COSTEO ABC * ABM

EN 7 PASOS
HERRAMIENTA GERENCIAL
PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Jairo Almanza Latorre
Consultor en Direccin
BIENVENIDOS AL :
FACTORES
INTERNO
FACTORES
EXTERNOS
ACTUALES TENDENCIAS EN LA INFORMACIN INTERNA GERENCIAL:
* COSTEO / GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES ABC*ABM *
REINGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS * BALANCED SCORECARD
BSC- , VEA*EVA, BENCHMARKING
Influencias actuales en la Informacin Gerencial
Influencias Internas:
Inadecuada informacin y herramientas para
apoyar decisiones.
Informacin financiera distorsionada lleva a
decisiones errneas.
Informacin financiera demasiado agregada y
confusa.
Desconexin entre la estrategia gerencial y
su ejecucin
Influencias Externas:
Dominada por requerimientos de impuestos y reportes financieros
para los accionistas
Regido por Principios de Contabilidad generalmente aceptados.
Los mtodos de asignacin de gastos indirectos son obsoletos.
No hay un sistema formal para registrar la informacin no-financiera
No hay principios para la informacin no-financiera
ABC * ABM
CUL CUESTA MS?, TIENE IMPORTANCIA?
SON CASI IDENTICAS
Colores Azul
Capacidad: 1 milln; Colores: 999 Capacidad: 1 milln; Colores: 1
FABRICA DE PLUMAS
Background
2000 TIPOS DIFERENTES , ESPECIALES 50 100
POR AO , A ESTNDAR (NEGRAS AZULES )
100.000 X COLOR
SENCILLA
1. AMBAS FBRICAS EMPLEAN LA MISMA TECNOLOGA Y EQUIPO.

2. AMBAS FBRICAS ATIENDEN EL MISMO MERCADO.

3. PRODUCEN EL MISMO PRODUCTO BSICO
EL MISMO OUTPUT
CIF MAS ALTOS EN LA COMPLEJA : POR MIX DE PRODUCTOS Y
PROCESO PRODUCTIVO

QU COSAS PUEDEN CAUSAR COSTOS ADICIONALES?

LA COMPLEJA : MAS RECURSOS * MAYOR PERSONAL DE
PRODUCCIN * AJUSTES
MAS INSPECCIONES * MAS TRASLADO DE MATERIALES
MAYORES EXISTENCIAS * PREPARACIONES *MAYOR TIEMPO
MUERTOS *DISEO * ARTCULOS DEFECTUOSOS * EMBARQUES
SISTEMAS DE INFORMACIN, ECT.
Colores
Azul
FABRICA DE plumas
ABC * ABM
EN LA FABRICA SENCILLA LOS COSTOS SE OBTIENEN:
DIVIDIENDO EL COSTO TOTAL POR EL VOLUMEN DE
PRODUCCION Y DA EL COSTO UNITARIO
PARA LA FABRICA COMPLEJA, LOS CIFF Y DE APOYO SE
LLEVAN A LOS centros de COSTOS

UNA VEZ ALLI SE ASIGNAN A LOS PRODUCTOS CON EL
CRITERIO DE REPARTO DE: MOD, HM, UNIDADES
PRODUCIDAS O CANTIDAD DE MATERIALES
PROCESADOS UNITARIAMENTE

LAS PLUMAS AZULES Y NEGRAS DE ALTO VOLUMEN
EXIGEN LA MAXIMA CANTIDAD DE COSTOS QUE LOS
PRODUCTOS ESPECIALIZADOS DE BAJO VOLUMEN
ABC * ABM
POR LO TANTO LOS CIF Y DE APOYO SE ASIGNAN
PROPORCIONALMENTE A LOS VOLUMENES DE PRODUCCION
(PLUMAS AZULES Y NEGRAS REPRESENTAN EL 10 % , SE LES
ASIGNA 10 % DE CIF)

LOS DE BAJO VOLUMEN EL 1 % SE LES ASIGNA EL 1 % DE LOS CIF,
POR LO TANTO, LOS COSTOS SE ASIGNAN IDENTICAMENTE
PARA LOS ESTANDAR Y ESPECIALIZADOS,
SIN TENER EN CUENTA SUS VOLUMENES DE PRODUCCION
RELATIVOS,
QUEDANDO CLARO QUE SE NECESITAN MUCHISIMOS MAS
RECURSOS INDIRECTOS Y DE APOYO EN LA FABRICA COMPLEJA
UNITARIAMENTE

ES DECIR, SE SUBESTIMAN LOS COSTOS DE LOS PRODUCTOS
ESPECIALIZADOS Y SE SOBREESTIMAN LOS COSTOS DE LOS
PRODUCTOS DE ALTO VOLUMEN .
ESTA DISCUSION SOLO PUEDE EVITARSE SI SE ELABORAN EN
MAQUINAS SEPARADAS EN DIFERENTES CENTROS DE COSTOS
ABC * ABM
A cul cliente cuesta ms servir?, Importa esto?

Qu cosas pueden causar costos adicionales?

Qu puede derivar en ingresos adicionales?
Ejemplo de Distribucin Mayorista
Cliente 1
2 Paletas
de lapiceros
azules
Cliente 2
3 cajas de lapiceros azules.
1 caja de lapiceros verdes.
1 caja de lapiceros fucsia.
1 caja de lapiceros morados.
ABC * ABM
EL COSTEO TRADICIONAL ASIGNA LOS COSTOS EN
BASE A INDUCTORES QUE VARIAN CON EL VOLUMEN:
MOD, HM O VALOR VENDIDO

SIN EMBARGO

MUCHOS COSTOS NO ESTAN DIRECTAMENTE
RELACIONADOS A ESTOS INDUCTORES

EL COSTEO TRADICIONAL PROVEE COSTOS PROMEDIO; POR
LO TANTO EL % DE UTILIDAD APARENTA SER
CONSISTENTE ENTRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

ES MS, LA DIMENSIN DE RENTABILIDAD POR CLIENTE ES
FRECUENTEMENTE IGNORADA
POR COMPLETO EN EL COSTEO TRADICIONAL
ABC * ABM
ACTIVIDAD
ESTIMULO o
INSUMO
RESULTADO
RECURSOS
ANALISIS DE
ACTIVIDADES
OBJETO
DE
COSTO
PCGA
ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES
- TIEMPO - CANTIDAD
- COSTO - CALIDAD
ABC * ABM
Bajo ABC, las diferencias significativas en el
costo de los productos identifican donde se
gana o pierde dinero

Gastos Generales es el costo de recursos; por lo
general 70% de los gastos generales es costo de gente

El resto es mquinas y edificios
Objetos de costo= * Productos
* Servicios * Clientes
* Sost. Del Negocio
* Canales de Distribucin
ABC * ABM
RECURSOS
$$$
ACTIVIDADES
$$$
OBJETOS DE COSTO
$$$
Personal
Equipos
Edificios
Procesar documentos
Procesar pedidos
Mover mercaderas
Contratar personal
Vender Productos
Visitar a clientes
Productos/Servicios
Clientes/Canales
Otros (Capacidad
ociosa)
INDUCTOR
DE
RECURSOS
INDUCTOR
DE
ACTIVIDADES
ABC * ABM
El
Costeo Basado
en Actividades
es una metodologa
que:

