Gesti n

de proyectos
Diego Carbonell
Temario
Historia de gestin de proyectos
Aspectos bsicos de gestin de proyectos
Un proyecto sin gestin
Pasos en la gestin de un proyecto
Gua del PMBOK
Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
Mesopotamia
Obras civiles e i ngeni er a hi dr ul i ca
(Equi pos de trabajo con profesi ones)
Imper i o Romano
Constr ucci n de calles, acueductos y col i seos
(Control de costos, ti empos y soluci ones nor malizadas)
Campaas mil i tares
Entran en juego muchos elementos de gesti n
(Objetivos, gesti n de RRHH, log sti ca, r i esgos, fi nanci aci n y etc.)
2da Guer ra mundi al
Se avanzo en tcni cas de admn
de proyectos y se convir ti en
di sci pl i na de i nvesti gaci n
T ecnolog a Gesti n Gesti n de proyectos Proyectos
- Telgrafo
- Telfono
- Pr i mer computadora
- Automvil es
- Aeropl anos
- Pr i mer base datos
- Adam Smi th
- Frederi ck W. Tayl or
- Henr y Fayol
- Henr y Gantt
- Teor a XY Mc Gregor
- Esti maci n costos paramtr i ca
- Diagrama Gantt
- Mtodo Monte Carl o
- Hoover Dam
- Manhattan
- Canal de Panam
Antes de 1958
T ecnolog a Gesti n Gesti n de proyectos Proyectos
- I BM 7090
- Fotocopi adora XEROX
- UNI X
- Mi cr osoft
- I SO
- Total Quali ty
- Gl obali zaci n
- Gesti n de l a cali dad
- PMI
- Contr ol de i nventari o
- Pl aneaci n de requeri mientos MP
- Apol l o 11
- ARPANET
1959 - 1979
T ecnolog a Gesti n Gesti n de proyectos Proyectos
- PC
- Wi reless
- Buscador MOSAI C
- Pl ani fi caci n de recur sos
- Admon de recursos
- Organi zaci n Matr i ci al
- PM Software para PC
-Boeing 777
-Transbordador espaci al
Chall enger
- Canal Engl i sh-France
1980 - 1994
T ecnolog a Gesti n Gesti n de proyectos Proyectos
- I nternet
- Intranet
- Sistemas TI
- Cadena Cr i ti ca
- ERP
- PMBOK (PMI )
- Iridium
- Y2K
1995 - Ahora
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Historia de gestin de proyectos
Aspectos bsicos de gestin de proyectos
Un proyecto sin gestin
Pasos en la gestin de un proyecto
Gua del PMBOK
Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
Que es un proyecto?

Es un conjunto de actividades
i nter relaci onadas or i entadas a un fi n,
con una duraci n estableci da.
Que si gni fi ca tener xito en un proyecto?

