Presentacin PowerPoint

Comportamiento
Organizacional
12a. Edicin

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Captulo 9Liderazgo Efectivo: Fundamentos
Preparado por
Argie Butler
Universidad deTexas A&M
Captulo 9: PowerPoint 9.1
1. Establecer las diferencias centrales entre liderazgo y
administracin
2. Describir el rol del poder y del comportamiento
poltico en el proceso de liderazgo
3. Describir tres modelos del liderazgo de legado: el de
los rasgos, el de la Teora X/Teora Y y el conductual
4. Explicar y aplicar el Modelo del Liderazgo
Situacional
5. Explicar y aplicar el modelo del liderazgo
impulsado por el tiempo de Vroom Jago
Captulo 9: PowerPoint 9.2
Qu es liderazgo
Leadership
Desarrollar ideas y visin
Tomar
decisiones
difciles
acerca de
recurso
humano y
otros
Vivir bajo
valores que
apoyen esas
ideas y visin
Influenciar a otros para
que las acepten como parte
de su comportamiento
Captulo 9: PowerPoint 9.3
CATEGORA PUNTO DE VISTA
CONTEMPORNEO
PUNTO DE VISTA
TRADICIONAL
Proceso de
pensamiento
Determinacin
de la direccin
Origina
Se enfoca en las
personas
Ve hacia el exterior
Visin
Crea el futuro
Ve el bosque
Inicia
Se enfoca en las cosas
Ve hacia el interior
Planes operacionales
Mejora el presente
Ve los rboles
Captulo 9: PowerPoint 9.4
CATEGORA PUNTO DE VISTA
CONTEMPORNEO
PUNTO DE VISTA
TRADICIONAL
Relaciones
con empleados
Mtodo de
operacin
Practica el
empowerment
Asocia
Confa y desarrolla
Efectividad
(hace las cosas
correctas)
Genera cambio
Atiende clientes
y compradores
Controles rigurosos
Subordina
Dirige y coordina
Eficiencia
(hace bien las cosas)
Administra el cambio
Atiende a la alta
gerencia
Captulo 9: PowerPoint 9.5
Usted jams lograr que las personas lo sigan
y jams podr guiar si no administra su propia
vida y si no puede actuar en una forma moral
y tica en todos los entornos. Esto no significa
que tenga que ser perfecto. Lo que significa es
que la integridad personal es una
caracterstica fundamental que permitir que
las personas lo sigan.
Michael E. Moroone
Director, Presidente y Director de operaciones de
Auto Nation
Captulo 9: PowerPoint 9.6
Cmo utilizan los Lderes el
Poder
Poder
legtimo
Poder de recompensa
Poder
Experto
Poder
coercitivo
Poder Referente
Captulo 9: PowerPoint 9.7
Comportamiento Poltico
I mplica los intentos que hacen los individuos por influir en el
comportamiento de otros y en el curso de los acontecimientos
que ocurren en la organizacin con el propsito de proteger
sus intereses personales, satisfacer sus necesidades y avanzar
hacia sus metas.
Polticas organizacionales
I mplican acciones de las personas, los equipos, o los lderes
que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y
otros recursos para obtener los resultados que se prefieren
Captulo 9: PowerPoint 9.8
Maniobrabilidad La persona conserva la flexibilidad
y nunca se compromete del todo
con una posicin o programa
determinado.
Tomar consejo La persona es muy cautelosa para
solicitar o dar consejos
Comunicacin La persona jams comunica todo.
En cambio, retiene la informacin
o, en ocasiones, la divulga con
cautela, o ambas cosas.
Captulo 9: PowerPoint 9.9
Confianza Cuando el indiviuo ha tomado una
decisin, siempre debe dar la impresin
de que sabe lo que est haciendo, aunque
no lo sepa.
Compromiso La persona acepta el compromiso slo
como una tctica a corto plazo, mientras
sigue presinando para avanzar su agenda
Siempre el jefe Un entorno de amistad social limita el
poder del lder; por consiguiente, el lder
siempre mantiene un sentido de distancia
y separacin con sus subordinados.
Captulo 9: PowerPoint 9.10
Impulsores del comportamiento poltico
Desacuerdo sobre las metas
Ideas diferentes acerca de la organizacin y sus problemas
Informacin diferente de la situacin
Procesos de toma de decisiones y medidas de
desempeo son inciertas y complejas
Sistema de recompensa que lo
respalde
Captulo 9: PowerPoint 9.11
Lineamientos para reducir los
problemas del comportamiento poltico
Desarrollar metas y normas tan claras y especficas
como sea posible.
Vincular los resultados de acciones especficas y el
desempeo con las recompensas
Realizar revisiones profesionales y estructuradas que
incluyan ejemplos especficos del desempeo observado
y dar explicaciones del sistema de calificacin.
Reconocer que existe la poltica en la evaluacin y hacer
que el tema sea punto focal de discusiones permanentes