Mide el costo y el
desempeo de las
actividades, recursos y
objetos de costo.
Asigna recursos a
actividades, y
actividades a objetos de
costo, basado en su uso.
Reconoce la relacin
causa-efecto de los
inductores sobre las
actividades.
ABC * ABM
AUTO EVALUACION PARA ABC
Tiene su Organizacin costos
indirectos significativos?
Su Organizacin utiliza una variable
de volumen u otro mtodo arbitrario
para asignar los costos indirectos?
La gente que toma decisiones en su
Organizacin considera que se requiere
un sistema mejor de informacin de
costos? Lo cree usted?
ABC * ABM
Apreciacin
Tradicional
Enfoque ABC
Departamento de Servicio al
Cliente

Departamento de Servicio al
Cliente
Salarios 600.000
Gastos de Viaje 60.000
Suministros 40.000
Sistemas 150.000
Uso del espacio 30.000
Total 880.000

Ingresar rdenes 177.000
Ingresar notas de
Crdito 121.000
Actualizar listas de
Precios 32.500
Programar entregas 101.500
Procesar rdenes
Especiales 83.000
Facturar embarques 45.000
Atender reclamos de
Clientes 149.000
Entrenar empleados 43.000
Administrar el Depto. 128.000
Total 880.000

EN QU RECURSOS SE
GASTA
Cmo son utilizados
los recursos
1. ABC reformula
los costos segn
las Actividades
ABC cambia el
anlisis de costos,
desde categoras de
gasto por
departamento, a un
enfoque de las
actividades y
procesos realizados

El costo de los
recursos consumidos
es asignado a las
actividades basado
en una medicin de
la cantidad de
recursos usados
ABC * ABM
Apreciacin
Tradicional
Enfoque ABC
Departamento de Servicio al
Cliente

Departamento de Servicio al
Cliente
Salarios 600.000
Gastos de Viaje 60.000
Suministros 40.000
Sistemas 150.000
Uso del espacio 30.000
Total 880.000

Ingresar rdenes 177.000
Ingresar notas de
Crdito 121.000
Actualizar listas de
Precios 32.500
Programar entregas 101.500
Procesar rdenes
Especiales 83.000
Facturar embarques 45.000
Atender reclamos de
Clientes 149.000
Entrenar empleados 43.000
Administrar el Depto. 128.000
Total 880.000

En qu recursos
se gasta
Cmo son utilizados
los recursos
ABC relaciona costos
con actividades y
reformula los costos en
la medida en que los
recursos son
consumidos por tales
actividades
Actividad : Ingresar Ordenes
Remuneraciones 115..341
Materiales 425
Sistemas 23.400
Actividades re-
asignadas
Administracin 19.186
Espacio de oficina 14.713
Supervisin 3.935 37.834
Costo total $ 177.000
ABC * ABM
ABC * ABM
Actividad: Ingresar Ordenes
Remuneracin 115.341
Materiales 425
Sistemas 23.400
Actividades re-asignadas 37.834
Administracin 19.186
Espacio de oficina 14.713
Supervisin 3.935
Costo Total $ 177.000
ABC para la Estrategia y la Eficiencia en las
Operaciones
Decisiones
Estratgicas
Gerencia Basada
en Actividades
Costeo Basado
en Actividades
Eficiencia de las
operaciones
Estratgico
Precio
Rediseo
Cambio de mezcla
Subcontratar
Racionalizacin de productos
Canales
Desarrollo de estrategias
Rentabilidad
producto/mercado
Operacional
Anlisis de valor
Diseo Organizacional
Anlisis de los inductores de costos
Tecnologa
Reingeniera de Procesos/Gerencia
Presupuesto basado en actividades
Administracin del ciclo de vida
Administracin de la calidad
Departamento
1
X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X
Departamento
2
X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X
Departamento
3
X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X
Recursos
Resultados
PROCESOS
X =
Actividad
=
Proceso
ACTIVIDADES Y PROCESOS
ACTIVIDAD: DESCRIBE LAS COSAS QUE HACEMOS EN LA
ORGANIZACIN

CADA ACTIVIDAD TIENE SU PROPIO INDUCTOR

LAS ACTIVIDADES TRABAJAN JUNTAS COMO UN PROCESO
UNIDAS POR UNA TRANSACCIN QUE FLUYE DE UNA
ACTIVIDAD A LA SIGUIENTE


PROCESO: COMO SE HACE EL TRABAJO, RELACIONA
ACTIVIDADES CON SUS RESULTADOS
CORRESPONDIENTES A TRAVS DE LOS DEPARTAMENTOS
Y DIVISIONES
ACTIVIDADES Y PROCESOS
PARA MEJORAR EL DESEMPEO, GRAN PARTE DE LAS
ORGANIZACIONES HAN OPTADO POR
REINGENIERA DE PROCESOS

REINGENIERA BUSCA :

AUMENTAR VELOCIDAD DE PROCESAMIENTO

MEJORAR LA CALIDAD

REDUCIR LOS COSTOS Y

PROVEER AL MENOS EL MISMO RESULTADO (CANTIDAD)
COSTO ABC DEL DEPARTAMENTO
Departamento de Produccin

Preparar equipo de empaque $252.000
Procesar lote 395.000
Chequear documentos 82.500
Mover materiales 73.500
Manejo de Ped. Urgentes 23.000
Limpiar equipos y pisos 21.000
Tiempos de espera 75.000
Entrenamiento 33.000
Supervisin 48.000
Total $1003.000
COSTO ABS DEL DEPARTAMENTO
Departamento de Serv. Al Cliente

Ingresar pedidos $177.000
Ingresar N/C 121.000
Actualizar lista de de precios 32.500
Programar entregas 101.500
Procesar pedidos especiales 83.000
Facturar despachos 45.000
Resp. Requerimientos clientes 149.000
Entrenar empleados 43.000
Administrar al Departamento 128.000
Total $880.000
Producto Cliente
Soste-
nimiento
EL COSTO DE LA ACTIVIDAD ES ASIGNADO AL OBJETO DE
COSTO EN BASE DE UNA MEDICIN DE LA CANTIDAD
UTILIZADA DE LA ACTIVIDAD
OBJETOS DE COSTO
COSTEO TRADICIONAL
VS. ABC* ABM
RECURSOS
COSTOS DIRECTOS
CIF SEGUN INDUCTORES DE
VOLUMEN (T.P.)
GASTOS SEGUN PRORATEO
OBJETOS DE
COSTO
EN ABC LOS RECURSOS SON UTILIZADOS POR LAS ACTIVIDADES Y LAS
ACTIVIDADES SON INSUMIDAS POR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
ABC
CBV: PROVEE DAtOS
PRECISOS PERO NO
ACErTADOS
ABC PROVEE DATOS
ACERTADOS
2. Actividades son relacionadas con
Productos y Clientes
Enfoque ABC Enfoque ABC
Departamento de Servicio al
Cliente

Departamento de Servicio al Cliente
Ingresar rdenes 177.000
Ingresar notas de
Crdito 121.000
Actualizar listas de
Precios 32.500
Programar entregas 101.500
Procesar rdenes
Especiales 83.000
Facturar embarques 45.000
Atender reclamos de
Clientes 149.000
Entrenar empleados 43.000
Administrar el Depto. 128.000
Total 880.000

Cliente PEDIDOS COSTO
Jack Healy 67 $ 1.556
Big X 55 1.277
Phun Drug 52 1.207
Grocery Land 26 604
ValuLand 45 1.045
S Mart 18 418
Shears 27 627
PharmaMax 21 488
Pauls Drugs 28 650
Columbia Dru 18 418
RoofMart 70 1.625
Total 7.623 $ 177.000


