAN PRECIOS MAXIMOS
PRECIOS DEL PETROLEO y PRECIOS DEL CARBON
APARICION de PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Poder de Negociacin de los Clientes
Los compradores fuerzan al sector industrial a bajar los precios,
negocian por una calidad superior o ms servicios; a expensas
de la rentabilidad del sector.
Estn concentrados
Compran en grandes volmenes
Lo que compra son insumos que
representan parte importante de sus
costos
Los productos no son diferenciados
Los costos por cambiar de proveedor
son bajos
Devenga bajas utilidades
Plantean una real amenaza de
integracin hacia atrs
Los clientes son
poderosos si:
Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores poderosos pueden exprimir los beneficios de
un sector industrial incapaz de trasladar los aumentos de costos
a sus precios.
Estn concentrados
No hay sustitutos a lo que venden
La empresa no es un cliente importante
para ellos
Venden un producto que es un insumo
importante para el comprador
Los productos que venden estn
diferenciados
Plantean una real amenaza de integracin
hacia adelante
Los proveedores
son poderosos si:
M
o
d
e
l
o

d
e

l
a
s

F
U
E
R
Z
A
S

d
e

P
O
R
T
E
R

SUMINISTRADORES CLIENTES
IMPORTANCIA de un bien o un servicio en LOS COSTES
FRAGMENTACION del MERCADO
SALUD del SECTOR
SUBCONTRATAS DE MANTENIMIENTO DE PLANTAFORMAS
PETROLIFERAS
SUMINISTRADORES DE COMPONENTES INFORMATICOS
La mejor manera de predecir el futuro,
.... es crendolo.


P. Drucker.