Cumpl i r con los objetivos
dentro de la especi fi caci ones
tcni cas, de costos, y de ti empo.
A que responde un proyecto?
Qu?
Como?
Porqu?
Para que la Gesti n de Proyectos?
Admini strar
tareas, recur s os y
cos tos de una
manera efi caz.
Mejorar la comuni caci n
y l a coordi naci n entre
tareas, respons abl es,
ti empos.
Reduci r el
ti empo en l a
ejecuci n de
pr oyectos
+ + =
Mejor
Gesti n
de proyectos
Di mensi ones
de un proyecto
Proyecto
Di mensi n
T cni ca
Conoci mientos tcni cos de reas
Di mensi n
gesti n
No es visi bl e, pero determina el xito
del pr oyecto
Di mensi n
humana
Relaci ones i nterpersonales,
sol uci n de confl i ctos
Exitosos
16.2
T er minados
52.7
Cancelados
31.1
Probabi l i dad de xito de un proyecto
Fuente: Standi s h Gr oup - 1994
Y como evoluci ono? Standish Group 1998
xito Cancelados Terminados
1994 16% 31% 53%
1995 27% 40% 33%
1998 26% 28% 46%
2000 28% 23% 49%
2003 34% 15% 51%
Causas de fracaso de un proyecto Standish Group 1998
Causas de fracaso %
1. Falta de input de usuarios 12,8
2. Req. y especificaciones incompletas 12,3
3. Cambios en req. y especificaciones 11,8
4. Falta de respaldo ejecutivo 7,5
5. Incompetencia tecnolgica 7,0
6. Falta de recursos 6,4
7. Falsas espectativas 5,9
8. Objetivos no claros 5,3
9. Tiempos no realistas 4,3
10. Nuevas tecnologas 3,7
Otros 23,0
Receta para el xito de un proyecto Standish Group 1998
Receta del xito: CHAOS 10 (1998) %
1 - Respaldo ejecutivo 18,0
2 - Usuarios involucrados 16,0
3 - Experiencia del project manager 14,0
4 - Objetivos de negocio claros 12,0
5 - Alcances mnimos 10,0
6 - Infraestructura de software estndar 8,0
7 - Requerimientos "base" en firme 6,0
8 - Metodologa formal 6,0
9 - Estimaciones confiables 5,0
10- Otros criterios (hitos pequeos, mejor planificacin, staff) 5,0
Ciclo de vida genr i co de un proyecto
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Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
Un proyecto
normalmente puede ser..
o ge
Fase de de entacin
Desconcie
4. Per i odo de despelote i ncontrolado
5. Bsqueda i mplacable de culpables
6. Slvese qui en pueda!
7. Casti go ejemplar a i nocentes
8. Recuperaci n del opti mismo perdi do
9. T er minaci n i nexpl i cable del proyectos
10. Condecoraci n y premios a los no parti ci pantes
Yo no quiero
lo anterior


Que debo de hacer?
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Conclusiones
36
Equi l i brar
estos tres
conceptos
Planear
Organi zar
Segui miento
T areas
Gesti n de
proyectos
Identi fi car
Programar
Recur sos Recur sos
mbi to
Program.
Recur sos
Equi l i brar 3 conceptos bsi cos
mbi to
I ntervalos de tareas necesari os para
cumpl i r objeti vos del pr oyecto.
Program.
I ndi ca el ti empo y l a secuenci a
de cada tarea, as como
duraci n total del pr oyecto.
Recur sos
Pers onas y/o equi pos que reali zan
o faci l i tan l as tareas. Directamente
relaci onado con costos generados
Segui miento y ajus te
de tareas para refl ejar,
preveni r y contr ol ar l os
cambi os.
Aspectos i mpor tantes en la Gesti n de Proyectos?
Admini strar Comuni caci n
Planeaci n y
or gani zaci n
+ + =
Mejor
Gesti n
de proyectos
Manejo de l a
i nfor maci n a
todo ni vel
I ncl uye tareas,
duraci n y relaci n
entre tareas y
recur s os.
Y cuales son los pasos
en la gestin de proyectos?
Pasos en la gesti n de proyectos
Defi ni ci n del proyecto.
Segui miento y manteni miento.
Cier re del proyecto
Se debe garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
El plan del proyecto es la herramienta principal de la Gestin de Proyectos.
2 Plan del proyecto.
1
3
4
Defi ni ci n del proyecto
Objeti vos
Saber que se i ntenta l l evar a cabo y porqu, el pr oyecto estar bajo contr ol en todo momento.
Medi r en trminos de ti empo, costo, cali dad y canti dad; determinado fecha fi nal del pr oyecto.
Evaluar facti bi l i dad y reali dad de l os objeti vos


Recur s os
Que recur sos (pers onas y/o equi pos) se encuentran di sponi bl es para alcanzar l os objeti vos?


Li mites de pr ogramaci n
Cuanto ti empo para fi nali zar el pr oyecto?
Cuales son l os hi tos y l as fechas l i mite del pr oyecto?
1
Plan del proyecto
2
Ncl eo de l a Gesti n de Pr oyectos.
Defi ne el mbi to, l os recur s os y l a pr ogramaci n.
Defi ne factores
Como cuntas y cules son l as tareas a reali zar, qui n l as va a reali zar, el costo esti mado de cada tarea,
l a secuenci a de tareas y precedentes, l a duraci n esti mada y l a duraci n total del pr oyecto.