El costo de las actividades es asignado a objetos de costo
basado en la medicin de la cantidad de la actividad usada
Acitividad Cant.
Inductor
Tarifa
Inductor
Costo
Producir lotes de slidos
Cambio produccin dosis slidos
Examinar lotes producidos
Programar produccin
Probar qumicos recibidos
Probar envases recibidos
Envasar productos slidos
Reprogramar lnea de envasado
Hacer notas de cambio de ingeniera
7
3
28
4
18
27
25.000
4
4
5.696
3.169
649
1.055
1.624
800
3
3.011
1.281
39.871
9.507
18.159
4.221
29.227
37.587
79.221
12.043
5.124
Costo de Materiales 25.000 12 300.000
Total 534.959
Ingresos 2.700.000
Margen del Producto ABC 2.165.041
% 80%
La lista de las actividades que son consumidas directamente
por los objetos de costo en relacin a la cantidad consumida
del inductor de la actividad
Contribucin por Cliente
Producto Precios Costos
Unitarios
Contribucin
unitaria
Cantidad Contribucin
total
Alergia 10s 136.50 19.39 117.11 1.200 140.537
Alergia 25s 254.80 33.70 221.10 480 106.127
Peditrico 25s 91.00 18.89 72.11 4680 337.461
Peditrico Liquido 91.00 32.88 58.12 1.680 97.640
Antigripal 10s 109.20 21.42 87.78 840 73.738
Antigripal 25s 182.00 35.67 146.33 720 105.357
Antigripal Liquido 182.00 48.37 133.63 240 32.072
Tos 25s 182.00 37.17 144.83 240 34.759
Tos Liquido 182.00 46.12 135.88 320 43.482
Calmante Extra 100s 209.30 46.22 163.08 3.280 534.912
Calmante Extra Str. 50s 100.10 20.77 79.33 3.960 314.157
Calmante Extra Str. 25s 177.45 33.59 143.86 480 69.054
Calmante Reg Str. 100s 141.05 32.13 108.92 2.800 304.970
Calmante Reg Str. 50s 68.25 16.49 51.76 3.600 186.334
Calmante Reg Str. 25s 118.30 25.72 92.58 360 33.329
Subtotal Contribucin de productos 2.413.929
Costo de Servicio Precio Costos
Unitarios
Contribucin
Unitaria
Cantidad Contribucin
Total
Aprobar crdito
Visitas a clientes nacionales
Cobrar a clientes
Despachar facturas
Ingresar notas crdito
Ingresar ordenes
Cargos por millaje
Recoger paletas
Pagos por promociones
Despachar rdenes
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
119
1.674
268
93
103
446
0.14
49
193
99
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
10
12
45
45
10
45
188.123
237
18
45
(1.188)
(20.093)
(12.040)
(4.206)
(1.030)
(20.058)
(26.337)
(11.727)
(3.479)
(4.468)
Subtotal Costos del Cliente (104.625)
Margen de contribucin neto
del cliente
2.309.304
Continua - Contribucin por Cliente
Costo de productos vendidos al cliente = costo ABC
Costo del servicio a los clientes = Lista de actividades por cliente.
Es poco razonable intentar asignar el costo del servicio al cliente a los productos o servicios
vendidos
Nota: Use la hoja de trabajo de contribucin por cliente.
Para presentar los costos y la contribucin a las utilidades,
por cliente / canal de distribucin.
Para revisar oportunidades de Reduccin de costo
Como base para redisear el Servicio al Cliente s
Anlisis de Mrgenes con
ABC (Curva Ballena)
80%
20% 60%
100%
???%
Data Tpica
A.B.C.
Oportunidades
de ganancias
Costeo
Tradicional
Rentabilidad de Productos / Clientes
(Porcentaje de productos acumulados)
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

V
e
n
t
a
s

A
c
u
m
u
l
a
d
o

Productos
Rentables
Productos
Menos
Rentables
Tpicamente, el 80% de los ingresos - ventas provienen del 20% de los productos
y/o clientes de mayor volumen; lo mismo sucede con las utilidades
Bajo ABC, el 40% restante consume mas recursos que los que genera
PREGUNTA : Cmo mejorar las utilidades?. Cmo reducir los costos?
Reduciendo la variedad y complejidad del producto y la diversidad de productos
clientes procesos. Lo que significa reducir costos indirectos y de apoyo
Redistribucin
de Utilidad
100 %
ANALISIS
ACTIVIDAD
GERENCIA
DE
PROCESOS
COSTEO
BASADO
EN
ACTIVIDADES
ESTABLECER
METAS
MEDICION DE
DESEMPEO
(Compararse)
Herramientas
para solucin
de Problemas
AMBIENTE DE EQUIPO
GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES
HERRAMIENTA DE INFORMACION PARA EL MEJORAMIENTO
El establecimiento de metas incluye planeamiento estratgico y presupuestos

La Gerencia de Procesos tpicamente involucra diagramacin de procesos
y medicin de desempeo
Tiene su Organizacin productos y/o servicios complejos?
Hay numerosos productos / servicios / clientes?
Encajan los ingresos y los costos en el perfil 80/20?
Son complejos los procesos y las actividades?
Autoevaluacin para ABC
Conoce su Organizacin cunto cuestan las actividades y
procesos y qu induce los costos?
Si obtuviera una informacin de costos diferente,
tendra algn efecto en la toma de decisiones?
Le importara a la alta Gerencia si supiera que la
informacin de costos es errnea?
Implantacin
Inicio
Identificar y evaluar necesidades, establecer planes.
Entrenamiento.
Proceso de implementacin en siete pasos
PASO 1: Planear proyecto y proceso de implementacin.
PASO 2: Anlisis de recursos, actividades, Inductores y procesos.
PASO 3: Crearel Diagrama de Flujo de Costos.
PASO 4: Recoleccin de data.
PASO 5: Construccin del Modelo ABC.
PASO 6: Anlisis e interpretacin.
PASO 7: ABM: Integracin dentro del proceso de Gestin
Proceso continuo
Actualizar el diseo para reflejar los cambios realizados.
Simular cambios.
Medir resultados - actualizar los datos.
Planear
proyecto
Anlisis de
recursos, actividades,
Inductores
Diagrama de
flujo de
costos
Recoleccin
de datos
Construir
el
modelo
Anlisis
e
interpretacin
ABM
Implantacin
Paso 1
Planear
Proyecto
Contabilidad
General
Contabilidad # Gerencia de
Costos con ABC
$ Transacciones Resultados Financieros
Multi
Dimensional

Sistema
ABC
Costos de Actividades
Relaciones Operacionales
Data Operacional
Transacciones
Herramienta de
Simulacin
Contribucin por:
Producto/servicio
Cliente
Canal
ABC apoya el anlisis de decisiones: no es contabilidad
ABC es control de gestin; no anlisis de variaciones
+/- 15% de los datos provienen de la contabilidad general.
La mayora de los datos proviene de los sistemas operativos
Examinar el entorno del negocio,
su efecto en el costo y la rentabilidad

Evaluar el sistema de costeo vigente, metodologa y usos.
Retos del Negocio / Objeto del ABC
Identificar los principales segmentos del negocio.
Identificar los principales procesos dentro de cada segmento
Cuantificar las principales fuentes de diversidad y
complejidad:
Volumen
Producto / servicio / cliente
Proceso / costo
SELECCIN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
Funciones Corporativas
ENTIDAD 3
ENTIDAD 2
ENTIDAD 1
Administracin / Recursos Compartidos
D
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o