en toda la organizacin
Captulo 9: PowerPoint 9.12
Rasgos del Modelo de Liderazgo
Inteligencia
Impulsados al logro
Integridad
Madurez y
mbito
Rasgos de
los ms
exitosos
lderes
Capitulo 9: PowerPoint 9.13
Lineamientos gerenciales: Rasgos
inadecuados
No hay un patrn consistente entre los
rasgos y la efectividad del lder
Las caractersticas fsicas estn ms
relacionadas a factores situacionales
El liderazgo es ms complejo de lo que se
asume
Captulo 9: PowerPoint 9.14
Supuestos de la Teora X
Las personas son inherentemente perezosas y,
por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de
incentivos.
Las metas naturales de las personas van en contra de las de
la organizacin; por tanto, es necesario controlar a los
individuos por medio de reglas y una administracin formal,
con el fin de asegurarse de que estn trabajando hacia las
metas organizacionales.
Debido a sentimientos irracionales, las personas son
bsicamente incapaces de una auto-disciplina y de tener el
dominio de s mismas.
La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la
responsabilidad y, por encima de todo, quiere seguridad
Captulo 9: PowerPoint 9.15
Supuestos de la Teora Y
Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el
trabajo.
El trabajo debe ser una fuente de satisfaccin
Los empleados trabajaran en su auto-direccin y control al
servicio de las metas con las que estn comprometidos a
alcanzar
La persona promedio que aprende, bajo condiciones
apropiada, no solo acepta sino busca la responsabilidad
Imaginacin, ingenuidad y creatividad en solucin de
problemas organizacionales es ampliamente distribuida
entre la poblacin
Captulo 9: PowerPoint 9.16
Los supuestos de la Teora Y son ms ampliamente
aceptadas por los gerentes en Estados Unidos
Enfoque gerencial de nivel superior hacia abajo
para alcanzar metas aun es comn
La Teora Y es crtica en cuanto liderar el
conocimiento de los empleados
Los supuestos son muy influyentes en el liderazgo
contemporneo y pensamiento gerencial
Captulo 9: PowerPoint 9.17
Modelo conductual de Liderazgo
Se enfoca en lo que los lideres realmente hacen y cmo lo hacen
Consideracin
Es el grado en el que el lder establece con sus subordinados
relaciones que se caracterizan por la confianza mutua, la
comunicacin bilateral, el respeto a las ideas de los
empleados y la empata con sus sentimientos.
Estructura Inicial
Es el grado en el que un lder define y prescribe los roles de
los subordinados para establecer y alcanzar metas dentro de
sus respectivas reas de responsabilidad
Captulo 9: PowerPoint 9.18
Cundo es efectiva la Consideracin?
Tareas de rutina
previenen la
satisfaccin del
trabajo
Los seguidores buscan un
liderazgo participativo
Los miembros
del equipo deben
aprender algo
nuevo
Los seguidores
sienten que debe
existir un estatus
mnimo de
diferencia entre
ellos y el lder
El involucramiento de los
empleados en la toma de
decisiones afecta su
desempeo
Captulo 9: PowerPoint 9.19
Cundo es efectiva la Estructura Inicial?
La presin por los resultados
es impuesta por alguien ms
que no sea el lder
Los empleados
cuentan con el
lder para
obtener direccin
e informacin
Ms de 12
empleados
reportan al lder
Los empleados estn
predispuestos hacia el
liderazgo directivo
Las tareas
satisfacen a
los
empleados
Captulo 9: PowerPoint 9.20
Diagnosticar circunstancias en las que la
consideracin y la estructura inicial pueden ser
efectivas
Los gerentes efectivos pueden estar alto tanto en
consideracin como en estructura inicial al
mismo tiempo
Este modelo da poca consideracin a los
factores situacionales en los que la relacin
lder-subordinado ocurre
Captulo 9: PowerPoint 9.21
Modelo de Liderazgo Situacional
Comportamiento de las tareas
Incluye utilizar la comunicacin unilateral, explicar con claridad
las obligaciones y deberes, decrles qu deben hacer y cundo,
dnde y cmo hacerlo.
Comportamiento de las relaciones
Incluye utilizar la comunicacin bilateral, escuchar, alentar e
involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles
apoyo emocional
Preparacin de los seguidores
La habilidad de establecer altas pero alcanzables metas
relacionadas a las tareas y voluntad para aceptar la
responsabilidad de alcanzarlas
El estilo de liderazgo debera ser determinado
segn, que tan listos estn los seguidores
Captulo 9: PowerPoint 9.22
Modelo de Liderazgo Situacional