Cons ol i daci n del pr oyecto
I denti fi car todas l as tareas
Determinar dependenci as entre tareas.
I ndi car deli mitaci ones de tareas y pr oyectos
Especi fi car l as fases y l os hi tos.
Recordar tareas repeti ti vas (reuni ones semanales, i nfor mes, etc.)
Plan del proyecto
2
Divis i ones del pr oyecto
Cada objeti vo es una i ntenci n, un deseo; l as tareas materi ali zan y permiten alcanzar l os objeti vos.
La agr upaci n l gi ca de tareas que compl eta un paso i mpor tante se determina fase
La concl usi n de una fase del pr oyecto s e denomina hi to (aconteci miento si gni fi cati vo que marca el
pr ogreso del pr oyecto).


Tareas
Representa el trabajo real del pr oyecto y es l a estr uctura del pr oyecto.
Defi ni r el tamao adecuado de l as tareas:
-Si son l argas, pueden ocul tar tareas cor tas que se deben compl etar y contr ol ar i ndependi entemente.
-Si son cor tas, pueden ser tr i viales y confundi r el pl an del pr oyecto al di fi cul tar l a gesti n de tareas
i mpor tantes.
-Para esti mar el ti empo de l as tareas bsese en su experi enci a, l a de otr os y en regi str os o
documentos
Plan del proyecto
2
Fases (Tareas resumen)
Gr upo de tareas relaci onadas.
Al di vidi r el pr oyecto en fases:
Centrarse en aspectos ms generales.
Ver el fl ujo l gi co de l as tareas.
Determinar si faltan tareas de una fase.
Reali zar un i nfor me a ni vel detall ado y a ni vel gerenci al.
Defi ni r tareas en orden l gi co y agr uparl as para l l evar a cabo todas l as perteneci entes a una fase al
mismo ti empo o secuenci almente.


Con determinar fases
Depende l a fecha de comienzo o de fi n de una tarea de l a fecha de comienzo o de fi n de otra?
Que tareas dependen de esta tarea? Que otras tareas deben esperar a que comience o acabe esta para
poder comenzar?
Plan del proyecto
2
As oci aci n de tareas a fechas especi fi cas
Las deli mitaci ones pueden ser fl exibl es o i nfl exibl es.
Fl exibl es permiten el re-calcul o automti co de l as fechas de comienzo y fi n de tareas vincul adas en una
secuenci a.
I nfl exibl es asoci an una tarea con una fecha espec fi ca.
El pr oyecto resul ta perjudi cado por no comenzar o fi nali zar en una fecha espec fi ca.


Hitos
Tareas que no necesi tan trabajo real.
I ndi can el pr i nci pi o o el fi n de una fase o tarea.
Objeti vos pr ovisi onales que se uti l i zan para contr ol ar el pr oyecto.
Plan del proyecto
2
Segui miento y manteni miento del pr oyecto


I mpor tante mantenerse i nfor mado, el pl an ayuda a di r i gi r y defi ni r el pr oyecto anali zando l o bueno y l o
malo.
Reali zar segui miento del pr ogreso, comparando datos reales con esti maci ones or i gi nales.
Revisar factores relati vos a l os recur sos, el mbi to y l a pr ogramaci n para equi l i brar l as pr i or i dades.
I denti fi car l os pr obl emas que pueden desviar el pr oyecto de l a pr ogramaci n.
Anali zar l as necesi dades de l os recur sos a l o l argo del pr oyecto. P.ej. Sobreasi gnaci n de tareas.
Reali zar cambi os que ayuden a alcanzar antes l os objeti vos del pr oyecto.
Segui miento y manteni miento
3
I mpor tante manteners e i nfor mado
el pl an ayuda a di r i gi r y defi ni r el pr oyecto anali zando l o bueno y l o malo.
Reali zar segui miento del pr ogreso, comparando datos reales con esti maci ones or i gi nales.
Revisar factores relati vos a l os recur sos, el mbi to y l a pr ogramaci n para equi l i brar las prioridades.