A

D
e
p
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r
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m
e
n
t
o

E

D
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o

F

El enfoque debe ser sobre
unidades de negocio completas.
Cuntas unidades de negocio
distintas?
Cun complejos son los
procesos?
Se requiere respaldo de la
gerencia para proceder?
Tiempo disponible?
Recursos disponibles?
Retos del negocio?
Grandes aplicaciones son siempre
ms efectivas que planes piloto o
proyectos pequeos.
Definicin de Objetos de Costo
Todas las actividades y costos fluyen hacia los objetos de costo:
Productos o Servicios
Servicio al Cliente
Mercados
Sostenimiento del negocio / contratos
proyecto, unidad de trabajo
La suma de los objetos de costo es igual a la suma de los
costos de los recursos de la contabilidad general
Algunas actividades; pueden relacionarse con un grupo de
objeto de costo
Esto quiere establecer una jerarqua de resultados
Considere las metas del proyecto y la diversidad dentro de
los objetos de costo al determinar el correcto nivel de
detalle
Ejemplos de Objetos de Costo
Farmacuticos
Productos: Antigripal 10, Antigripal 25, etc.
Agrupacin de Productos: Gastos de Mercadeo de Antigripal
Clientes:Mayoristas, pequeos minoristas.
Ferrocarril
Productos: Carga general Montreal-Chicago, automviles
Sostenimiento: Reportes Legales y Financieros, Capacidad
Ociosa
Banca
Servicios: Cuentas Personales, prstamos a empresas >$10 mm
Clientes: Personas, grandes Empresas.
Telefona
Servicios: Servicio telefnico tradicional
Clientes: Residencial, pequea empresa, gran empresa
Sostenimiento: Capacidad Ociosa
Recursos Requeridos
Equipo multi-funcional
Lder del Proyecto
Involucramiento continuo del equipo
Analistas dedicados
Apoyo externo:
Entrenadores, facilitadores, consultores
Seleccin de un software ABC
Recursos, tiempo y alcance estn interrelacionados. Un cambio en uno de ellos
tiene efecto sustancial en los otros

Un miembro del equipo debe venir del rea de sistemas

Los miembros del equipo deben participar desde el inicio y consistentemente a
lo largo del tiempo para asegurar una perspectiva variada e informada
profundamente
El equipo deber estar compuesto primordialmente por gente de las reas de
lnea.
Los analistas deben ser de finanzas, familiarizados con la contabilidad general y
el uso de nmeros, tambin se requiere que tengan habilidades en computacin
y manejo de Base de Datos.
El software se puede seleccionar entre los comercialmente disponibles.
Paso 2
Anlisis de
Recursos,
Actividades e
Inductores
RECURSOS
$$$
ACTIVIDADES
$$$
OBJETOS DE COSTO
$$$
Personal
Equipos
Edificios
Procesar documentos
Procesar cosas
Transportar
Contratar personal
Vender
Servicios
Otros (Capacidad Ociosa)
INDUCTOR
DE ACTIVIDADES
INDUCTOR
DE RECURSOS
RECURSOS INDUCTOR USOS
EQUIPOS Horas Operativa en uso, en
preparacion, en
mantenimiento,
operativa sin uso
EDIFICIOS Metros Cuadrados Oficinas, Almacenes,
produccion
Analisis de
Actividades
RASTREO DE COSTOS
COMENZAR ANALIZANDO RECURSOS Y
ACTIVIDADES.
IDENTIFICAR LAS RELACIONES OPERATIVAS Y
LOS RESULTADOS.
DIBUJAR UN DIAGRAMA DE RELACIONES.
CONSTRUIR UN SISTEMA QUE CAPTE LAS
RELACIONES FINANCIERAS Y OPERACIONALES.
EL SISTEMA USA LOS DATOS OPERACIONALES
PARA RASTREAR LOS COSTOS A LAS
ACTIVIDADES Y A LOS OBJETOS DE COSTO.
IDENTIFICAR LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA:
INCLUIR: EQUIPOS,
INSTALACIONES, COSTOS
EXTERNOS Y PERSONAL
IDENTIFICAR EL USO DE LOS
PRINCIPALES RECURSOS
IDENTIFICAR LOS INDUCTORES DE
RECURSOS
ANLISIS DE RECURSOS
INDUCTOR DE RECURSO: UNA MEDIDA DE LA CANTIDAD DE
RECURSO CONSUMIDO POR LA ACTIVIDAD
LOS COSTOS EXTERNOS INCLUYEN SERVICIOS E ITEMS
TALES COMO: FLETES, UTILES, MATERIALES DIRECTOS,
CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO
a. DEBEN IDENTIFICARSE TODAS LAS
MQUINAS O EQUIPOS SIGNIFICATIVOS Y
SUS ACTIVIDADES
b. POR LO GENERAL LA MQUINA O EQUIPOS
REALIZAN 4 ACTIVIDADES:
ESTAR OPERANDO
EN MANTENIMIENTO
EN PREPARACIN O AJUSTE
ENCONTRARSE OPERATIVA PERO SIN USO
c. DEBE TOMARSE UNA DECISIN CON
RESPECTO A LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
DISPONIBLE TOTAL DE LOS EQUIPOS O
MQUINAS
RECURSOS
Equipos o Mquinas
TODO EQUIPO O MAQUINARA IMPORTANTE
QUE CONSUME RECURSOS, SEA DE PLANTA O
DE OFICINA, DEBE SER IDENTIFICADO E
INCLUIDO EN EL ANLISIS DE ABC

HAY DIFERENCIA ENTE LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA TOTAL DISPONIBLE TERICA Y LA
PRCTICA. LA CAPACIDAD DISPONIBLE
TERICA ES 24 HORAS AL DA, 7 DAS A LA
SEMANA Y 52 SEMANAS AL AO
EQUIPOS O MQUINAS
EQUIPOS O MQUINAS
LA CAPACIDAD DISPONIBLE PRCTICA DEPENDE DE LA
REALIDAD DE LA ORGANIZACIN Y DE SUS
REQUERIMIENTOS

ESTO INCLUYE SUPUESTOS DE CAPACIDAD
EFECTUADOS AL COMPRAR EL EQUIPO, LOS RETOS AL
NEGOCIO QUE MOTIVAN EL ABC Y EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIN

POR EJEMPLO, SI SOLO SE TRABAJA UN TURNO Y
ESTO SE MANTENDR; O SI EXISTEN PICOS DE
DEMANDA A SER ATENDIDOS
SE DEBEN TOMAR TODOS LOS GASTOS CONTROLABLES QUE SE
ENCUENTREN DENTRO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
LOS GASTOS DEBEN ESTAR UBICADOS EN LOS DEPARTAMENTOS
EN LOS QUE SE ORIGINARON.
TODAS LAS DISTRIBUCIONES Y CARGOS DENTRO DE LA
CONTABILIDAD GENERAL, DEBEN SER REMOVIDOS ANTES DE
ASIGNAR LOS GASTOS A LAS ACTIVIDADES.
UNA VEZ QUE LAS CUENTAS DE LA CONTABILIDAD GENERAL ESTN
LIBRES DE CUALQUIER DISTRIBUCIN CONTABLES, STAS PUEDEN
SER CARGADAS DIRECTAMENTE AL SOFTWARE DE ABC.
LA CONTABILIDAD GENERAL
INDUCTORES DE RECURSOS
Mano Obra Directa Depreciacin Alquiler edificio
Mantenimiento
mquina
Preparar mquina Procesar Ordenes
INDUCTOR
? ? ?
Cada recurso identificado en la contabilidad general como
parte del anlisis debe tener un inductor de recurso y cada
recurso debe ser asignado a las actividades que lo consumen.
Solo un inductor de recurso por cada recurso y un inductor
de actividad por cada actividad.
Inductor es una medida que representa capacidad y habilidad
Es necesario entender las caractersticas de variabilidad para
identificar el inductor correcto
Nivel de detalle de la Actividad
PROCESOS
ACTIVIDADES
TAREAS
ACCIONES
ORGANIZACION
En el ABC estamos
buscando actividades que
representen un consumo
material de los recursos
Las actividades deben estar
a un nivel de detalle en el
cual haya una buena
definicin y que permitan
ser medidas
Anlisis de Actividades
DEFINCION DE ACTIVIDAD