Model
(Figura 9.2) (Parte I)
FOLLOWER READINESS
Alto
R4
Capaz,
dispuesto
Y confiado
Moderado
R3
Capaz, pero
no dispuesto
o inseguro
R2
Incapaz, pero
dispuesto o
confiado
Bajo
R1
Incapaz, no
dispuesto o
inseguro
Dirigido
seguidores
Dirigido
Lder
Fuente: P. Hersey, et al. Management of Organizational Behavior: Leading Human
Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 182. Copyright 2001,
Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission.
Captulo 9: PowerPoint 9.23
Modelo del Liderazgo Situacional

(Figura 9.2) (Parte II)
LEADERSHIP BEHAVIOR
S3 S2
Comparte ideas y
facilita la toma de
decisiones
Explain decisions
and provide
opportunity for
clarification
Bajo en
relaciones
y tareas

S4
Rechaza la
responsabilid
ad por
decisiones e
implementaci
ones
S1
Da
instrucciones
especficas y
supervisa
comportamient
os de cerca
(Bajo) (Alto)
Comportamiento de tareas
(Comportamiento directivo)
Alto en
relaciones
bajo en
tareas
Alto en tareas
y en relaciones
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(
A
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)

(
B
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j
o
)


Captulo 9: PowerPoint 9.24
Uso de estilos en el Modelo de
Liderazgo Situacional
Estilo Delegador Estilo Directivo
Se utiliza cuando el
seguidor est
preparado
Se utiliza cuando el
seguidor no est
preparado
Estilo Participativo Estilo Persuasivo
Se utiliza cuando el
seguidor esta
altamente
preparado
Utiliza cuando el la
preparacin del
seguidor est
moderadamente
baja
Captulo 9: PowerPoint 9.25
Lineamientos gerenciales del Modelo
de Liderazgo Situacional
Modelo fcil de comprender con
recomendaciones claras
Debe monitorear constantemente el nivel de
preparacin de los empleados
El estilo debera ser cambiado para adecuarse a
las cambiantes situaciones
Captulo 9: PowerPoint 9.26
Lineamientos gerenciales
Modelo de Liderazgo situacional
Dificultad en dirigir la preparacin en diferentes
niveles
La preparacin del seguidor es la nica variable de
contingencia utilizada
Algunos lderes no pueden adaptar los estilos en las
situaciones facilmente
No est apoyada por investigacin cientfica
Captulo 9: PowerPoint 9.27
Modelo del Liderazgo VROOM-JAGO
Estilo de decidir
Estilo de consultar de manera
individual
Estilo de consultar al equipo
Estilo de facilitar
Estilo de delegar
Prescribe las opciones del lder entre cinco estilos de liderazgo basados en
siete factores situacionales, reconociendo los requerimientos de tiempo y los
costos asociados con cada estilo
Cinco estilos centrales
Captulo 9: PowerPoint 9.28
Variable situacionales
Importancia de la decisin
Importancia del compromiso
Expertise del lder
Probabilidad de un
compromiso
Apoyo del equipo
Competencia del equipo
Captulo 9: PowerPoint 9.29


Nota: La lnea punteada
significa que no es un
factor
























































































































H Decidir
Delegar
Consultar al equipo
H
H
H
L
H L
L
L
Facilitar
H
H
L
L
Consultar de manera
individual
Facilitar
Consultar grupo
Decide
Facilitar
Consultar individualmente
Delegate
Facilitar

