I denti fi car l os pr obl emas que pueden desviar el pr oyecto de l a pr ogramaci n.
Anali zar l as necesi dades de l os recur s os a l o l argo del pr oyecto. P.ej. Sobreasi gnaci n de tareas.
Reali zar cambi os que ayuden a alcanzar antes l os objeti vos del pr oyecto.
Cier re del proyecto
4
Comparar el pl an or i gi nal con el pr oceso real del pr oyecto.
Anali zar l os pr obl emas e i denti fi car reas para futuras mejoras.
Documentar y almacenar toda l a i nfor maci n relaci onada con el pr oyecto.
Funci ones bsi cas de la gesti n
IMPLEMENT AR
pr oveer,
organi zar
COORDINAR
delegar,
l i derar
EVALUAR
contr ol ar,
repr ogramar
PLANEAR
concebi r,
preveer,
pr oponer
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Pasos en la gestin de un proyecto
Gua del PMBOK
Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
Gu a del PMBOK
Project Management Body of Knowledge
El PMBOK es una col ecci n de pr ocesos y reas de conoci miento
generalmente aceptadas como l as mejores pr cti cas dentr o de l a
gesti n de pr oyectos.


El PMBOK es un estndar reconoci do i nternaci onalmente (I EEE Std
1490-2003) que pr ovee l os fundamentos de l a gesti n de pr oyectos
que s on apl i cabl es a un ampl i o rango de pr oyectos, i ncl uyendo
cons tr ucci n, s oftware, i ngeni er a, etc.
Gu a del PMBOK
Project Management Body of Knowledge reconoce
5 gr upos de procesos bsi cos


1. I ni ci aci n:
2. Pl ani fi caci n:
3. Ejecuci n:
4. Segui miento y Contr ol :
5. Ci erre:
9 reas de conoci miento comunes


1. Gesti n de l a I ntegr aci n del Pr oyecto
2. Gesti n del Al cance del Pr oyecto
3. Gesti n del T i empo del Pr oyecto
4. Gesti n de l os Cos tos del Pr oyecto
5. Gesti n de l a Cali dad del Pr oyecto
6. Gesti n de l os Recur s os Humanos del Pr oyecto
7. Gesti n de l as Comuni caci ones del Pr oyecto
8. Gesti n de l os Ri esgos del Pr oyecto
9. Gesti n de l as Adqui s i ci ones del Pr oyecto
reas de conoci miento



Descr i ben los conoci mientos y las pr cti cas
de la di recci n de proyectos que toda gesti n
de proyectos debe gesti onar.
Gesti n de
la Integraci n
I ncl uye l os pr ocesos requeri dos para
asegurar que todos l os di vers os
elementos del pr oyecto estn
coordi nados de manera pr opi a


Desarr ol l ar el Acta de Consti tuci n del Pr oyecto
Desarr ol l ar el Pl an para l a Direcci n del Pr oyecto
Dir i gi r y Gesti onar l a Ejecuci n del Pr oyecto
Moni torear y Contr ol ar el Trabajo del Pr oyecto
Cerrar el Pr oyecto o l a Fase
Gesti n del
Alcance
I ncl uye l os pr ocesos requeri dos para
asegurar que el pr oyecto conti ene todo
el trabajo necesari o, para compl etar el
pr oyecto con xito

Recopi l ar l os Requi si tos
Defi ni r el Al cance
Crear l a Estr uctura de Desgl ose del Trabajo (EDT)
Veri fi car el Al cance
Contr ol ar el Al cance
Gesti n del Alcance
Ejempl o de estr uctura de desgl ose de trabajo organi zada por fases
Gesti n de
T i empos
I ncl uye l os pr ocesos necesari os para
asegurar la completi tud del pr oyecto a
ti empo

Defi ni r l as Acti vidades
Secuenci ar l as Acti vidades
Esti mar l os Recur sos para l as Acti vidades
Esti mar l a Duraci n de l as Acti vidades
Desarr ol l ar el Cr onograma
Contr ol ar el Cr onograma
Gesti n de T i empos
Ejempl o de cr onograma
59
Basta que 3 etapas tengan
pr obabi l i dad de no ser
desarr olladas en el ti empo
previsto, y esto puede bajar la
pr obabi l i dad del cumpl i miento
entre un 90% y un 70% en
ti empo.
Gesti n de
Costos
I ncl uye l os pr ocesos necesari os para
asegurar que el pr oyecto s ea terminado
dentr o del presupuesto aprobado

Esti mar l os Costos
Determinar el Presupuesto
Contr ol ar l os Costos
Gesti n de la
Calidad
I ncl uye l os pr ocesos requeri dos para
asegurar que el pr oyecto d
sati sfacci n a l as necesi dades que l o
defi ni eron.