Un grupo de tareas, que cumplen
la misma funcin, comparten
el mismo inductor y
consumen los mismos recursos
Anlisis de Actividades Humanas - identificar
y clasificar actividades en una Organizacin
Identificar:
Las actividades dentro de cada departamento - por qu y
bajo qu circunstancias se realizan.
Qu tan frecuente y para quin se ejecuta la actividad.
Los recursos consumidos al hacer la actividad.
Qu factores determinan o inducen la actividad o recurso.
Definicin de Actividad: Un conjunto de tareas en la misma
funcin, con el mismo inductor y con la misma intensidad de
uso del recurso.

Anlisis de Actividades: La identificacin y clasificacin de
las actividades en una organizacin.
Anlisis de Actividades Humanas -
identificar y clasificar actividades en una
Organizacin
Involucra determinar qu actividades son
realizadas dentro de cada departamento, cunta
gente las realiza, cunto tiempo dedican, qu
recursos usan, qu datos operacionales reflejan
mejor su desempeo y qu valor tiene cada
actividad para la organizacin.
El anlisis de actividades se desarrolla con
entrevistas, cuestionarios y observacin.
Inductor de Actividad
Procesar Ordenes
No. de Ordenes?
Inductor de Actividad:

Una medida de frecuencia e
intensidad de la demanda
colocada sobre la actividad por
los objetos de costo (u otra
actividad)
Se usa para asignar los costos de
las actividades a los objetos de
costo (u otras actividades)
Slo un inductor de recurso por cada recurso y
un inductor de actividad por cada actividad.

Inductor es una medida que representa
capacidad y habilidad.

Es necesario entender las caractersticas de
variabilidad para identificar el inductor correcto.
Ejemplos de Actividades e Inductores
ACTIVIDAD INDUCTOR TIPO
Mantenimiento preventivo
Facturar a clientes
Inspeccionar rutas
Operar tren de lnea principal
Operar tren local
Vagones en tren
Vagones no usados
Desarrollar nueva tarjeta de crdito
Llamadas de servicio al cliente
Cobranzas en mostrador
Clasificar cheques
Cobrar cheques
No. Horas de operacin
No. facturas
No. kilmetros de riel
No. toneladas por kilmetro
No. carros detenidos
No. carros hora
No. carros hora
No. horas
No. llamadas
No. de trans. En mostrador
No. cheques
No. cheques

Interna
Cliente
Interna
Producto
Producto
Producto
Sostenimiento
Producto
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente


Ejemplos de Actividades e Inductores
TIPO de actividad se refiere al receptor de las unidades del
inductor de la actividad. Puede ser :
Interna o reasignada : Actividades que respaldan o
permiten otras actividades; no estn directamente
relacionadas a objetos de costo
Producto : Actividades empleadas para producir productos
o servicios a ser facturados
Cliente : Actividades que son conducidas para mantener o
mejorar la relacin comercial con el cliente.
Sostenimiento : Actividades elegidas por la organizacin o
que son requeridas, que no estn directamente
relacionadas con productos o servicios a cliente.
Plantilla de Anlisis de Actividades
Dispositivo para bsqueda, no intenta ser altamente
preciso.
Completarlo para cada gerente / supervisor y los
contribuidores individuales (IC) que reportan directamente
a ellos.
Identificar todas las actividades principales (5%).
Completar % de tiempo dedicado a cada actividad.
Identificar el inductor de cada actividad
PARA SER USADO CUANDO SE REALICEN LAS
ENTREVISTAS DE ANALISIS DE ACTIVIDADES.
Los contribuidores individuales (CI) son personas que no
realizan trabajo de supervisin a otras personas.
Los gerentes realizan trabajos de supervisin de personas y
trabajos de contribuidor individual.
Plantilla de Anlisis de Actividades
El trabajo de supervisin
incluye asignar trabajo a
contribuidores
individuales, seguimiento
de su desempeo,
manejo de problemas y
evaluaciones del
personal, reclutamiento,
etc.
Anlisis de Actividades -
Grupos de Trabajo
Tiempo
parcial
V
a
c
a
n
t
e

Las ramas o clusters son grupos de personas formados por el
supervisor y los contribuidores individuales
PLANILLA FUNCION GERENTE
HOJA ____
DE ____
Nombre de Actividad
Individuo o grupo % % % % % % % % % %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total % Actividad
Nombre
Inductor
UNA PLANTILLA POR CADA RAMA DENTRO DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
UN DEPARTAMENTO DE USUALMENTE UN CENTRO DE
COSTO EN LA CONTABILIDAD
CUANDO VARIAS PERSONAS HACEN EL MISMO TRABAJO
ES MEJOR AGRUPARLAS.
1. COMPLETE LOS NOMBRES DE QUIENES TRABAJAN EN
CADA DEPARTAMENTO.
2. LISTE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.
3. COMPLETE EL PORCENTAJE DE TIEMPO POR
PERSONA-ACTIVIDAD.
4. IDENTIFIQUE LOS INDUCTORES DE LAS ACTIVIDADES.
ANLISIS DE ACTIVIDADES
Paso 3
Crear el
Diagrama de
Flujo de Costos
Objetivo del Diagrama de Flujo de Costos
Para:
Sintetizar y definir las actividades encontradas en
el anlisis de actividades, con un nivel de detalle
apropiado.
Mostrar el flujo operacional entre actividades,
procesos y objetos de costo.
Identificar dnde existe relacin de los inductores
- por ejemplo, No, de pedidos procesados para un
cliente especfico.
El Diagrama de Flujo de Costo es la arquitectura del
modelo ABC
Produccin
Servicio
Cliente
Mercadeo Estrategia
Ventas
Desarrollo
Nuevos
Productos
PRODUCTOS CLIENTES
SOSTENIMIENTO
DEL NEGOCIO
El propsito del Diagrama de Flujo de Costos es organizar la
informacin e identificar las relaciones operacionales.
Visitas
Clientes
$
$
$ $
Productos Servicios Servicio al Cliente Sost. Negocio
$
$
$
$ $
$ $
$
$
$
$
$
$
$
Enfoque por Procesos
E
n
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A
B
C