L
L
L Decidir
Decidir
H
H
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Vroom-Jago Time-Driven Leadership Model (Tabla 9.5)
L
H
L
H
H
L
H
Fuente:
Vroom, V.H.
Leadership y
decision-
making.
Organizational
Dynamics,
Spring 2000,
82-94.
Captulo 9: PowerPoint 9.30
Lineamientos gerenciales
Modelo Vroom Jago
Consistente con el conocimiento del grupo y
las conductas del equipo
Con el diagnstico correcto, los lderes
pueden fcilmente juntar su estilo de acuerdo
a la demanda de la situacin
Captulo 9: PowerPoint 9.31
Lineamientos gerenciales
Modelo Vroom-Jago
La mayora de subordinados desean participar en la
toma de decisiones relacionadas al trabajo sin
importar la recomendacin del modelo
Ciertas competencias del lder son crticas para la
efectividad del estilo de liderazgo
Se asume que las decisiones son un solo proceso ms
que un ciclo o parte de una solucin ms larga
Captulo 9: PowerPoint 9.32
1. Visite la pgina www.intuit.com. D clic en About Intuit y
despus en Intuit Operating Values. Lea los 10 valores
operantes. Qu conceptos de liderazgo presentados en este
captulo se ilustran en esos valores operantes? Tales valores son
congruentes con la discusin de Steve Bennet en la s3eccin de
Aprender de la experiencia? Explique.
2. Con base en las cinco fuentes de poder presentadas en el texto del
captulo, Cules se ilustran en la seccin de Aprender de la
experiencia sobre Steve Bennet? Relacione los comentarios u
observaciones especficos acerca de l con cada fuente de poder
identificada.
3. Piense en un gerente para quien haya trabajado. Cmo lo
evaluara en trminos del punto de vista contemporneo del
liderazgo frente al punto de vista tradicional de la administracin
basado en las dimensiones, que se muestran en la Tabla 9.1?
Captulo 9: PowerPoint 9.33
4. Piense en una organizacin en la que haya trabajado. Qu impulsores del
comportamiento poltico puede identificar?
5. Piense en un gerente con el que haya trabajado. Este gerente haca
evaluaciones polticas del desempeo o cosas para minimizar la poltica en el
proceso de evaluacin del desempeo? Explique con ejemplos especficos.
6. Con base en la seccin de Competencia personal relacionada con Doug Conant,
Qu ejemplos especficos de las propuestas de la Teora X y Teora Y puede
identificar para l? Justifique sus interpretaciones.
7. En la seccin de Competencia para la diversidad se presentan extractos de los
puntos de vista de Carol Bartz acerca de cmo son las cosas para las mujeres
que ocupan puestos en el nivel superior y de sus consejos para las mujeres qu3e
aspiran a progresar en las organizaciones. Con base en el Modelo del
Liderazgo Situacional, qu estilo o estilos de liderazgo representa ella?
Relacione su(s) comentario(s) especfico(s) con cada uno de los estilos que
haya identificado.
Captulo 9: PowerPoint 9.34
8. Basado en la seccin de Competencia para la comunicacin relacionada
con Michelle Miller, qu comportamientos y decis9ones tomadas por ella
reflejan elementos del Modelo de Liderazgo Situacional?
9. Basndose en un problema situacional en el cual usted era un miembro
del equipo o el lder, se utiliz el estilo de liderazgo apropiado conforme a
una evaluacin en el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de
Vroom-Jago? Use la Tabla 9.5 como gua.
10. Suponga que lo han elegido como lder de equipo formado por otros
cuatro compaeros de clase. La tarea del equipo es preparar un ensayo
de 10 pginas sobre el modelo del liderazgo conductual y, a continuacin,
presentarlo a todo el grupo. Este proyecto representa 30 por ciento de la
calificacin del curso. Cmo podra servirle a usted, como lder del
equipo, el modelo VroomJago? Qu limitaciones le impone este
modelo? Como lder del equipo.
Captulo 9: PowerPoint 9.35
Personal Power Inventory: Power Matrix (Figure 9.3)
IV. Poder
moderado
I. Mucho
poder
III. Ningn
Poder
II. Poco
poder
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70
Visibilidad Poca Mucha
I
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M
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h
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Captulo 9: PowerPoint 9.36
1. Cmo caracterizara usted a Mosbacher en trminos del punto
de vista tradicional de la administracin? Utilice la Tabla 9.1
para desarrollar su evaluacin.
2. Qu tipos fuentes de poder interpersonales se reflejan en los
comentarios de Mosbacher? D ejemplos especficos de sus
observaciones que se relacionen con cada tipo de poder
identificado.
3. Basado en el modelo de liderazgo de la Teora X/Teora Y,
Cmo describira a Mosbacher?
4. Cmo evaluara a Mosbacher en relacin con el modelo de
liderazgo conductual?