Pl ani fi car l a Cali dad
Reali zar el Aseguramiento de Cali dad
Reali zar el Contr ol de Cali dad.
Gesti n de
recur sos humanos
I ncl uye l os pr ocesos necesari os para
reali zar el us o ms efectivo de las
per sonas i nvolucradas en el pr oyecto.

Desarr ol l ar el Pl an de Recur sos Humanos
Adqui r i r el Equi po del Pr oyecto
Desarr ol l ar el Equi po del Pr oyecto
Gesti onar el Equi po del Pr oyecto.
Gesti n de la
comuni caci n
I ncl uye l os pr ocesos requeri dos para
asegurar que el pr oyecto conti ene todo
el trabajo necesari o, para compl etar el
pr oyecto con xito

1. Evitar i ntermedi ari os.
2. I mpl e. de l nea abi erta.
3. Reuni ones docum. y efecti vas


I denti fi car a l os I nteresados
Pl ani fi car l as Comuni caci ones
Distr i bui r l a I nfor maci n
Gesti onar l as Expectati vas de l os I nteresados
I nfor mar el Desempeo
Gesti n del
Riesgo
Es el pr oceso s i s temti co de i denti fi car,
anali zar y responder a los r i esgos del
pr oyecto.

Pl ani fi car l a Gesti n de Ri esgos
I denti fi car l os Ri esgos
Reali zar Anli si s Cuali tati vo de Ri esgos
Reali zar Anli si s Cuanti tati vo de Ri esgos
Pl ani fi car l a Respuesta a l os Ri esgos
Dar segui miento y Contr ol ar l os Ri esgos.
Gesti n de las Adqui si ci ones
I ncl uye l os pr ocesos requeri dos para
adqui r i r los bi enes y ser vici os, para
l ograr el alcance del pr oyecto, desde
fuera de l a organi zaci n reali zadora

Pl ani fi car l as Adqui si ci ones
Efectuar l as Adqui si ci ones
Admini strar l as Adqui si ci ones
Cerrar l as Adqui si ci ones
Ini ci aci n Plani fi caci n Ejecucin Segui miento y Contr ol Cier re
1. Gesti n de la Integraci n del
Proyecto
1.1 Desarr ol l ar el Acta de
Cons ti tuci n del Pr oyecto
1.2 Desarr ol l ar el Pl an paral a
Direcci n del Pr oyecto
1.3 Dir i gi r y Gesti onar l aejecuci n
del Pr oyecto
4.Moni tor i zar y Contr ol ar el