Senda de
asignacin
de costos
EL ENFOQUE DE PROCESOS COMO EL ABC
DESCRIBEN ACTIVIDADES, PERO CONFIGURAN LA
INFORMACIN DE DIFERENTE FORMA
Mapa de Relacin de Procesos
P
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G
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(1) Gerencia
Decisiones /
polticas /
procedimientos
(2) Marketing
Estrategias /
polticas
(3) Planeamiento
Proyectos
Mercado /
competencia
Poltica /
econmica
Estudios de
mercado
Clientes /
ventas
Mercado /
tecnologa
DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS
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Mantenimiento
Produccin Almacenaje
Cont. Calidad
(4) Produccin
Des. Prod. Nvo
Ventas As. Tcnica
(5) Ventas y
Desarrollo
Pag. Prov.
Produccin Almacenaje
Cont. Calidad
(6) Abastecimiento
Documentos
de pago a
proveedores
A. Procesam.
Rec. pedidos Despacho
E. Document.
(7) Proc. De Pedidos
PLAN DE VENTA Y MERCADEO
Mapa de Relacin de Procesos
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(9) Sistemas (10) P. Adm.
Req.
Tecnologa
Sop.
desarrollos
Necesidades Servicios
Toda organizacin procesa trabajo. El trabajo es realizado
cuando las actividades son usadas para convertir estmulos
en resultados.
Los estmulos se pueden originar fuera de la organizacin (ej.
Proveedores) o dentro de ella. Los resultados pueden ser
entregados fuera de la organizacin (ej. Clientes) o dentro de
esta. Los estmulos y entregas que ocurren dentro de la
organizacin son con el propsito de ser usados por otra
actividad (ciclo de conversin)
Mapa de Relacin de Procesos
Las actividades que ocurren dentro de la misma cadena de
impulsos o entregas se entiende que forman parte de un
Proceso.

En cada organizacin hay diferentes tipos de Procesos que
tienen como finalidad conducir el trabajo en la organizacin.

El Mapa de Relacin de Procesos documenta que procesos
existen y la forma en la que interactan.
Todas las actividades dentro de una organizacin ocurren
dentro de un Proceso.
Organice hojas de Anlisis de Actividades
por Departamento
Reconcilie hojas de Anlisis de Actividades por departamento
Muchas herramientas de software ABC requieren identificar
las actividades por departamento
Muchas empresas tienen datos financieros, disponibles
rpidamente, por departamento o centros de responsabilidad.
Es crtico alinear adecuadamente el recurso financiero.
Por ejemplo : Compensacin al personal con las actividades
Si su organizacin est estructurada por lneas de procesos,
entonces agrupe la data del anlisis segn corresponda
SINTETICE INDUCTORES Y ACTIVIDADES
CLAVES POR DEPARTAMENTO
LAS ACTIVIDADES PUEDEN SER AGRUPADAS:

-CUANDO HAY ACTIVIDADES POCO MATERIALES

-CUANDO NO SE REQUIERE VISUALIZARLAS
SEPARADAMENTE

-CUANDO TIENEN LA MISMA INTENSIDAD

-CUANDO LAS DIFERENCIAS SON MNIMAS

-CUANDO EL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD ES EL MISMO

EL DICCIONARIO DE ACTIVIDADES DEBE SER ACTUALIZADO
PARA REFLEJAS CAMBIOS EN ACTIVIDADES O INDUCTORES
SINTETICE INDUCTORES Y ACTIVIDADES CLAVES POR
DEPARTAMENTO
SI LOS GERENTES REGIONALES DE VENTAS TIENEN
ACTIVIDADES SIMILARES, SUS DEPARTAMENTOS
PUEDEN SER AGRUPADOS

EN ESTE CASO, SE CONSUME MENOS TIEMPO Y SE
MEJORA LA CLARIDAD DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE
COSTOS

LOS NOMBRES Y CDIGOS DE LAS ACTIVIDADES E
INDUCTORES SON USADOS PARA LA DOCUMENTACIN
Y PARA EL SOFTWARE DE ABC

EL FORMATO DEL NOMBRE ABREVIADO DEPENDE
USUALMENTE DEL SOFTWARE
RELACIONE ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES CON
OTROS DEPARTAMENTOS
Hay una hoja de actividades por cada departamento
Para registrar las relaciones entre actividades,
departamentos y objetos de costo (el origen y destino de
cada actividad) es til el uso de notas Post It
Esta forma de trabajo da flexibilidad para cambios durante la
discusin del diagrama de flujo de costos
Dado que las actividades fluyen hacia los objetos de costo,
estos ltimos son ubicados en la parte inferior del diagrama
de flujo de costos.
As como en el caso de los departamentos, los objetos de
costo similares pueden ser agrupados en el diagrama de
flujo de costos.
Paso 4
RECOLECCION
DE DATA
Data requerida
1. Para asignar el costo de los departamentos a las
actividades.
2. Para asignar actividades a otros departamentos y/o otras
actividades.
3. Para asignar actividades a los Objetos de Costo.
4. Costo directo de productos y/o clientes.
5. Volumen e ingreso por cliente y producto.
Recuerde que cada relacin entre actividades y departamentos u objetos
de costo en el Diagrama de Flujo de Costos es un dato puntual.

Cuntos:
- Kilmetros? - Metros cuadrados?
- Pedidos? - Horas Mquina? Horas Hombre ?

La eleccin del inductor de la actividad define la unidad de medida del
costo de la actividad
1a. PARA ASIGNAR COSTOS DE DEPARTAMENTOS
A ACTIVIDADES
Departamento: Regin de Ventas
CUENTA / MONTO
ACTIVIDAD / INDUCTOR
Asignacin de costo
Las asignaciones de costos son hechas usando inductores de recurso
para repartir los gastos de los departamentos entre las actividades
relevantes realizadas por el departamento
Por ejemplo, el inductor de recurso horas mquina, podra ser usado para
asignar costos del equipo para corridas, ajustes, etc.
Similarmente, el inductor de recurso nmero de personas podra ser usado
para asignar el costo de la gente a las actividades departamentales.
1A. Para asignar costos de departamentos a
actividades: use la plantilla de recoleccin de
datos
DEPARTAMENTO FUENTE:__________________ COMPLETADO POR:
CUENTA FUENTE:__________________________ FECHA: __________
INDUCTOR: _______________________________
ACTIVIDAD INDUCTOR $$
DESTINO CANTIDAD o %
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
__________________ __________________ __________________
COSTO TOTAL CUENTA: __________________
1A. Para asignar costos de
departamentos a actividades
En muchos casos, los gastos contables pueden importarse
directamente al software ABC
En otros casos la data debe ser redefinida, ya que los datos
de la contabilidad contienen cuentas con asignacin arbitrarias
que tienen que ser ajustadas
El desarrollo de data que no est directamente disponible de
los sistemas del negocio se realiza mejor mediante el uso de
una hoja de clculo
Estas hojas de clculo pueden ser luego importadas por la
mayor parte de los software disponibles, sirviendo tambin
como documentacin permanente de la fuente de data,
inductores y suposiciones hechas
1A. PARA ASIGNAR COSTOS DE DEPARTAMENTOS A
ACTIVIDADES
LAS ACTIVIDADES RASTREADAS DESDE OTROS DEPARTAMENTOS
DEBEN SER ASIGNADAS EN LA MISMA FORMA
DEPARTAMENTO: Reg. Ventas 1
Asignacin de costo
CUENTA / MONTO
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
ACTIVIDAD / INDUCTOR
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
Procesar
NOMINA
Proveedor
ESPACIO
1A. Para asignar costos de
departamentos a actividades
Las actividades rastreadas a departamentos
destino son tratadas de manera similar a las
cuentas del departamento; ellas deben ser
distribuidas a las actividades del
departamento; ellas deben ser distribuidas a
las actividades del departamento usando un
inductor de actividad
1A. Para asignar costos de departamentos
a actividades
Una vez determinada la distribucin de las actividades de
soporte a los departamentos de destino, la asignacin entre
las actividades de cada departamento tiene que ser
determinada.
Esto puede ser hecho usando el mismo inductor o un
inductor secundario especfico al departamento
El desarrollo de data que no esta directamente disponible de
los sistemas del negocio se realiza mejor mediante el uso de
una hoja de calculo.

Estas hojas pueden ser luego importadas por la mayor parte
de los software disponibles, sirviendo tambin como
documentacin permanente de la fuente de data, inductores
y suposiciones hechas.
CALCULAR EL COSTO DE LA ACTIVIDAD
COMPLETANDO LA TABLA
DEPARTAMENTO: VENTAS Regin 2 DATA DEL INDUCTOR
CUENTA VALOR INDUCTOR
30 salarios
40 Alquiler vehculo
100 Comisiones
101 Bonos
400
60
40
25
# personas
# personas
# personas
# jefes
Proveedor espacio
Proces. planilla
15
10
# m2
# personas
Costo Total $550
ACTIVIDAD# PERSONAS JEFES M2
Cisitar clientes
Supervisar
Proc. Docs.
Visitas antigr.
6.6
0.4
2
1
0.2
0.4
1.4 5000
1 2 5000
Medir los recursos
Medir la actividad
Inductor o Drivers : define la unidad de medida del costo de la actividad
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Visitar cliente
Supervisar
Proc. Docs.
Visitas Antigr.
TOTAL $400 $60 $40 $25 $15 $10 $550
Driver


Calcular el Costo de la Actividad
complementando la tabla
Categora de Cuentas
DESARROLLARLO ?
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Visitar cliente 264 39.6 26.4 2.5 6.6 339.1
Supervisar 16 2.4 1.6 5 0.4 25.4
Proc. Docs. 80 12 8 17.5 1.5 2 134.5
Visitas Antigr. 40 6 4 1 51
TOTAL $400 $60 $40 $25 $15 $10 $550
Driver
10/
40
10 / 6 10 / 4
2 /
12.5
15 10


Resultados - Categora de Cuentas
3. Para relacionar actividades
departamentales con Objetos de Costo
ACTIVIDAD / INDUCTOR
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
_______ ______
Vis. Clientes /
No. Visitas
Depto. Regin de Ventas 1
Cliente 1
Cliente 2
Producto A

Los indicadores de cantidades por
objeto de costo deben tambin ser
recolectadas para estas actividades.
Por ejemplo, No. visitas de ventas,
por cliente
Las actividades rastreadas directamente a objetos de costo fueron
tambin identificadas en el Diagrama de Flujo de Costos.
Fuentes y Mtodos para Recoleccin de
Data
Contabilidad General **
MRP / base datos ventas / sistema facturacin **
Hojas de Anlisis de Actividades.
Registros manuales
Reglamentos base / definitivo
Encuestas / muestras de periodos registrados
Estimados hechos por gente informada
Mejores estimados - respaldados con anlisis de
sensibilidad
** En lo posible, proviene de los sistemas de Informacin.
Paso 5
CONSTRUYENDO
EL MODELO ABC
Sistema de
Cmputo
Registros
Manuales
Anlisis de
Actividades/Proceso
Produccin A
Produccin B
Marketing y ventas
MRP
SAP
Oracle
Excel
Estimados
Reportes
Hoja de clculo
Herramienta EIS
Impresos
Base de Datos ABC
ABC es primeramente un proceso
analtico
El software de ABC es slo un recurso
habilitador
ABC es medicin de Costos.
La complejidad, el proceso operativo y
la estructura de costos Deben definir
los requisitos del software.
NO AL REVS!
Paso 6
INTERPRETACION
Y ANALISIS
Mtodo

Verificar que toda la data no-
financiera concuerde con las fuentes
originales

Asegurar que los resultados de los
flujos de operaciones, entre
actividades y/o objetos de costo,
sean lgicos

Comprobar con los gerentes de
departamentos si el costo de las
actividades es razonable
Propsito
Reconciliar los resultados con el Estado de Ganancias y Prdidas
Asegurar que la data operacional sera la correcta
Fomentar credibilidad y aceptacin en los resultados
Asegurar que el
resultado de los
objetos de
costo tengan
sentido
Verificar que el
resultado
financiero total
concuerde con
el de la
contabilidad
general
Actividad Inductor Costo
Total
Costo
Unitario
Visita clientes locales
# visitas locales 2,170,796 2,737
Visita grupo ventas # visitas promoc. 2,127,647 404
Costeo flete milla paleta # millas paleta 1,035,546 0.14
Recuperar cajas perd. # cajas perdidas 843,869, 7
Ingresar pedido cliente # pedidos 661,389 369
Visita clientes nacional. # visitas nacionales 565,971 1,674
Cobrar a clientes # pedidos 499,689 279
Pagar reclamos promoc. # reclamos 395,342 200
Recoger paletas # paletas 305,769 50
Tramitar embarque # pedidos 203,903 114
Aprobar crditos # crditos 170,123 121
Costeo flete entrega # pedidos 167,546 93
Ingresar notas de cred. # crditos 154,539 110
Oportunidades de mejoras en las utilidades
pueden ser identificadas analizando los
costos de las actividades

Identifique y priorice cules actividades
podran ser eliminadas o mejoradas mediante
mtodos de rediseo de procesos
Actividades en proceso: Inductor Costo
Aprobar crditos # Crditos 170,123
Cobrar cuentas # pedidos 499,689
Costear flete entrega # pedidos 167,546
Ingresar notas de crdito # Crdito 154,539
Ingresar pedidos de clientes # pedidos 661,389
Costear flete paleta milla # Paleta X Millas 1,035,546
Recoger cajas perdidas # Cajas perdidas 843,869
Recoger paletas # Paletas 305,769
Pagar reclamos promocionales # Reclamos 395,342
Documentar despacho # pedidos 203,903
Proceso: Proceso de completar pedidos: COSTO TOTAL
$4,437,716
ESCALA DE VALOR DE ACTIVIDADES PARA PRIORIZAR
ACCIONES

1. LA ACTIVIDAD GENERA VALOR O ES NECESARIA PERO
RECIBE POCOS RECURSOS - HAY QUE AUMENTAR
RECURSOS
2. LA ACTIVIDAD GENERA VALOR Y RECIBE LOS RECURSOS
ADECUADOS
LA ACTIVIDAD ES NECESARIA PERO DEMASIADO COSTOSA -
HAY QUE REDUCIR EL CONSUMO DE RECURSOS PARA BAJAR
COSTOS
LA ACTIVIDAD GENERA VALOR O ES NECESARIA PERO SE USA
DEMASIADO - REDUZCA LA CANTIDAD DE TRANSACCIONES
LA ACTIVIDAD NO AADE VALOR Y DEBERA SER ELIMINADA
B
A
J
O

A
L
T
O

Asigne equipos de mejora de desempeo
basados en oportunidades detectadas
Actividad Costo
($m)
Escala de Valor
Visitas Clientes nacionales
Fletear paleta-millas
Recoger paletas
Costeo flete entrega
Visitas promocin
Ingresar pedido de cliente
Cobrar a clientes
Pagar reclamos promoc.
Preparar docum. Embarque
Ingresar notas de crdito
Visitas clientes locales
Recuperar cajas perdidos
Aprobar crditos
566
1,035
306
170
2,128
661
500
395
204
155
2,171
844
167
1 gastar ms
2 OK
2 OK
2 OK
3 reducir costo
3 reducir costo
3 reducir costo
3 reducir costo
3 reducir costo
3 reducir costo
4 red. Induct.cant.
4 red. Induct.cant.
5 eliminar
Proceso de completar pedidos en PharmaCo
CUNTO CONTRIBUYEN LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS A LA UTILIDAD?