5.Reali zar el Contr ol I ntegrado de
1.6 Cerrar Pr oyecto o Fase
Cambi os
trabajo del Pr oyecto
2. Gesti n del Alcance del Proyecto
1. Recopi l ar requi si tos
2. Defi ni r el Al cance
3. Crear EDT
4. Veri fi car el Al cance
5. Contr ol ar el Al cance
3. Gesti n del T i empo del Proyecto
1. Defi ni r l as acti vidades
2. Secuenci ar l as acti vidades
3. Esti mar l os Recur s os Acti vid.
4. Esti mar l aDuraci n Acti vid.
5. Desarr ol l ar el Cr onograma
3.6 Contr ol ar el Cr onograma
4. Gesti n de los Costos del
Proyecto
1. Esti mar l os Cos tos
2. Determi nar el Presupuesto
4.3 Contr ol ar l os Cos tos
5. Gesti n de la Calidad del
Proyecto
5.1 Pl ani fi car l aCali dad
5.2 Reali zar el As eguramiento de
Cali dad
5.3 Reali zar el Contr ol de Cali dad
6. Gesti n de los Recur sos
Humanos del Proyecto
6.1 Desarr ol l ar el Pl an de Recur s os
Humanos
2. Adqui r i r el Equi po del Pr oyecto
3. Desarr ol l ar el Equi po del
Pr oyecto
4. Dir i gi r el Equi po del Pr oyecto
7. Gesti n de las Comuni caci ones
del Proyecto
7.1 I denti fi car al os I nteresados
(Stakehol ders )
7.2 Pl ani fi car l as Comuni caci ones
3.Dis tr i bui r l aI nfor maci n
4.Gesti onar l as expectati vas del os 7.5 I nfor mar el Desempeo
i nteresados
8. Gesti n de los Ri esgos del
Proyecto
1. Pl ani fi car l aGesti n Ri esgos
2. I denti fi car l os Ri esgos
3. Reali zar el Anli s i s Cuali . Ri es.
4. Reali zar el Anli s i s Cuanti . Ri es.
5. Pl ani fi car l aRespuestaar i esgos
8.6 Moni tor i zar y Contr ol ar l os
Ri esgos
9. Gesti n de las Adqui si ci ones del
Proyecto
9.1 Pl ani fi car l as Adqui s i ci ones 9.2 Efectuar l as Adqui s i ci ones 9.3 Admi ni s trar l as Adqui s i ci ones 9.4 Cerrar l as Adqui s i ci ones
Relaci n entre reas de Conoci miento y Procesos - PMBOK
El s i gui ente cuadr o muestra l a relaci n entre l os 42 pr ocesos y l as 9 reas de conoci miento de l a Direcci n de Pr oyectos
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Historia de gestin de proyectos
Aspectos bsicos de gestin de proyectos
Un proyecto sin gestin
Pasos en la gestin de un proyecto
Gua del PMBOK
Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
68
Que no te suceda!
di el lder de
ecQ
Como lo diseo el analista
ecibieron los
dores beta
Como to descbi el
consultor de negocios
es instaladas Lo que se le cobro al cliente
comerciatzo Lo que tos clientes
realmente necesit:aban
73
No es posi ble contr olar algo
que no fue planeado.
No si r ve planear si no existe un
contr ol efi caz. As , planeaci n y
contr ol deben ser consi derados
conjuntamente
Er rores relaci onados con las per sonas
Escasa moti vaci n.
Pers onal medi ocre.
Empl eados pr obl emti cos.
Confi ar en l as hazaas.
Aadi r ms pers onal a un pr oyecto retrasado
Ofi ci nas repl etas y r ui dos as.
S ndr ome del only you.
Fr i cci ones entre l os cl i entes y l a parte tcni ca.
Expectati vas poco reali s tas.
Falta de un pr omotor efecti vo del pr oyecto.
Falta de parti ci paci n de l os i mpl i cados (s takehol der).
Cons i deraci ones de pol ti ca antes que desarr ol l o.
I l us i ones.
Er rores relaci onados con el proceso.
Pl ani fi caci n excesi vamente opti mis ta.
Gesti n de r i esgos i ns ufi ci ente.
Fall a de l os s ub-contrati s tas.
Pl ani fi caci n i ns ufi ci ente.
Abandono de l a pl ani fi caci n bajo presi n.
Prdi da de ti empo en el i ni ci o di fus o.
Escati mar en l as acti vidades i ni ci ales.
Dis eo i nadecuado.
Escati mar en el contr ol de cali dad.
Contr ol i ns ufi ci ente de l a di recci n.
Convergenci a prematura o excesi vamente frecuente.
Omiti r tareas necesari as en l a esti maci n.
Pl ani fi car poners e al d a ms adelante.
Er rores relaci onados con el producto y la tecnolog a
Exceso de requeri mientos.
Cambi o de l as prestaci ones.
Desarr ol l adores muy meti cul os os.
Desarr ol l o ms or i entado a l a i nvesti gaci n.
T i res y afl oje en l a negoci aci n.
S ndr ome de l a panacea (o de l a bala de pl ata).
Sobreesti maci n de l as ventajas del empl eo de
nuevas herramientas o mtodos.
Cambi ar de herramientas a mitad del pr oyecto.
Falta de contr ol automti co para vers i ones del
cdi go fuente.
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Un proyecto sin gestin
Pasos en la gestin de un proyecto
Gua del PMBOK
Errores en la gestin de proyectos
Conclusiones
Cada proyecto es un caso ni co,
debe tener un trato espec fi co.
La gestin marca el xito
y/o fracaso de un proyecto
Las personas son lo
ms importante.
Gracias