CUNTO CONTRIBUYEN LOS CLIENTES A LA
UTILIDAD?

CMO ESTOS RESULTADOS SE RELACIONAN CON
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN:

DESEMPEO FINANCIERO
PROPSITO DE SERVICIO
ESTRATEGIA Y OBJETIVO DE MERCADEO
OTROS OBJETIVOS NO - FINANCIEROS
Ingresos por Ventas
Menos: Materiales
Actividades de Producto
Costos de Grupos de
Productos (Marcas)
= margen contribucin de Productos
menos: Actividades de servicio al Cliente
= margen contribucin de Clientes
menos:
Actividades de Sostenimiento
Cargos miscelneos
= UTILIDAD
$92,595,000
10,549,000
10,106,000
27,044,000
$44,896,000
9,478,000
$35,418,000
6,584,000
5,701,000
$23,109,000
100%
49%
38%
25%
ANTIGRIPAL 25 Antigripal de 25 unidades Cantidad Producida: 20,000
Actividad Unidades Inductor Costo/ Costo Costo
Inductor Inductor Total Unitario
Cambios en lnea de envasado 6 Corridas de envasado 3.086 18.514 0,93
Producir lotes slidos 14 lotes de productos slidos 5.182 72.552 3,63
Cambios produccin dsis solidas 5 corridas de prod. Slidos 3.172 15.859 0,79
Envasar productos slidos 20,000 cajas de prod. Slidos 3 67.473 3,37
Ensayos para lotes de produccin 56 lotes x ingredientes 649 36.359 1,82
Probar frmulas qumicas 36 frmulas qumicas 1.643 59.141 2,96
Probar empaques recibidos 37 recibos de material de emp. 811 30.012 1,50
Hacer notas de cambio de ingeniera 4 cambios 1.283 5.133 0,26
Programar produccin 6 corridas de envasado 1.024 6.142 0,31
Costo de materiales 20,000 24 480.000 24,00
COSTO TOTAL de - Antigripal de 25 unidades 791186 39,56
Total Ingreso por Ventas 3620052 181,00
Margen de contribucin a nivel de unidad de producto 2828866 141,44
CLIENTE: A10 ValuLand
Contribucin
Descripcin CANTIDAD PRECIO COSTO INGRESO MARGEN
Antialrgico 10 unid. 1.200 136,50 22,60 163.800 136.685 83%
Antialrgico 25 unid. 480 254,80 38,90 122.304 103.632 85%
Peditrico 25 unid 4.680 91,00 18,82 425.880 337.814 79%
Peditrico lquido 100 ml. 1.680 91,00 36,24 152.880 91.830 60%
Antigripal 10 unid. 840 109,20 21,50 91.728 73.665 80%
Antigripal 25 unid. 720 182,00 39,56 131.040 102.557 78%
Antigripal liq. 100 ml. 240 182,00 56,88 43.680 30.029 69%
Antitusgeno 25 unid. 240 182,00 37,09 43.680 34.777 80%
Antitusgeno liq. 100 ml. 320 182,00 48,59 58.240 42.691 73%
Calmante extra 100 unid. 3.280 209,30 46,20 686.504 538.256 78%
Calmante extra 25 unid. 3.980 100,10 20,68 396.396 314.492 79%
Calmante extra 50 unid. 480 177,45 33,19 85.176 69.243 81%
Calmante regular 100 unid. 2.800 141,05 30,74 394.940 308.870 78%
Calmante regular 25 unid. 3.600 68,25 16,51 245.700 186.265 78%
Calmante regular 50 unid. 380 118,30 25,52 42.588 33.403 78%
SUBTOTAL PRODUCTOS 24.880 3.004.536 2.404.209 78%
Paso 7
Integracin en
el proceso
gerencial
Requerimientos Stakeholder
- Clientes
- Accionistas
- Empleados, entre otros.
Administracin de
Procesos

Desempeo Humano

Roles y
responsabilidades
IN OUT
Organizacin
- Metas
- Medidas
- Resultados

Procesos
- Metas
- Medidas
- Resultados

Actividades
- Metas
- Medidas
- Resultados
Plan
Estratgico
C
A
L
I
D
A
D

T
I
E
M
P
O

C
A
N
T
I
D
A
D
/
C
A
P
A
C
I
D
A
D

Medicin de
Desempeo
Scorecard
Diseo
Organizacional y
compensacin
Mejores
Prcticas
ABC - ABM
DESEMPEO
Facilitado por los
Sistemas
Planeamiento y Anlisis de Desempeo
Simulacin de mejora de procesos
Priorizar iniciativas de mejora
Presupuestos por Actividades y Procesos
Costeo por Metas
Cotizacin y Precios
Eliminacin de Productos
Anlisis de Mercado por Segmentos
Costo y Optimizacin de Capacidad Instalada
Justificacin de Inversin en Capital
Anlisis de Hacer Vs. Comprar
Planeamiento de Contenido del Costo
Anlisis de Ciclo de Vida
GERENCIA DEL DESEMPEO

SEGUIMIENTO DESEMPEO DE PROCESO
RESULTADOS POR ACTIVIDAD Y PROCESO
RENTABILIDAD POR CLIENTE Y PRODUCTO
ELIMINACIN DE PRODUCTOS
COSTO Y ECONOMA DE LA CALIDAD
ANLISIS DE INDUCTORES DE COSTO
GERENCIA DE CADENA DE PROVEEDOR
BENCHMARKING Y MEJORES PRCTICAS
ELIMINACIN DE ACTIVIDADES SIN VALOR
ANLISIS DE TENDENCIAS
ANLISIS DE VARIACIONES
TIENE SU ORGANIZACIN PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPLEJOS?

TIENE SU ORGANIZACIN NUMEROSOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS Y ENCAJA EN EL PERFIL 80/20?

TIENE SU ORGANIZACIN ACTIVIDADES Y PROCESOS
COMPLEJOS?

TIENE SU ORGANIZACIN SIGNIFICATIVOS COSTOS
INDIRECTOS?

SU ORGANIZACIN ASIGNA LOS GASTOS GENERALES AL
COSTO DE LOS PRODUCTOS SEGN VOLUMEN?

Cuadro 1

PharmaCo.
Estado de Ganancias y Prdidas
1999 ($000)
CALMANTE ANTIGRIPAL ANTIALRGICO PEDITRICO ANTITUSGENO
TOTAL
COMPAA
Ventas Brutas $

Descuentos
61,850

5,758
110.3%

10.3%
8,600 110.3% 9,450 110.3% 19,000 110.3% 3,200 110.3% 102,100 110.3%
Ventas Netas

Materiales
Mano de obra directa
Gastos Generales
56,092

6,190
569
7,138
100.0%

11.0%
1.0%
12.7%

Margen Brutos

Gastos de Ventas
Gastos de Mercadeo
Programas de Mercadeo
Gastos de Administracin
Investigacin y Desarrollo
Distribucin
42,194

4,216
915
10,722
3,253
1,902
1,115
75.2%
Margen de Contribucin

Cargos Corporativos
Gastos Financieros
18,315

1,963
1,490

Utilidad antes de Impuestos 14,862

Falta terminar est en pag 4 de PharmaCo. Cuadro 1


Haga doble click dentro del cuadro para acceder a las
respuestas del ejercicio Pharmaco de la formulacin de los
Siete Pasos ABC